企业集团管控模式研究之六十六：集团管控与集团供应链管理
集团公司管控模式研究
集团公司管控模式研究集团公司管控模式研究导语：本文分析集团公司的管控模式，还有集团公司在选择管控模式时遇到的各种影响因素，并且提出了集团在选择自身的管控模式时，应在充分分析自身特点的基础上，选择一种符合集团战略相关的内、外部环境的管控模式，实现集团对下属企业的有效管控。
集团公司管控模式研究集团公司作为大型集团，具有管理层级较多，规模相对较大，涉及的行业复杂等特点，如何加强内部管理，实现资源优化配置，真正发挥集团公司的优势，选择适合自己的管控模式，对所属企业进行有效的管控，对于集团公司运营管理具有重要意义。
一、集团管控模式分类集团管控模式可以从狭义和广义进行理解。
狭义管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。
广义的管控模式，它不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各下属企业的角色定位和职责，而且包括选择企业的组织架构和确定集团重要资源的管控方式及建立绩效管理体系等。
集团管控模式的选择，本质是对集团集权与分权的度的把握，通过组织控制与市场控制的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。
集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1、操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2、战略管控型。
战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
什么是集团、集团管控及集团管控模式？
什么是集团、集团管控及集团管控模式？在了解集团管控之前我们首先澄清什么是集团公司，并分析两个概念，何谓管理?何谓管控?集团公司是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，通常情况下以“资本”“控资方”为主要联结纽带，集团公司必须要有一个母公司为主体，旗下众多子公司，有时候企业集团性企业每个子公司的业务都千差万别，从生产冰箱到金融投资都有可能。
但是身为集团型企业，会有整个集团企业章程，百度词条里也说了，集团公司由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。
一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。
它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
简单的说就是相当的“家族庞大”。
而且极有可能盘根错节，爸爸公司、儿子公司、爷爷公司、孙子公司相互控股，但管理又相对独立，产品与资产管理均是相互独立。
《公司法》中并没有“集团”一说，只有有限责任公司和股份有限公司的提法。
但是在现实中，我们常常看到某某集团公司的名头，其实这不过是多个公司在业务、流通、生产等等方面联系紧密，从而聚集在一起形成的公司(或企业)联盟罢了。
另外有的公司进行多元化经营战略，在多个领域均成立了相应的子公司，这样，母子公司之间也会因为这种“血缘”关系组成一个企业集团，颇类似于军队当中的集团军。
这些就是我们常说的集团公司的由来。
因此集团公司可以下定义是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体因此，集团型企业的管理有一些独有特征：法律特征：1、集团母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的公司法人。
2、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。
在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。
集团管控与集团供应链管理(ppt 115页)
1. 统一会计核算体系，规范管理 2. 费用集中管理，预算审批监控 3. 重要资产的异动处置与全程监控 4. 内部对帐提高效率和准确性 5. 帐户资金集中，融资成本低 6. 全面预算编制、控制、分析 7. 财务分析可追溯、监控业务
人力资源
•技能、知识 •交流和合作的能力 •激励
