万科产品系研究

空巢家庭 成功人士
安度晚年 满足心理 需求
以经济型空巢家庭客户为主，对价格较为敏感，倾向户型为紧凑型两房两 厅。
二次或三次臵业 多次臵业
倾向于市中心的小规模社区，大面积高层、小高层住宅周边环境较好的独 栋别墅，对稀缺性资源有较高要求
万科不同目标客群所对应的产品
客户 类别 需求 特征 高层 选择产品 项目名称 金色家园 四季花城 新里程 四季花城 魅力之城 城市花园 魅力之城 金色家园 万科城 新里程 金色家园 城市花园 魅力之城 成 功 人 士 投 资 或 改 善 空 巢 家 庭 安 度 晚 年 后 小 太 阳 家 庭 改 善 居 住 客户 类别 需求 特征 高层 多层、小高层、高层 多层、小高层 小高层、高层 小高层、高层 小高层、高层、花园洋房 高层 高层 多层、小高层、高层 多层、小高层 小高层 高层 高层 高层、花园洋房 联排别墅 独栋别墅 选择产品 项目名称 金色家园 城市花园 四季花城 新里程 魅力之城 万科城 金域兰湾 金色家园 城市花园 四季花城 魅力之城 金色家园 金域兰湾 万科城 万科蓝山、燕南园 十七英里、第五园
职业新锐家庭 (29%)
望子成龙家庭 (31%) 健康养老家庭 (6%)
有着强烈的家庭观念
进行老年人喜欢的安静运动
富贵之家 (9%)
工作忙碌，经常加班，休闲 娱乐活动的层次比其他家庭都 要高很多
“首次购房—首次换房－二次换房－退休用房”的终身购房计划，使得万科将每类客户 需求产品得到专业研究和提升，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次 住宅。客户细分带来的客户群扩大大大延伸了其产品线
房地产企业的发展有三个阶段：产品导向、市场导向和客户导向。 当国内大部分房地产企业，还处在项目开发为主的产品导向阶段以 及市场细分定位的市场导向阶段；万科通过学习其标杆企业－－美 国普而特，已经开始领先其他对手，进入基于客户细分的客户价值 和客户需求导向的阶段。
产品精细化策略
产品精细化，产品线分级，是万科留住客 户的核心竞争力
客户细分,使万科关注客户―首次购房—首次换 房－二次换房－退休用房‖的终身购房计划，带 来的客户群扩大，大大延伸了其产品线。
产品
土地
万科的客户细分——以家庭为核心
万科选定纬度中的“房屋价值，家庭生命周期、家庭收入”三个指标作为细分纬度。 其他纬度作为验证指标或描述指标。 细分的核心纬度是房屋价值。
对土地的战略性控制
万科产品体系研究
万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件
万科产品模式——以客户为导向
延长产品线，锁定终身客户
万科现在“以客户为导向”的操作模式
准确寻找客户群； 发掘客户关注的产品价值；
客户
在产品中贯彻客户价值这一唯一准绳；
通过产品的反馈，不断完善。。
按照收入、生 命周期、价值 取向的分类
经济务实家庭 (25%)
基本情况
收入不是很高，对价 格非常敏感，从现有 的经济能力，未来事 业发展出发来买房 工作3-5年，有一定 的积蓄和经济基础， 成员比较年轻，学历 较高，大部分无孩 收入水平一般，以孩 子为生活核心是这类家 庭的最大特点 有足够经济实力的退 休老人，同时又较为 关心自身的生活。 处于社会中高端阶层， 高学历，高收入，高社 会地位
万科产品体系研究
万科企业发展战略及品牌建设 万科品类规划 万科品类细分 万科案例附件
万科的企业发展战略及品牌建设之路
•核心业务： 大众住宅项目开发
•主营业务： 房地产投资开发与物 业管理 •辅助业务： 酒店、商业街、会所 等社区配套经营
企 业 发 展 战 略 规 划 企 业 品 牌 建 设 历 程
多角度融资
万科认为在城市中心区和亚中心区做项目利润最高，类似金色家园系列最 赚钱，或高档些的金域蓝湾，而且容易复制，因此和中粮、一航等企业合 合并缩减成本和绝对领先 作就是为进入中心区和亚中心区； 万科计算：单位投入成本对利润的贡献率,如投1亿产生多大利润，将万科的 核心竞争力列举对比贡献率，发现其他核心竞争力都不赚钱，而交通和位 臵最赚钱,也即土地，因此相对在城外非资源性用地是不赚钱的，比如而四 季花城四年半时间才赚5.3亿 万科获利来源两种方式：一是土地升值；二是在市场平稳的状态下，保证 每个项目毛利率35%-40%情况下，不断加快资金流转； 万科现与一航等有较大土地储备的公司合作，对方占股60%，万科占股 40% ；
基于“有质量增长”的三大策略选择
产品精细化创新策略
住宅产业化，降低人工成本的比例，改 善成本结构 提高品质和性价比 和谐、自然、生态标准的自主知识产权
城市圈聚焦策略
三大城市圈4.1％的国土，40％的GDP ¼的居民储蓄额，平均水平2倍的人均支出 利用区域发展差异，规避单一市场风险 扩大区域集约投资，发挥整合优势
