第4篇领导(11-13章)领导概论、激励、沟通.
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管理学之领导
鲍威尔说，‚每个组织都应该宽容敢于对 皇帝说‘你没有穿衣服的’叛逆者。‛ 曾国藩说，要交诤友、交益友，不能交狐 朋狗友。曾国藩主张对己要严，对友要宽， 尤其主张交友要有雅量，这样如果一时有 意见相左，也会最终不伤和气。
修身
鲍威尔说，‚领导者应该为他人作出表率。无论在军队 还是在平民生活里，组织中的其他人员会效仿领导的榜 样——不是从他的言论中，而是从他的行动中。‛ 所谓‚鲍威尔领导之道‛包括：好奇心、信任、人品、 勇气、忠诚、自信、无私、奉献和同情。鲍威尔在21岁 时学到了至关重要的一点智慧：人会出于好奇心去追随 别人。 哈拉里将之衍生——对于领导者和立志当领导的人来说， 诀窍在于：刺激人们的好奇心，为他们开辟道路，向他 们表明你自己同样是有好奇心的。
成功沟通的标志：信息接受者愿意按照信 息发送者的意图采取相应的行动。 沟通:信息从发送者到接受者的传递过程。
主体 编码 媒体 反馈 译码 接受者 反应
12.1 沟通在管理中的作用
使组织中的人们认清形势。
使决策更加合理和有效。
稳定员工的思想情绪，统一组织行动。 核心：统一信念、形成共识、行动一致
12.1 有效沟通的条件
基本条件 有信息发送者和 信息接受者； 有信息内容； 有传递信息的渠 道或方法。
附加条件 发送者发出的信息应完整 准确； 接受者能接受到完整信息 并能够正确理解； 接受者愿以恰当的形式按 接收的信息采取行动。
关键环节： 编码、译码、媒体（渠道）
这是一个让人心痛的空难案例：1990年1月25日晚上7点 40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空 11277.7米处的高空。飞机上的油量可以维持近2个小时 的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需 不到半个小时的时间，看上去飞机正常降落没有问题。 然而，出现了一系列的耽搁。首先，晚上8点整，肯尼 迪机场管理人员通知52航班由于出现了严重的交通问题， 他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班 的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管 理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前没有批准 飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯 尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中 的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危 机。
周三多管理学(第五版)全集.
决策角色 •企业家 •冲突管理者 •资源分配者 •谈判者
精品课件
8
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
思考题
管理者的角色（续）
人际角色 ➢ 人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所 扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角 色和联络者角色。
信息角色 ➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作 的人具有足够的信息。管理职责的性质决定了 管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别 的单位的信息传递渠道。
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
思考题
管理的定义(续)
国内学者定义：
➢ 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来 协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成 组织目标的过程
——徐国华等（1998）
➢ 组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配 备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活 动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过 程
精品课件
13
管理活动
外国管理思想（续）
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
管理理论的形 成与发展
思考题
小瓦特和博尔顿的科学管理制度
企业组织创新 （精第品1课8章件）
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与 技能
中外管理思 想
管理理论的 形成与发展
思考题
管理的定义
国外学者定义：
➢ 通过其他人来完成工作的艺术
——福莱特（1942）
➢ 管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他 人来有效完成工作的过程
——罗宾斯和库尔塔（1996）
中国早期管理思 想
第十一章领导概论
者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或 力量；（3）领导行为具有明确的目的，可 以通过影响部下来实现组织的目标。
领导者要具有指挥、协调和激励三方 面的作用。
5
指挥作用，是指在组织活动中，需要有
头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹 帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环 境和形势，指明活动的目标和达到目标的 路径。
1.法定性权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应 的法定权力和权威地位。
拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同
时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法 律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这 种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导 行为。
7
2.奖赏性权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重
一、领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大 的领导者都具有某些共同的特性。个人特