竞争优势
卓越的赢利 能力
2-3 集团企业战略结构与其组织结构对应关系
集团公司级战略 战略业务单元级战略
职能级战略
公司总部
事业部A
研究开发 人力资源
财务 生产 市场营销
事业部B
研究开发 人力资源
财务 生产 市场营销
2-4 集团企业治理结构
股东
监事会
监督机构
核心能力 管控模式 运营战略
组织 战略
环境、技术、规模、文化
组织 结构
2-12 组织环境、战略重点与组织文化的关系矩阵
外部
战略 重点
灵活性
环境需要
稳定性
环境适应性、创新性 企业家精神文化
如互联网行业、研究机构
绩效型、使命型文化 如消费品行业、销售机构
内部
小团体式文化 如软件行业、咨询机构
官僚型、效率型文化 如机电行业、制造工业
项目设计施工
项目验收
注： 1：知情权 2： 建议权 3：审核权 3： 决策权
3-3 集团企业投资管理流程
总裁
集团 管理委员会
集团 战略部
集团事业部 分管副总裁
子公司 董事会
4
3
3
3
4
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3
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4 2
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集团管控与集团供应链管理
集团管控与集团供应链管理【正文】【章节一：概述】1.1 目的本文档的目的是为集团管控与集团供应链管理提供详细的指导和规范，确保集团在管控和供应链管理方面的高效运作。
1.2 背景随着集团业务的拓展和规模的扩大，管控和供应链管理变得更加复杂。
有效的管控和供应链管理是集团成功运营的关键因素，可以提高运营效率，降低成本，并帮助集团实现战略目标。
【章节二：集团管控】2.1 战略与目标2.1.1 战略规划- 制定集团发展战略，包括市场定位、产品发展和业务拓展计划。
- 确定战略目标和关键绩效指标。
2.1.2 绩效管理- 建立绩效考核制度，明确岗位职责和目标。
- 定期评估和调整绩效目标，确保与战略目标的一致性。
- 提供培训和发展机会，激励员工以实现卓越绩效。
2.2 风险管理2.2.1 风险识别与评估- 持续进行风险识别和评估，包括市场风险、操作风险和法律风险等。
- 建立风险管理框架，包括风险分类和评级标准。
2.2.2 风险控制与监测- 制定适当的风险控制措施，包括内部控制制度和审计计划。
- 设立风险监测机制，定期监测风险的变动和趋势。
- 及时采取措施预防和应对风险事件。
【章节三：集团供应链管理】3.1 供应链战略与规划3.1.1 供应链目标- 设定供应链目标，包括交付时间、成本和质量等方面的要求。
- 确定供应链整体策略，包括库存管理和供应商选择等。
3.1.2 供应链网络设计- 设计供应链网络，包括工厂、仓库和物流配送点等。
- 优化供应链网络，以提高运输效率和降低成本。
3.2 供应商管理3.2.1 供应商选择与评估- 制定供应商选择标准，包括质量、交货能力和售后服务等。
- 定期评估供应商绩效，确保合作伙伴的符合要求。
3.2.2 合同管理- 签订合同并明确合同条款，包括交付时间、品质标准和付款条款等。
- 监督和跟踪供应商履行合同，确保合同的执行。
【附件】本文档涉及的附件包括：- 管控流程图- 供应链网络图- 绩效考核表格- 风险评估报告【法律名词及注释】- 合同：根据相关法律法规，合同是双方自愿订立的具有法律效力的协议。
集团管控与集团供应链管理课件
协同运作
有效的供应链管理能够促进企业内部 各部门以及企业与外部供应商、客户 的协同工作，提升整体运营效率。
集团管控与供应链管理的协同发展
战略协同
确保供应链管理与企业战 略的协同，共同实现企业 的长期发展目标。
组织协同
建立有效的组织架构和沟 通机制，促进集团管控与 供应链管理的有效协同。
流程协同
优化内部管理流程和供应 链运作流程，实现各环节 的无缝对接，提升整体运 营效率。
05
总结与展望
总结
核心价值
集团管控与供应链管理在企业的战略 发展中起到了关键作用，有助于提升 企业的整体效率和竞争力。
实践要点
实施有效的集团管控和供应链管理需 要重点关注战略协同、资源整合、风 险管理等方面，以实现企业整体价值 的最大化。
展望
发展趋势
随着科技的不断进步和市场环境的变化 ，集团管控与供应链管理将更加注重数 字化、智能化和绿色化，以提高企业的 敏捷性和可持续性。
