从战略地图到绩效考核

从战略地图到绩效考核
本案例运用了战略地图和平衡计分卡这两个早已风靡世界的管理工具，并延伸至人力资源管理的绩效考核和关键人才激励模块。

这些管理理论和工具都已经相对成熟，但在项目的推进过程中，仍遇到不少反复、困惑和疑问，本文试图通过回顾和总结，理顺从战略地图、平衡计分卡到绩效考核的逻辑，并分享项目推进过程中的点滴感受。

项目推进回顾
（一）从战略到战略地图
战略地图，顾名思义，是描绘战略的地图，战略清晰是描绘战略地图的前提。

但是，战略之于很多企业，很难达到咨询公司所要求的或能够绘制战略地图的清晰度，要么是一幅遥不可及的远景，要么是一句空荡荡的口号，抑或是一串不断攀升的销售额数字，均算不上是战略，不论将战略定义为“目标和实现目标的路径”，还是“方向、时机、程度”。

这个项目遇到的情况是，战略只是一句口号——我们要做“中国**市场第一品牌”。

面对这样的现实条件，我们采取了以下两个步骤绘制战略地图。

1．通过高层访谈和研讨，澄清战略目标。

澄清战略目标，即解读目标的内涵。

以此项目为例，“第一品牌”意味着什么，具体要求是哪些，近期、远期的目标是什么。

只有回答清楚以上问题，才算是澄清了目标。

经过高层逐个访谈、编写草稿、共同研讨，最终将这个战略目标解读为“市场份额高”、“品牌影响大”、“产品质量优”、“产品组合精”和“赢利能力强”五个方面，并制定了近期（1-2年）和中远期（3-5年）的目标。

澄清战略目标的过程，主要是挖掘、呈现和共识，即把原来存在于某些高层领导脑子中的相对模糊的目标呈现出来，并通过公开的讨论甚至争论使高层达成共识。

有了清晰的目标，战略地图才有源头或归宿。

2．用战略地图描绘战略目标实现的路径
经过澄清，战略目标清楚了，但战略相对平面，而且缺少明晰的路径。

要通往那个目标，我们应该走一条什么样的路？这时就需要战略地图，它能够帮助企业高层更系统、更立体地思考战略，这样描绘出的并不只是平面的目标和内涵，还有实现战略的举措和路径，地图起的是连接战略实施与战略目标的作用。

绘制战略地图，其实就是不断地问一个问题——“这样做可以实现我们的目标吗”。

关于战略地图具体的绘制方法，书本中已有很详尽的介绍，不做赘述。

在此讨论一个难点，战略地图的四个层面、过多的分析模型（如价值主张分析、内部流程分析）等，往往容易使客户甚至项目组陷入一个误区，觉得企业方方面面的工作都重要、缺一不可，战略地图上一个都不能少，这样的结果就是画出一张大而全但毫无用处的地图。

这时，需要项目组跳出周密的分析和企业运营的层面，真正进行“战略”思考，并牵引客户站在战略的高度做出判断和取舍，让客户认识到什么是战略，什么样的工作能够称为战略，很多工作是日常运营，不是突破，不是战略。

当然，判断的前提，是对行业发展趋势、竞争态势的
把握和对企业现实、发展能力的理解。

在绘制地图的过程中，还有一点小经验值得分享：经营主题的作用，不仅是为了让高层经营者明白企业当前的经营重点是什么，如何实现企业的战略目标，而且要向企业内外传递，包括股东、上级主管单位、企业的普通员工等，因此经营主题要导向清晰、指向明确、力度大、响当当，尽量避免使用“加强”、“提升”、“改进”这些软绵绵、无关痛痒的词汇。

（二）从战略地图到平衡计分卡
战略地图描绘的是企业的目标是什么以及如何去实现，而平衡计分卡则是从衡量的角度思考：在规划好的道路上，企业前进得怎么样？简言之，围绕每个经营主题，寻找出在短期和长期内可衡量工作效果的指标，形成指标库，就是平衡计分卡。