性的差异形成了各自不同的风格。20世纪 90年代领导特性理论出现了一些新的观点， 认为领导者确实具有某些共同的特性，但 是领导者的特性并不是先天具有的，而是 经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦 锻炼，才渐渐成为有效领导者的。
增大组织内部的资源配置成本。相对与集 权式领导者，民主式领导者更能为组织培 育21实际越来越需要的智力资本。
12
二、按创新方式划分
（一）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水 平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷
于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘 成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、
10
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者 所谓集权式领导者，是指把管理的制度
领导者要具有指挥、协调和激励三方 面的作用。
5
指挥作用，是指在组织活动中，需要有
头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹 帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环 境和形势，指明活动的目标和达到目标的 路径。
1.法定性权力
法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应 的法定权力和权威地位。
拥有法定权的权威，并不等于就是领导。同
时，应当充分认识到下层甚至普通员工也拥有法 律和规章制度赋予他们的法定权力，他们凭借这 种权力，也可以有效地影响和抵制领导者的领导 行为。
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2.奖赏性权力 奖赏性权力是指个人控制着对方所重
一、领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大 的领导者都具有某些共同的特性。个人特
性的差异形成了各自不同的风格。20世纪 90年代领导特性理论出现了一些新的观点， 认为领导者确实具有某些共同的特性，但 是领导者的特性并不是先天具有的，而是 经过非常努力的学习和在实际中长期艰苦 锻炼，才渐渐成为有效领导者的。
增大组织内部的资源配置成本。相对与集 权式领导者，民主式领导者更能为组织培 育21实际越来越需要的智力资本。
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二、按创新方式划分
（一）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水 平的能力。他们善于创造一种变革的氛围，热衷
于提出新奇的、富有观察力的想法，把未来描绘 成诱人的蓝图，并能用这种想法去刺激、激励、
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第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分
（一）集权式领导者 所谓集权式领导者，是指把管理的制度
第四篇领导[1]
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4．类别：
• 按功能：工具式和感情式；
• 按方法： 书面和口头；
• 按方向：上行、下行、平行与外行；
• 按组织系统：正式沟通与非正式沟通；
• 按是否有反馈行为：单向与双向。
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第四篇领导[1]
二、正式沟通与非正式沟通
1．正式沟通：组织系统内，依据组织规 定的原则进行的信息传递与交流。
（1）特点： 沟通效果好，比较严肃，约束力强，
第四篇领导[1]
三、领导方式理论
（一）利克特的4种管理方式
Ⅰ、专制—命令式 Ⅱ、温和—命令式 Ⅲ、协商式 Ⅳ、群体参与式*
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第四篇领导[1]
（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
从不成熟的
被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、 地位 从属、少自知之明
到成熟的
能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、 地位显要、有自知之明且能自控
易于保密，保持权威性； 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。
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第四篇领导[1]
（2）主要形式有：
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第四篇领导[1]
2．非正式沟通：
正式系统外的沟通
（1）特点：
速度快、形式不拘、效率高、可满足 职工需要；
难于控制、信息易失真、导致小集团、 影响组织凝聚力和人心稳定。
（2）类型：
2020/11/29
第四篇领导[1]
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
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第四篇领导[1]
三、内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
第十三章领导第十四章激励第十五章沟通
二、领导与管理的区别
共性
都是一种在组织内部通过影响他人的协调活 动实现组织目标的过程。
领导与管理都可能是建立在合法的、有报酬 的和强制性权力基础上的对下属控制的行 为。
区别
领导可能是建立在合法的、有报酬的和强 制性权力基础上，也可能更多地是建立 在个人影响权和专长权以及模范作用的 基础上。
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第二节 领导品质理论
评价：
单纯的品质对解释领导来说并不充分 ，完全以特质为基础的解释忽视了情境因素 ，具备恰当的特质只能使个体更可能成为有 效的领导者。而许多非领导者也可能具备大 部分这样的品质。
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第三节 领导方式及理论
一、领导方式 专权型
1. 法1. 定法定性权力权力
5. 感召性权力
权力的来源
2. 惩罚性权力
4. 专家性权力
3. 奖赏性权力
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第二节 领导品质理论
一、领导者应具备的素质思想素质 l 1、思想素质—— 事业心、责任感、创业精神 l 2、业务素质——管理理论、技术技能 l 3、业务技能——分析能力、决策能力等 l 4、身体素质——体力与精力 二、领导集体的构成 l 1、年龄结构——老中青结合 l 2、知识结构——管理、技术、社会 l 3、能力结构——善谋、善断、人际、组织 l 4、专业结构 l 5、性格结构