和质量。
采购管理
制定采购计划，进行供应商谈 判，执行采购合同，确保采购 过程的合规性和成本控制。
物流管理
优化物流网络，提高运输效率 ，降低库存成本，实现实时跟
踪和监控。
库存管理
设定合理的库存水平，采用先 进的库存控制方法，避免缺货
和过量库存现象。
集团供应链管理的挑战与对策
挑战
供应链中的信息不对称、需求波动、 供应商合作不稳定、物流成本高昂等 。
风险管理
集团管控通过识别和评估 供应链风险，制定相应的 风险应对策略，降低供应 链风险对企业的影响。
供应链管理对集团管控的支撑作用
信息共享
供应链管理过程中的信息收集、传递 和共享，有助于提升集团管控的决策 效率和准确性。
集团管控与集团供应链管理
集团管控与集团供应链管理一、引言本文档旨在详细介绍集团管控与集团供应链管理的相关内容。
通过对集团管控和供应链管理的细化分析，帮助企业实现高效的管控和优化供应链，从而提升企业的整体竞争力和效益。
二、集团管控2.1 集团管控概述2.1.1 定义和目的2.1.2 集团管控的重要性和作用2.1.3 集团管控的核心要素和原则2.2 集团管控体系2.2.1 集团组织架构2.2.2 集团管控职责和权限分配2.2.3 集团管理制度和流程2.2.4 集团数据监控和分析2.3 集团管控策略2.3.1 风险管理和控制策略2.3.2 成本控制策略2.3.3 绩效评估与指标体系2.3.4 决策与执行机制2.4 集团管控实施2.4.1 管控流程和时间节点2.4.2 管控工具和系统支持2.4.3 集团管控团队和人力资源配备2.4.4 管控结果评估和持续优化三、集团供应链管理3.1 供应链管理概述3.1.1 定义和目的3.1.2 供应链管理的重要性和作用3.1.3 供应链管理的主要流程和环节3.2 供应链规划3.2.1 需求预测和计划3.2.2 配送网络设计和优化3.2.3 供应商管理和协同3.3 供应链执行和协调3.3.1 订单管理和交付3.3.2 库存管理和控制3.3.3 物流协调和运输管理3.4 供应链监控和改进3.4.1 数据采集和分析3.4.2 性能评估和指标体系3.4.3 过程优化和创新四、附件本文档涉及的附件包括但不限于：集团管控制度、流程图、组织架构图等。
五、法律名词及注释5.1 名词1：解释15.2 名词2：解释25.3 名词3：解释3。
集团企业供应链管控思路
集团企业供应链管控思路简介供应链管理是一个复杂的领域，尤其对于集团企业来说。
为了确保供应链的高效运作和风险控制，集团企业需要制定有效的供应链管控思路。
本文将介绍一些简单且没有法律纠纷的供应链管控思路，以帮助集团企业成功管理其供应链。
供应链风险评估在制定供应链管控思路之前，集团企业需要进行全面的供应链风险评估。
通过识别潜在的风险因素，如供应商的可靠性、原材料供应的稳定性等，可以帮助集团企业制定相应的管控策略。
供应商管理供应商是供应链的重要组成部分，有效的供应商管理是保证供应链稳定性的关键。
集团企业可以考虑以下策略来加强供应商管理：- 选择可靠的供应商。
- 建立长期合作关系，提高合作伙伴的忠诚度。
- 定期评估供应商的性能和能力，及时处理不达标的情况。
- 确保供应商的条件和合规性。
库存管理库存管理对于集团企业的供应链管控至关重要。
以下是一些库存管理的思路和策略：- 优化库存水平，避免过多的库存占用资金。
- 利用信息技术来优化库存管理，实现实时监控和预测需求。
- 与供应商建立良好的沟通渠道，及时了解供应情况，避免库存短缺或积压的风险。
信息流管理信息流管理是供应链管控中的另一个重要方面。
以下是几个关键点：- 利用先进的信息技术来管理供应链中的信息流。
- 与供应商建立合作伙伴关系，共享信息和数据。
- 实时监控供应链中的信息流，及时发现问题并采取措施解决。
风险应对和业务连续性计划无论管控多么完善，供应链风险仍然存在。
因此，集团企业需要制定风险应对和业务连续性计划。
以下是一些建议：- 对供应链风险进行分类和评估。
- 制定针对不同风险的应对措施。
- 建立业务连续性计划，确保在突发情况下能够快速恢复供应链运作。
结论集团企业供应链管控是一个复杂的任务，但通过制定合理的思路和策略，可以有效管理供应链，确保运作的高效和稳定。
本文介绍的思路和策略是简单且没有法律纠纷的，适用于集团企业的供应链管控需求。
然而，每个集团企业的情况都不同，因此建议根据具体情况制定个性化的供应链管控思路。
企业集团的管控模式
