绩效管理课程设计报告

绩效考核课程设计报告

题目：万科集团绩效考核分析

组长姓名：

组员姓名：

系别：经济与管理系

专业：工商管理

指导教师：

2013-2014年度第二学期

目录

一．万科集团背景资料分析............................................. 二．万科集团的组织结构.............................................. X 三．绩效考核的制度.................................................. X 四．绩效考核的现状.................................................. X 五．绩效考核的指标体系.............................................. X 六．课程设计总结..................................................... 附录……………………………………………………………………………………

一、万科集团背景资料分析

万科企业股份有限公司,成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，曾入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下四季花城”、“城市花园”、金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

二、万科集团组织结构

1、公司目前的组织结构

近年来万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控。但是到了企业对扩张规模要上一个新台阶，全国摊子进一步铺开的时候，万科开始适度放权。万科地产为了实现未来三年年均增长30％的快速扩张策略，从2010年开始打造全新的组强结构。

为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能的战略调整方面，万科将自己的组织结构重新划分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析、规划设计，到工程管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系

和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。

“同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。”万科方面表示。公司2 009年专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。这成为以追求创新而闻名业界的万科又一新尝试。

2、万科的组织规模

3、万科的组织目标与战略

（1）万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟；

（2）目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代；

（3）总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本；因为单一也容易构建、培育总部的管理能力；因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。

4、万科的组织文化

“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。

万科相信，住宅建筑是一种与各种形态的生命息息相关的事业。作为住宅的建设者，满怀尊重之心，为人们建设安全、安心的绿色住宅，并

万科愿景是成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业。

万科使命是努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是万科获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，万科载誉不断。

三、绩效考核制度

1、考核原则

公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进

2、考核流程

表1—4

3、绩效考评指标权重

A、业绩指标考核（占70%权重）

业绩指标考核时考核员工的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本综合因素指标。

B、行为指标考核（占30%权重）

a、非部门第一负责人：核心职能（敬业精神、合作意识、创新表现、

进取精神、工作纪律）。

b、部门第一负责人：管理职能（团队建设、辅导下属、授权管理、决

策能力、创新能力）。

四、绩效考核现状

1、考核目的：

检查各类员工工作效绩，挖掘各类人员的潜能，充分调动员工的工作积极性和主动性，公平决定员工的职位和待遇，提高和维持企业经营效益，促进企业人才的开发和合理使用. 为有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益。

2、范围：适用于在公司服务满一个月以上的人员。

3、考核主体：

（1）部门经理以上人员由总经理负责考核。

（2）经理助理(不含助理)以下职员(工)由部门经理负责考核，并报总经理办公室审批。

（3）员工由班长及主办(主管)考核，并报部门经理审批。

（4）员工等级考核由总经理办公室负责。

4、绩效考核周期

（1）部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。

（2）个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。

5、考评方法：考核评分方法为工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分。