第十三章领导第十四章激励第十五章 沟通
第一节 领导的性质和作用
l 一、领导的内涵 领导 就是指挥、带领、引导和鼓励部
下为实现目标而努力的过程， 包括三个要素：
领导概论——精选推荐
领导概论本章纲要本章共分三节，属于第四篇——领导的重点章节，历年考题较多，要求考生掌握本章内容。
第一节给领导下了定义，提出了领导的作用，分析了领导权力的来源；第二节按照不同标准介绍了领导风格类型；第三节介绍了三大领导理论。
本章知识脉络结构图重点知识梳理一、领导和管理（ ）1.领导的概念 领导有两种词性含义。
一种是名词性的“领导”，即领导者的简称；二是动词属性的“领导”，即领导行为的简称。
领导就是指挥、带领、引导和股利部下为实现目标而努力的过程。
领导概论 领导的内涵 领导风格类型 领导理论 ￭领导和管理￭领导的作用 ￭领导权力的来源 分类标准： ￭权力运用方式￭创新方式￭思维方式 ￭领导特性轮 ￭领导行为论 ￭领导情境论2.领导与管理的关系就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。
两者分离的原因在于，领导者的本质是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
管理者的本质是依赖被上级任命和拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。
被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。
二、领导的作用（1）指挥作用。
系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
（2）协调作用。
系指这种在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
（3）激励作用。
系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
三、领导者应具备的要素（1）领导者必须有部下或追随者。
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。
（职位和权力、影响力）（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。
四、领导权力的来源（ ）领导权力：影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。
领导权力的来源：法定性权力，奖赏性权力，惩罚性权力，感召性权力和专长性权力。
管理学09领导
•支持型：对下属友好，平等对待，关心下属。适用于工作高度 程序化，让人感到枯燥乏味的情景
•参与型：鼓励下属参与决策。当任务相当复杂，需要组织成员 间高度的相互协作时，或下属拥有完成任务的足够能力并希望 得到尊重和自我控制时
•成就导向型：设置富有挑战性的目标，鼓励下属完成任务。只 要下属实现目标，他们有权自主决定怎么做。
并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
6、工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并
能理解这种决策的意义
一个有效的领导者应具备怎样的素质？
•个性品格 敬业 奉献
•相关知识
•相关能力:完成任务的能力（影响力、主动性、灵活性、创 新能力）、人际交往能力（团队精神、人际意识、解决冲突 的能力、沟通能力）、管理能力（激励他人、授权他人、培 养他人）、领导艺术能力（远见卓识、战略思维能力、开拓 进取的能力）
2020/7/25
3
领导者与管理者的差异
管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 惟命是从 把事情做对
领导者 革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主 做正确的事情
来源：Bennis.Warren,Managing the Dream:Leadership in the 21st Century”
第三步：厚而无形，黑而无色
2020/7/25
摘自《厚黑学》
31
三、领导者的识才用才艺术
1、对人才重要性的认识 国以人兴，政以才治
为政之道，要在得人
晏子（春秋时期著名政治家）曰：国有三不祥：
•参与型：鼓励下属参与决策。当任务相当复杂，需要组织成员 间高度的相互协作时，或下属拥有完成任务的足够能力并希望 得到尊重和自我控制时
•成就导向型：设置富有挑战性的目标，鼓励下属完成任务。只 要下属实现目标，他们有权自主决定怎么做。
并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
6、工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并
能理解这种决策的意义
一个有效的领导者应具备怎样的素质？
•个性品格 敬业 奉献
•相关知识
•相关能力:完成任务的能力（影响力、主动性、灵活性、创 新能力）、人际交往能力（团队精神、人际意识、解决冲突 的能力、沟通能力）、管理能力（激励他人、授权他人、培 养他人）、领导艺术能力（远见卓识、战略思维能力、开拓 进取的能力）
2020/7/25
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领导者与管理者的差异
管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 惟命是从 把事情做对
领导者 革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主 做正确的事情
来源：Bennis.Warren,Managing the Dream:Leadership in the 21st Century”
第三步：厚而无形，黑而无色
2020/7/25
摘自《厚黑学》
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三、领导者的识才用才艺术
1、对人才重要性的认识 国以人兴，政以才治
为政之道，要在得人
晏子（春秋时期著名政治家）曰：国有三不祥：
周三多《管理学》第十一章╲t领导概论
四、领导权力的来源 法定性权力 奖赏性权力 惩罚权力 感召性权力 专长性权力
图11-1 权力的构成
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人专长权
权力
个人 权力
制度 权力
个人影响权 惩罚权 奖励权
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
其他法定权
例题1. 来源于下属服从意愿的领导影响力是指（ ） Ａ．法定权力的影响力 Ｂ．强制权力的影响力 Ｃ．奖励权力的影响力 Ｄ．非权力的影响力
2.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活 动，朝着共同的目标前进。