企业集团的管控模式企业集团的管控模式导语：其实，大家都知道，行业内部竞争、外部环境的变化的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。
以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其它多元化投资单元进行有效的管理和控制。
企业集团的管控模式对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。
如何选择合适的集团管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。
如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力;如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。
集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
企业集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、企业集团管控模式的内涵企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、管控模式类型及其特点1.财务管控型。
其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作;集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。
集团企业供应链管理
集团企业管控框架
集团企业管控模式的特点
管理 功能
总部 定位
管控 目标
管控 重心 总部 人员
经营管控型
战略管控型
财务管控型
通过总部业务管理部门 对下属企业的日常运营 进行管理
1、按战略规划进行管理考核 1、财务指标进行管
2、总部可视情况决定是否设 理考核
置具体业务管理部门
2、总部一般无业务
管理部门
供应链 供应链 供应链 供应链 组织设计 流程优化 内部控制 绩效管理
集团供应链 集团供应链 集团供应链 集团供应链 商流管理 物流管理 资金流管理 财务管理
集团级供应商
集团供应链管理 集团
内外
子公司供应链管理
供应链 优化
集团级四流运作分离、信息集成
集团级经销商 集团级客户群
集团供应链信息化
集团企业供应链管理的特点
?垂直一体化?水平一体化?专业化?多元化?国际化?低成本战略?差异化战略?集中低成本战略?集中差异化战略?集团公司组织架构?集团总部职能?集团公司投资组合?集团供应链组织方式和运作特点?集团战略资源配置策略?事业部的战略定位?事业部的竞争战略?事业部的组织特征?事业部的供应链类型战略对供应链的决定作用战略选择战略结构?支持战略实现的运营战略?竞争战略决定运营战略?供应链的运营目标?供应链的作业方式?效率?质量?创新?客户响应集团供应链重组的方式集团供应链重组方式集团供应链重组的类别集团公司战略特征案例集团供应链重组方式集团供应链重组的类别集团公司战略特征案例产品同质化市场多元化因销售半径原因进行制造工厂或销售终端的多地点复制多点复制型scm单一行业集团企业蒙牛冰淇淋徽商农家福相关领域内产品多元化市场多元化对集团多公司的物料采购进行组织和流程的整合实现规模效益共享型集团集中采购横向一体化集团企业云南锡业集团内蒙伊化集团相关领域产品多元化市场多元化对市场渠道进行组织和流程的整合实现共享市场资源品牌优势共享型集团分销渠道横向一体化集团企业金六福酒业中脉科技以核心企业或集团为中心对集团多工厂的生产进行统一调度计划协同协同型scm计划协同纵向一体化集团企业华孚集团上海机床厂集团企业强化竞争力的方式降低交易成本信息共享计划协同价格协议集团供应链运作特点集团供应链运作手段集团供应链关注焦点集团供应链运作特点集团供应链运作手段集团供应链关注焦点scm协同scm共享scm复制计划协同内部交易供应渠道资金品牌串行供应链的协同运作管理模式的的快速复制并行供应链的资源共享协同集团供应链竞争优势和关注焦点集团供应链竞争优势和关注焦点工厂复制终端复制渠道复制实现规模效益?制造规模?议价能力?渠道产出共享复制管理模式复制工厂复制终端复制渠道复制零组件代工制造配销速度成本附加价值技术制造规模?品牌?配销渠道产品按产品线区隔全球性竞争市场按国家区隔地区性竞争demand集成化配销product集成化采购scm供应链计划协同scmcopy供应链快速复制集团企业scm强化竞争优势的方式集团企业scm与集团财务的差异和关系集团供应链管理与集团财务管理的关系