在寻找指标的过程中，分享两点经验：
1．指标避免笼而统之
“不能衡量，就不能管理”。

需要指出的是，经营主题和衡量指标并不是一一对应的关系，一个大的战略部署，如果仅仅通过一项指标来衡量，会显得笼统且毫无意义。

如对于“创新机制模式”这个经营主题，如果只是通过“机制模式创新计划及执行情况”这个指标来衡量，显然非常含糊和笼统，一定要明明确确地拆分成几项可见的指标：2010年有哪几个创新项目、每个创新项目要在多长时间内完成、做到什么程度、达到什么效果；中长期的指标设置亦然。

这样，指标才是可衡量、有意义和能够用于管理的。

2．指标不仅用于考核，更在于引导
对于不好衡量的指标，可通过监控或回顾的方式得到中层管理者、员工的关注。

在项目中发现，与财务、客户层面显现的，易衡量的指标相比，客户反而更加关注内部流程和学习成长层面的指标。

但是，内部流程、学习成长层面的指标要么找不出来，要么不便考核，往往变成有的说、没法考的指标。

然而，这并不代表这些指标没有存在的必要，仍需要找出来并明确地列上去，用法有二：作为监控性指标，在工作结束之后做战略回顾或检讨；列出来，传递下去，就会比不说明好，起码让中层管理者、员工脑子里有了这根弦。

（三）从平衡计分卡到绩效考核
平衡计分卡能够完整地展现战略所部署的各项工作的要求，但推导出来的指标是一个库，并不能直接用来考核，需要同时进行精简和填充。

具体需要把握以下两点。

1.聚焦重点，逐级完善
首先，“平衡”计分卡不是“平均”记。

平衡计分卡一定是有重点的“平衡”。

相对战略规划的周期，绩效考核的周期较短，需要对指标进行集中筛选，即在现阶段，哪些事是必须要做到的，因此也是必须要考核的，这其实是一个资源配置的问题。

此时，一定要提醒客户树立成效观，将资源配置到当前最有成效的点上，最想要什么就考核什么，不需要也不可能面
面俱到，需要管理者结合战略判断、经验及对公司业务和人员的掌控才能做到准确选择。

其次，平衡计分卡从公司出发，所有指标均处在公司层面的战略高度，而考核有明确的对象，因此需要对指标进行逐级分解，落实到不同的责任人，不同部门、不同层级承担各自的考核指标。

再次，由于平衡计分卡是与战略地图相对应的，体现的是公司的战略意图，并不能完全包含直接管理者的管理需要，因此需要结合直接管理者的经验和需求，对考核指标进行填充。

2.基于发展，达成共识
指标目标值的制定是绩效考核中的一个关键点，不论是自上而下还是自下而上，都是单向的过程，总会存在信息不对称的情况，最理想的状况是考核人和被考核人公开、平等地“共同”制定目标值，一方面让被考核人知道这些指标源自战略，要实现战略目标，指标值就得定这么高，没有商量的余地；另一方面，被考核人的反馈其实是让考核人（通常也是战略制订者）了解基层、一线的现实情况，掂量战略目标的可实现性和战略举措的有效性，及时调整。

一句话，目标值不在于多科学多完美，而在于如何基于未来达成共识。

（四）从绩效考核到人员激励
通过战略地图和平衡计分卡，“把事管住”的目的肯定可以实现，公司的战略部署变成了明明白白的任务、实打实的考核指标，保证公司想要什么、高层关注什么，就考什么，战略不再无人知晓或落空。

但如何把人激励起来，则不是这套工具能够解决的问题。

人员激励这个话题，咨询公司和企业自己摸索的方法已经有很多。

这里只谈一点，激励手段是多样、多元的，不限于奖金挂钩、业绩提成等方式，也不限于薪酬调整或岗位晋升等方面。

激励机制设计的目的不是追求系统和全面，而是讲究有效，只要有作用，哪怕只是一个点、一条补充规定，做到了，推行下去了，把人的积极性调动起来了，就是好的。

后记
本文试图理顺战略地图、平衡计分卡、绩效考核和人员激励的关系，形成思维和操作的范式。

但是没有万能的工具和方法，只有正确的理解和应用。

每个企业都有自己独特的管理环境和各自的管理基础，在应用同一套工具时，思路和方法也是有区别的，需要结合具体情况灵活应对、及时调整。

但是，万变不离其宗，把握工具本质、把握组织需求，胸有成竹、历历在目，就能游刃有余。