3.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
案例思考11-1 两个组长有什么不同
长江生化科技公司为开发在21世纪具有广阔市场 前景的Ｘ类药品，成立了一个专业全面、智能齐全的 综合研究攻关组，组员包括教授级工程师、高级工程 师、工程师、助理工程师、实验员和行政辅助人员 等。第一任组长老吴经常做全体动员，几乎每星期都 要召开全组人员会议，向大家通报情况，鼓励大家艰 苦奋斗、共创佳绩，但并没有取得理想的鼓励效果。 第二任组长老张则不常开全组动员会，他喜欢个别谈 话，有针对性地进行鼓励，大家的积极性却比从前有 了显著提高。 请问：这两个组长有什么不同？个别谈话和召开会议 的方式有没有实质性差异？
菲德勒权变理论 领导生命周期理 论
一、领导品质理论
所谓品质理论就是以领导者个人的性格品质 来研究对领导有效性的影响。传统品质理论认为 品质决定领导，并认为这些品质是天生的。
领导品质理论研究由于忽视了下级作用，难 以明确某种品质的重要性，缺乏理论依据，品质 多样性，难以为有效领导提供有效知识，甚至会 产生一些消极作用。
管理学周三多第三版第四篇领导
定规
关怀
高关怀 低定规
低关怀 低定规
高关怀 高定规
低关怀 高定规
结论： 双高型领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，不过双高型风格并不总是产生积极效果；而其他三种维度的组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。 领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素主要包括：工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好 的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，增加满意感。
添加标题
被领导者
添加标题
追随与服从
领导权力的来源
领导的核心在权力。 领导权力指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。 领导者能影响他人是因为其有权力，包括： 来自职位的权力：法定权、奖励权和强制权 来自个人的权力：专长权和感召权
主要来自职位的权力： 法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力
图10－3 满意－不满意的观点对比
传统的观点
01
满意
02
不满意
03
赫茨伯格的观点
04
满意
05
不满意
06
满意的缺乏
07
不满意的消失
08
大卫·麦克兰：成就需要理论
成就需要 渴望完成 困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握 复杂的工作以及超过别人
[管理学]11领导概论_OK
![[管理学]11领导概论_OK](https://img.taocdn.com/s3/m/acc9b54465ce0508773213a6.png)
种来源：
• 1.法定性权力
• 2.奖赏性权力
• 3.惩罚性权力
• 4.感召性权力
• 5.专长性权力
6
第二节 领导风格类型
• 一、按权力运作方式划分
• （一）集权式领导者
•
所谓集权式领导者就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。
• （二）民主式领导者
•
这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人
• 2.领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括有 组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具 有的影响力；
• 3.领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现
组织的目标。
4
•
领导者要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
5Байду номын сангаас
•
三、领导权力的来源 根据法兰西（John french）和雷温（Bertram Raven）等人的研究，领导权力有五
专长权和模范权影响下属。
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• （一）魅力型领导者 • （二）变革型领导者 • 三、按思维方式划分 • （一）事务型领导者 • （二）战略型领导者
二、按创新方式划分
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第三节 领导理论
• 一、领导特性论
•
有效的领导者具有的共同特性包括：
• 1.努力进取，渴望成功
• 2.强烈的权力欲望
• 3.正直诚信，言行一致
• 4.充满自信
• 5.追求知识和信息
9
二、领导行为论 领导行为论试图从研究领导者的行为特点与 绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。
• （一）密执安大学的研究
•
结论是员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向
11领导概论
勒温的领导作风理论
领导
专制式
权力定位 于领导者
民主式 群体
•
•
案例——
•
•
有效的领导方式
安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的 基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿 化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木 的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。 布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现 出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤 率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一 致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与 职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事
三、领导与管理
相包含：
领导是整个管理的一种职能，管理包含领导； 领导过程也离不开管理工作，领导包含管理。
相区别：
领 导 侧重点不同：个人的影响力 作用不同： 层次不同： 目标 激励 开拓 战略性 管 理 职权 执行 组织 控制 战术性
• 管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行赏
罚，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。而 领导者可以是推举组织中有能力的、大家公认的， 领导者可以不运用正式的权利影响他人。