集团管控模式研究经典实用课件集团管控与集团供应链管理
多元化市场拓展
企业将积极拓展多元化市 场，分散经营风险，提高 市场占有率和盈利能力。
全球供应链优化
企业将不断优化全球供应 链，提高响应速度和降低 成本，以适应不断变化的 市场需求。
企业可持续发展与集团管控、供应链管理的关系
社会责任
企业可持续发展要求企业在经营 过程中履行社会责任，关注环境 保护、员工福利和社会贡献等方
案例二：某大型制造企业的供应链管理优化
总结词：物流优化
详细描述：该制造企业通过对物流进行优化，提高了原材料和成品的运输效率， 减少了运输成本和损耗，同时提高了交货准时率。
案例二：某大型制造企业的供应链管理优化
总结词：信息共享
详细描述：该制造企业通过建立信息共享平台，实现了与供应商和客户之间的信息实时交换，提高了供应链的透明度和协同 性。
激励机制
建立完善的激励机制，鼓励员 工主动学习和提升自身能力。
外部引进
积极引进具有丰富经验和专业 技能的人才，为企业注入新鲜 血液。
团队建设
加强团队建设，提高团队协作 和沟通能力，促进企业整体发
展。
感谢观看
THANKS案Biblioteka 二：某大型制造企业的供应链管理优化
总结词：风险管理
详细描述：该制造企业通过建立完善的风险管理机制，有效应对供应链中可能出现的各种风险，保障 了供应链的稳定性和可靠性。
案例三：某科技公司的集团管控创新
总结词
组织结构创新
详细描述
该科技公司通过创新组织结构，打破了传统的管理层级和部 门壁垒，实现了跨部门、跨领域的协作和资源共享，提高了 组织效率和创新能力。
案例三：某科技公司的集团管控创新
总结词
人才管理创新
详细描述
集团管控与集团供应链管理
集团管控与集团供应链管理1. 引言随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团管控和集团供应链管理日益成为企业相关部门关注的重点。
集团管控旨在确保集团内部各个子公司的运营稳定和协调一致，而集团供应链管理则关注整个集团范围内的供应链效率、稳定性和可持续性。
本文将详细介绍集团管控和集团供应链管理的重要性、目标和关键要素，并提出一些实施的策略和建议。
2. 集团管控集团管控是指集团总部对所属子公司进行全面管理和监督的过程。
其目标是确保各个子公司在业务运营、财务管理和风险控制等方面达到集团所设定的标准和目标。
以下是集团管控的主要目标和关键要素。
2.1 目标•实现集团整体业绩和利润的最大化。
•保证子公司间的协同合作和信息共享。
•高效管理和监管子公司，确保符合法律法规和集团政策。
•提供决策支持和战略规划，确保集团长期发展。
2.2 关键要素•组织架构和流程：建立清晰的组织架构，明确各个部门的职责和权限，确保信息的流通和汇报的顺畅。
•绩效管理：设定明确的绩效指标和目标，定期评估子公司的表现，激励和奖励高绩效的子公司。
•风险管理：建立风险管理机制，识别和评估潜在风险，并采取措施进行防范和应对。
•决策支持：提供准确、及时的数据和信息，支持决策者进行战略规划和决策。
3. 集团供应链管理集团供应链管理是指集团范围内对供应链活动进行规划、组织和控制的过程。
其目标是确保整个供应链的高效运作，满足客户需求，并最大程度地减少成本和风险。
以下是集团供应链管理的主要目标和关键要素。
3.1 目标•提高供应链的反应速度和灵活性，满足客户需求。
•降低库存水平和物流成本。
•管理供应商关系，提高供应商的质量和服务水平。
•优化供应链网络和流程，提高运作效率和可持续性。
3.2 关键要素•供应链战略规划：制定清晰的供应链战略，明确供应链的目标和发展方向。
•供应商管理：建立合作伙伴关系，与供应商进行有效的沟通和协作，确保供应的及时性和质量。
•库存管理：优化库存水平，减少过剩和短缺的风险，提高资金利用率。
企业集团供应链管理研究
企业集团供应链管理研究20世纪九十年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中的不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，通过加工过程本身的技术手段来提高产品竞争力的潜力变小。