（1984-1994）
（1994-2004）
企业发展第二阶段
企业发展第三阶段 （2004——） 精细化（做乘法）
开始第二轮扩张，以珠三 角、长三角、环渤海三大 城市圈和几个内陆核心城 市为重点发展区域。力求 形成“全国性思维、本土 化运作”的开发格局。
企业发展第一阶段 多元化（做加法）
专业化（做减法）
•城市中心区——以高密度、高 层建筑为主体，产品地位相对集 中，户型不大，用地规模偏小
金色家园系列 深圳万科金色家园、成都万科金色家园、沈阳万科金色 家园、南京万科金色家园 城市花园系列 上海万科城市花园、深圳万科城市花园、成都万科城市 花园、天津万科城市花园、沈阳万科城市花园、长春万 科城市花园 四季花城系列 深圳万科四季花城、武汉万科四季花城、沈阳万科四季 花城、上海万科四季花城、南昌万科四季花城 自然人文系列 深圳万科17英里花园、深圳万科东海岸、深圳万科金域 蓝湾、深圳万科第五园、上海万科兰乔圣菲、上海万科 蓝山小城、天津万科水晶城、北京万科西山庭院
代表项目： 天景花园 荔景大厦
•产品系：全国建立知 名产品系，异地复制 •物业管理：集中资源 创立物业管理品牌。
•丰富产品线系列 •强势客户管理和品牌内涵 •围绕品牌展开全面的调研 •品牌核心理念的提出 •概括万科品牌的个性 •建立系统品牌传播体系
资料来源：《万科地产品牌发展战略研究报告》
万科战略目标
不同支付能力群体
高 支 付 能 力 健 康 养 老 6% 低
购房核心驱动要素
9% 富贵之家
社 望 会 子 成 新 龙 锐 31% 29% 务实之家25%
房屋价值
青年之家 青年持家 小太阳家庭 后小太阳家庭 中年之家 孩子三代 老年一、二、三代
生命周期
支付能力
万科从客户的收入、生命周期、以及价值取向进 行三方面对客户群细分 五类
客户细分策略
“客户是最稀缺的资源，是万科存在的 全部理由”，主张留住客户一辈子
客户价值
万科的成功正是基于客户价值的成功。在急剧变化的环境中 把握迅速变化的客户价值，这才是企业可持续的核心竞争力
2004年，在万科20周年之际，对未来十年进行了战略 规划。“从以项目运营为核心的方式，转向以客户价值 为中心的运营方式”
客户类别
年轻家庭 小小太阳
基础特征
25-30岁，以经济型客 户为主 25-30岁,以普通职员 和一般管理者为 主，经济水平有 限。通常夫妻中 一人工作轻松 35-39岁，以中层管理 和个体私营业主 为主。通常夫妻 中一人工作相对 轻松 40-45岁，以企业中层 管理者和个体私 营业主为主。通 常家庭生活工作 压力较大 45岁以上，以经济型 客户为主 ——
有老人家庭的直系 （准）空巢中年或老年、老人+中年夫妻、老人＋中年夫妻 代数 家庭年收入 +18 岁以上孩子 收入（包括教育、职务等资源）远高于其他家庭的家庭
富贵之家
务实之家 中年之家
家庭年收入 业主和子女年龄
收入（包括教育、职务等资源）远低于其他家庭的家庭 中年夫妇 + 18-24 岁的孩子
万科对主要客户类别的细分
年轻 家庭
Hale Waihona Puke 首次 臵业首次 臵业多层、小高层 小高层、高层 多层、小高层 小高层、高层 多层、小高层、高层
小 小 太 阳 家 庭
改 善 居 住
小高层、高层 高层 小高层、高层 小高层、高层 高层
小 太 阳 家 庭
改 善 居 住
多层、小高层、高层 小高层、高层
小高层、高层、花园洋房
小高层、高层
万科城
新里程
万科核心产品系列下的客户细分
产 品 系 列
主力细分客户 品类 客户描述 客户细分 购买 原因 投资 投资 35-45岁 40-45岁 35-39岁 45-50岁 25-35岁 25-30岁 35-45岁 40-45岁 35-39岁 30-35岁 45-50岁 30-35岁 改善 改善 改善 空巢 首次 首次 改善 改善 改善 改善 空巢 改善 家庭生命周期 比例 年龄 产 品 系 列 主力细分客户 品类 客户描述 家庭生命周期 青年之家 小小太阳 郊区首次臵业， 青年持家 四 低价 季 三代（孩子） 花 老年一代 园 郊区享受型，改 三代（孩子） 善居住为主 后小太阳 城市郊区，资源 高 稀缺 档 稀 城市稀缺地段 缺 ，占有稀缺资源 客户细分 比例 年龄 50% 25-35岁 20% 25-30岁 购买 原因 首次 首次 商务住宅，周 商务人士 边写字楼密集， 顶级商务人士 商业价值高 金 色 家 园 三代（孩子） 10% 改善居住，配 后小太阳 套齐全 小太阳 中年之家 首次臵业，低 青年之家 总价 青年持家 后小太阳 城 市 城郊改善居住 小太阳 花 环境 小小太阳 园 中年之家 青年持家 40% 40% 10% 85% 15% 20% 30% 30% 5% 5%
生活状态
价格敏感型家庭在生活中 的著多方面都表现的比较节 省 在意生活的品质和享受生 活，娱乐休闲活动最丰富