• 它们的区别主要表现在：管理往往着重职权方面，
着重计划、组织、控制的协调方面，领导更重要 的是指领导者个人的影响力方面。
领导权力的来源
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 领导的核心在权力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
职位(位置、制度）权力: (1)合法权力 (2)奖励权力 (3)惩罚权力 个人权力: (4)专家（长）权力 (5)感召权力（模范权力、个人影响权力）
• 她说：“我把我的同事当做人看待，我关心他们
领导
专制式
权力定位 于领导者
民主式 群体
•
•
案例——
•
•
有效的领导方式
安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的 基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿 化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木 的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。 布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现 出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤 率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一 致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与 职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事
三、领导与管理
相包含：
领导是整个管理的一种职能，管理包含领导； 领导过程也离不开管理工作，领导包含管理。
相区别：
领 导 侧重点不同：个人的影响力 作用不同： 层次不同： 目标 激励 开拓 战略性 管 理 职权 执行 组织 控制 战术性
• 管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行赏
罚，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。而 领导者可以是推举组织中有能力的、大家公认的， 领导者可以不运用正式的权利影响他人。
• 它们的区别主要表现在：管理往往着重职权方面，
着重计划、组织、控制的协调方面，领导更重要 的是指领导者个人的影响力方面。
领导权力的来源
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 领导的核心在权力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
职位(位置、制度）权力: (1)合法权力 (2)奖励权力 (3)惩罚权力 个人权力: (4)专家（长）权力 (5)感召权力（模范权力、个人影响权力）
• 她说：“我把我的同事当做人看待，我关心他们
第十一章领导概论
西洛斯· 梅考克处理工作不感情用事。有几个同他 工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了 他，梅考克也为此深感痛心，并气愤地说：“我 希望永远不再见到你们！”十几年后，公司状况 得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的 人任何人都是难以容忍的。梅考克却欣然接受了 这几名员工。 这件事使这几名员工深受教育，老板不念旧恶。 从此以后，他们同西洛斯· 梅考克同心协力，为国 际农机商用公司的强盛做出了自己的贡献。
领导者影响力的建立
职权 权威
思考：“人一走茶就凉”
职权的合理利用
构成 法定权 强制权 奖赏权 性质 命令 惩罚 奖励 作用 必须服从 迫使 诱使 作用基础 工作需要 下属惧怕 交换原则 适用范围 工作职责范围内 要下属履行职责 额外工作
个人权威的树立
优良的品格：品格是一个人的本质表现。好的品 格会成为他人学习榜样而使其模仿； 杰出的才能：事业成功的希望。通过使他人敬佩 而跟从； 渊博的知识：表现为对外界事物的认识程度。通 过取得他人的信任而使其依赖； 深厚的感情：表现为对相互间的好恶倾向。通过 相互间的密切联系而产生强大的相互影响力。
• 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产 生的。因为，领导的本质是一种影响力。影响力是一种 追随、是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。人们 往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正 是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。领导者可以 运用正式权力之外的活动来影响他人。所以，领导者既 可以存在于组织中，也可能存在于一定的群体中，既可 以存在于正式组织中，也可能存在于非正式组织中。 • 因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领 导者。在理想的情况下，所有的管理者都应该是一个领 导者，只有这样，他们的管理才会真正有效。一个人处 在组织的管理岗位是一回事，是否具备管理和领导能力 又是一回事。
第十三章领导
民主型
领导者个人决定一切，布置下属执行； 下属绝对服从，决策是领导者的事情。
放任型
领导者撒手不管，下属怎样做完全自由 仅为下属提供信息并与企业外部进行联系
领导风格理论
三种领导风格的比较
项目
专制型
民主型
放任型
群体方针 一切由领导者一人 方针均由群体讨论决 由群体或个人决定
的决定 决定
定，领导参与协调 ，领导者不参与
条件为转移。 主要代表理论
• 菲德勒权变领导模型 • 领导生命周期理论 • 路径—目标理论
第二节 领导理论
四、领导权变理论
（一）菲德勒模型 领导者与被领导者的关系 工作任务结构 职位权力
“最不愿与之共事者”（Least Prefered Coworker，简称LPC）问卷
菲德勒的LPC问卷
群体活动 方法和步骤由领导 在讨论中了解工作程 提供工作上所需要
的了解与 决定，以命令的方 序和最终目标，成员 的材料，成员问及
透视
式让成员接受
有选择方法的自由 时回答
工作的分 由领导指定工作任 工作分担由群体决定 领导者完全不干预
担与同伴 务及其工作伙伴
，同伴自由选择 工作
的选择
参与及工 作评价
回避群体作业，领 在精神上成为群体成 除非成员要求，不
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备
大学课件《管理学概论》——领导
影响权力性影响力的主要因素。 ①传统的观念。 ②职位因素。 ③资历因素。
大学课件《管理学概论》——领导