而企业对市场环境变化的快速反应却已成为影响企业生存和发展至关重要的问题，企业集团也越来越感到现有的组织结构、业务流程、管理模式已无法适应新环境的需要。
为了在适应外部环境变化的同时，减少产品成本，提高企业效益，应对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加速物料流动，减少库存并使信息准确快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，这就是供应链管理思想。
供应链管理作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，已引起企业和学术界的普遍关注，并在今后相当长的时期内仍将成为企业管理的主流。
世界权威的《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要的战略竞争资源。
在全球经济一体化的今天，从供应链管理角度来考虑企业集团的组织机构和运行模式对其提高竞争力变得十分重要。
企业集团供应链管理基本思想是：（一）以顾客为中心的思想。
以客户需求为导向是现代企业在竞争中生存的基本法则。
企业集团应以顾客需求为导向，针对顾客个性化的产品需求，产品从设计开始就让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。
同时，顾客对交货周期和交货时间的要求也大为提高。
因此，企业必须具有根据顾客的特别要求定制产品或服务并及时交付的能力，这使得精细生产成为企业追求的目标。
精细生产要求整合采购、生产、销售各个环节，生产过程具有敏捷性和柔性，组织机构扁平化，这也对新的管理模式提出了具体的要求。
（二）“横向一体化”的思想。
企业集团的重要社会经济职能就是发挥资源积聚和整合优势，实现规模化生产和经营。
因此，企业集团应充分利用外部资源快速响应市场的个性化需求，实现客户定制生产。
即要强调企业集团的核心业务和竞争力，并为其在供应链上的定位，将非核心业务外包。
浅析集团供应链管理模式(doc 6页)
集团供应链管理模式一、集中采购模式面对激烈的市场竞争，集团制造企业需要实现集中采购，构建集团监控下低风险、低成本和高效的供货体系。
依据采购决策、商流、物流及凭证流的不同，分为以下四种集中采购模式：1、集中决策、分散采购、分散结算模式集团总部负责供应商选型、管理和评估工作，并负责制定价格和批量等采购政策。
各分公司分别负责自己范围内的采购订货工作，下达采购订单给供应商。
供应商接到订单后按期交货至各分公司，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。
2、集中订货、分开收货、分开开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。
分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给各分公司。
供应商接到订单后向各分公司送货，分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，并与供应商结算货款。
3、集中订货、分开收货、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货业务处理。
分公司提出采购申请，由总部进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单给供应商，同时发出收货通知单给分公司。
分公司根据收货通知单或采购订单进行收货及入库，再由集团总部汇集分公司的入库单与供应商结算货款，并根据各分公司的入库单与分公司进行内部结算。
4、集中订货、集中收货、内部调拨、集中开票模式集团总部负责管理供应商及制定采购政策，并且负责采购订货工作。
分公司提出采购申请，集团总部进行汇总、调整，并下达采购订单给供应商，供应商送货至总部，由集团总部完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。
集团总部根据各分公司采购申请，制定调拨订单并调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，最后由集团和分公司进行内部结算处理。
二、集中销售模式为了快速响应客户需求，集团制造企业需要实现集中销售，通过构建集团销售管理平台，融合集团销售业务，构建扁平和资源共享的分销体系。