权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担 任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力性影响 力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大 大削弱甚至消失。
大学课件《管理学概论》——领导
（三）非权力性影响力 产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权。是具有某种专门的知识和特殊的技能或学 识渊博而获得尊重和佩服，从而在工作中显示出的专长或 一言九鼎的影响力。计算机应用、较高的艺术品位、汽车品牌专
家、影星歌星通。
②感召权。是指由于领导者独特智谋或个人特质，产 生的倾向性影响力。高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力
大学课件《管理学概论》——领导
（二）领导行为与作风理论 早期研究主要侧重于对领导者行为和作风的分类，寻
找领导行为和作风的模式方面。
这些研究一般都是单纯从领导角度来研究问题，因而在得出的结 论一般都是片面的。 这些理论主要有莱温的领导作风理论、利克特的 领导方式理论、领导四分图理论、管理方格理论等。
大学课件《管理学概论》——领导
（一）领导特质理论。研究领导者个人特性对领导有效 性的影响。该理论假定领导者具备某些特质，组织可以通过 对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。有传统领导特质理 论和现代领导特质理论。
传统理论：领导者的品质是天生的、超人的，是遗传因素决定的。 如精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等。
第四篇 领导
大学课件《管理学概论》——领导
主要章节
第十二章 第十三章 第十四章
领导行为基础 沟通 激励
大学课件《管理学概论》——领导
第十二章 领导行为基础
大学课件《管理学概论》——领导
权力影响力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担 任管理职务时，由传统心理、职位、资历构成的权力性影响 力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响力将大 大削弱甚至消失。
大学课件《管理学概论》——领导
（三）非权力性影响力 产生于个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权。是具有某种专门的知识和特殊的技能或学 识渊博而获得尊重和佩服，从而在工作中显示出的专长或 一言九鼎的影响力。计算机应用、较高的艺术品位、汽车品牌专
家、影星歌星通。
②感召权。是指由于领导者独特智谋或个人特质，产 生的倾向性影响力。高度的感召能力可以凌驾并超越正式权力
大学课件《管理学概论》——领导
（二）领导行为与作风理论 早期研究主要侧重于对领导者行为和作风的分类，寻
找领导行为和作风的模式方面。
这些研究一般都是单纯从领导角度来研究问题，因而在得出的结 论一般都是片面的。 这些理论主要有莱温的领导作风理论、利克特的 领导方式理论、领导四分图理论、管理方格理论等。
大学课件《管理学概论》——领导
（一）领导特质理论。研究领导者个人特性对领导有效 性的影响。该理论假定领导者具备某些特质，组织可以通过 对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。有传统领导特质理 论和现代领导特质理论。
传统理论：领导者的品质是天生的、超人的，是遗传因素决定的。 如精力、外貌、年龄、适应性、进取心、独立性等。
第四篇 领导
大学课件《管理学概论》——领导
主要章节
第十二章 第十三章 第十四章
领导行为基础 沟通 激励
大学课件《管理学概论》——领导
第十二章 领导行为基础
管理学第四篇-领导-激励-沟通
从权力的构成看，与组织层级的岗位设置有 关
领领导导者与管理不同点： 管理者
剖析
执行落实
开发
维护维持
价值观、鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什 询问“怎么做”和“何时
么”
做”
挑战现状 做正确的事
接受现状 正确地做事
8
（二）领导的作用
激励作用 指挥作用 协调作用 凝聚作用
（三）领导权力的来源
39
领导者行为
环境的权变因素 下属权变因素
结果
绩效 满意
费德勒模式
Fred Fielder, 1967
Least-Preferred Coworker Theory, 最不受 欢迎之同僚理论—LPC理论
Field Contingency Model 费德勒权变模式
尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴， 来描述你最不喜欢共事的同事。
按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。
8级是最友好的，1级是最不友好的，中间 是过渡等级。
计算你的LPC分数
1. 愉 快 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不愉快 2. 友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 3. 排 斥 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 接 纳 4. 有 益的 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 令人沮丧 5. 不热心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 6. 紧 张 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 轻 松 7. 疏 远 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 亲 密 8. 冷 漠 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 9. 合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 10. 助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 敌 意 11. 无 聊 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 有 趣 12. 好 争 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 和 谐 13. 自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹 豫 14. 高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无 效 15. 抑 郁 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 欢 欣 16. 开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防 卫
领领导导者与管理不同点： 管理者
剖析
执行落实
开发
维护维持
价值观、鼓舞
控制和结果
长期视角
短期视角
询问“做什么”和“为什 询问“怎么做”和“何时
么”
做”
挑战现状 做正确的事
接受现状 正确地做事
8
（二）领导的作用
激励作用 指挥作用 协调作用 凝聚作用
（三）领导权力的来源
39
领导者行为
环境的权变因素 下属权变因素
结果
绩效 满意
费德勒模式
Fred Fielder, 1967
Least-Preferred Coworker Theory, 最不受 欢迎之同僚理论—LPC理论
Field Contingency Model 费德勒权变模式
尽可能回想所有曾经共事过的同事/伙伴， 来描述你最不喜欢共事的同事。
按照1-8分就1-16组问题给出适当的得分。
8级是最友好的，1级是最不友好的，中间 是过渡等级。
计算你的LPC分数
1. 愉 快 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不愉快 2. 友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不友善 3. 排 斥 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 接 纳 4. 有 益的 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 令人沮丧 5. 不热心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 6. 紧 张 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 轻 松 7. 疏 远 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 亲 密 8. 冷 漠 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 热 心 9. 合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 不合作 10. 助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 敌 意 11. 无 聊 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 有 趣 12. 好 争 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 和 谐 13. 自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 犹 豫 14. 高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 无 效 15. 抑 郁 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 欢 欣 16. 开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 —— 防 卫
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领导高目标 工作 人际关系
环境较好
领导低目标
人际关系
低LPC型领导
工作
高LPC型领导
环境较差
图11-2 领导目标与环境的关系
表11-1 菲德勒模型 人际关系系 好 好 好 好 差 差 差 差
工作结构
职位权力
简单
强 I
简单
弱 II
复杂
强 III
复杂
弱 IV
简单
强 V
简单
弱 VI
复杂
强 VII
复杂
弱 VIII
环境 领导目标 低LPC领导 高LPC领导 最有效方式
好
高 人际关系 工作 低LPC
中等
不明确 不明确 不明确 高LPC
差
低 工作 人际关系 低LPC
根据1200个团体的抽样调查得出的结论
路径——目标理论
• 罗伯特. 豪斯（Robert House），一种权变理论 • 有效的领导者能够明确指明感实现工作目标的方式来帮助下属，并为 他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。 • 四种领导行为：指导型、支持型、参与型、成就导向型 • 两类情景边变量：环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体） 和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）
– 领导者与管理者 – 领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的职位 和权利所决定的，而是取决于追随者的意愿。 – 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权 力的人。
• 领导的作用：指挥、协调、激励 • 领导者与追随者
二、领导者的类型
• 权力与领导：个人专长权、个人影响权、管理制度 权力 • 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
第四篇 领导
每个士兵都有权抗拒命令。 ——朱利叶斯.恺撒
主要内容
• 领导概论 • 激励 • 沟通
第十一章 领导概论
• 领导的内涵 • 领导者的类型 • 领导方式及其理论
一、领导的内涵
• 领导与管理
– 领导与管理的区别
• 共性：从行为方式来看，领导都是一种在组织内部通过影响他人的 协调活动实现组织目标的过程；从权力的构成看，两者也都是组织 层级的岗位设置的结果。 • 区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上的对下属命令的行为。而领导则可能是建立在合法的、有报 酬的和强制性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响权和专 长权以及模范作用的基础上。
三、 领导方式及其理论
• 领导方式的基本类型：专权型、民主型、放任型 • 领导方式行为论
– 密执安大学的研究
• R.李克特（Rensis Likert）及其同事（1947） • 绩效与满意水平，领导方式类型：工作（生产）导向、员工 导向
– 俄亥俄州立大学的研究
• 弗莱西曼（E. A. Fleishman）和他的同事（时期同上） • 联合收割机公司一家卡车厂十种领导方式：关怀维度 ( consideration)和定规维度（initiation of structure）
– 集权式领导者：交易成本、有效性、长期 – 民主式领导者：决策速度与效率、知识
• 维持与创新相对立的领导者
– 维持型领导者：事务型领导者（transactional leader) – 创新型领导者
• 魅力型领导者：远景、价值观、信任、激励；预测 • 变革型领导者：为组织利益而超越自身利益，教导，比尔. 盖茨 • 战略型领导者：战略思维、内外部资源、有形无形资产；授权， 坦荡、鼓舞人心却是务实的决策，面对面沟通；CE管理方格理论？将其领导观与密执安和俄亥俄研究小组 的领导观进行对比。 “高—高”型是最有效的领导风格吗？请解释。 对比路径目标理论与管理方格理论。
讨论题
1.
2. 3. 4.
本门课的老师采用何种领导风格？是否有效？如果并不有效， 你认为什么样的风格更为有效？ 在所有的行为理论中，你认为存在那些相似之处？ 你是否认为大多数管理者在实践中都运用权变观点来提高领导 效力？讨论这一问题。 如果让在大街上的普通人解释为什么一个人会成为领导，他们 倾向于描述这个人有能力、坚韧持久、自信、能够激发共识、 对未来的目标倾注热情，以及支持下属。你是否能将这些描述 与本章的领导概念协调起来？
3
4
9, 9 9, 9团队型管理 工作的完成来自于员工的 共同奉献，由于组织目标 的“共同利益关系”而形 成了相互的 依赖，创造了 信任和尊重的关系
心 5 6 人 7 8 9
5, 5
9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到 高效率的运作，使人的因 素的影响降到最地程度
9, 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
关 心 生 产 图11-1 管理者方格
– 管理方格论
• 领导方式情景论
– 菲德勒权变理论：s = f ( L, F,E ) – 路径目标理论 – 领导生命周期理论
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿
1 2 关
1, 9 1, 9乡村俱乐部型管理
对员工的需要关怀备至， 创造了一种舒适、友好 的组织氛围和工作基调 5, 5中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和 维持令人满意的士气之间的 平衡，使组织的绩效有实现 的可能 1, 1贫乏型管理 以最小的努力完成必须 做的工作，以维持组织 1, 1 成员的身份
案例应用
涅狄格互助保险公司的苏. 雷诺兹
• 苏.雷诺兹今年22岁，即将或哈佛人力资源管理的本科学位。过去两年里， 暑期在涅狄格互助保险公司打工，做过多种工作，受邀毕业后，在其保 险单更换部做主管。 • 涅狄格互助保险公司为一家大型公司，仅苏所在的总部就有5000多名员 工，公司自上而下都对所有员工十分信任。 • 苏将直接负责25名职员。其工作不需什么培训，而且高度程序化，但要 有高度责任感，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保 险费与标准表格中的任何变化；如果某份保单因无更换通知的答复而将 被取消，还需通知销售部。 • 苏工作的群体成员全部为女性，年龄19-62，平均为25岁。大部分是高中 学历，无工作经验，薪水为每月1420-2070美元。苏将接替梅贝尔.芬彻的 职位，梅贝尔为该公司工作了37年，在该部做了17年主管，现在退休。 苏曾在其群体中工作过几周，熟悉其风格，并认为除丽莲.兰兹以外，其 他人都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保单更换部工作了10多年， 在员工全体中很有分量，苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将 会十分困难。 • 苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真考虑一名 有效的领导者应具备什么样的素质。
• 一些假设范例： • 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过 大时，指导型领导产生更高的满意度。 • 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 • 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行 为，降低指导型行为。 • 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 • 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属努力水平，从而达 到高绩效的预期。
美国管理学者保罗.赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯.布兰查德（Kenneth Blanchard） 高 低任务 高关系 高任务 高关系
参与
推销
关系行为 S4
S3
S2
S1 指导
授权
低关系 低任务 任务行为 高 中
高任务 低关系
低
高 低
成熟 M4 M3 M2 M1
下属的成熟度(工作、心理) 图11-3 领导方式生命周期理论