优秀企业常用的管理工具思维导图
时间管理的思维导图
学会放松和调整
合理安排休息时间，进行适当的运动和放松活动 ，有助于提高工作效率和创造力。
THANK YOU
学生中的时间管理案例
01
案例二：小红的考研准备
02
设定阶段性目标
03
小红准备参加研究生考试，为了更好地管理时间，她设定了阶段性目标。她将 备考过程分为不同的阶段，并为每个阶段设定了具体的学习目标和时间安排。 通过这种方式，小红有效地规划了自己的学习进度，提高了备考效率。
个人生活中的时间管理案例
01
案例一：李先生的健康生活计划
02
平衡工作与生活
03
李先生为了保持健康的生活方式，制定了个人生活中的时 间管理计划。他将每天的时间分配给工作、家庭、锻炼和 休闲活动，确保每种活动都有足够的时间。通过合理安排 时间，李先生成功地平衡了工作与生活，提高了生活质量 。
个人生活中的时间管理案例
要点一
要点二
案例二：王女士的旅行计划
复习与巩固
定期复习已学知识，巩固记忆，提高学习效 果。
高效笔记法
采用有效的笔记方法，如康奈尔笔记法，提 高学习效率。
时间分配
根据学科的难易程度和重要程度，合理分配 学习时间。
个人生活中的时间管理
健康管理
合理安排锻炼和休息时间，保持身体 健康。
家庭生活
与家人共同规划家庭活动和时间，增 进家庭关系。
兴趣爱好
留出时间发展个人兴趣爱好，丰富生 活。
社交活动
合理安排与朋友聚会的时间，保持社 交关系。
05
时间管理案例分析
企业中的时间管理案例
案例一：微软公司
企业经营管理实用必备工具箱 rar：常用制度、文书、表单、合
精彩摘录
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作者介绍
这是《企业经营管理实用必备工具箱.rar：常用制度、文书、表单、合同示例与应用（增订版）》的读书笔 记模板，暂无该书作者的介绍。谢谢观看一、章程 Nhomakorabea、会议制度
一、股权出质 二、股权转让 三、合并与分立
一、规章制度 二、劳动人事合同
一、增值税 二、消费税 三、企业所得税 四、社会保险费
一、买卖、租赁合同 二、保管、委托合同 三、担保合同 四、其他合同
一、解散 二、破产
一、诉讼文书 二、仲裁文书
读书笔记
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企业经营管理实用必备工具箱.rar： 常用制度、文书、表单、合
读书笔记模板
01 思维导图
03 目录分析 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 读书笔记 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
社会
内资
制度
内容
多样化
登记
税务
表单
企业
法律 企业
社会保险费
工具箱
合同
组织
管理
企业所得税
表格
买卖
内容摘要
目录分析
第一章企业登记
第二章企业组织机构 管理
第三章企业股权变动
第四章企业人事制度 管理
第五章企业税务管理 第六章企业合同管理
第七章企业解散与破 产
第八章企业诉讼文书
一、名称登记表格（内外资） 二、公司登记表格（内资） 三、分公司登记表格（内资） 四、非公司企业法人登记表格（内资） 五、营业单位登记表格（内资） 六、集团登记表格（内资）
生产管理思维导图
直接接触药瓶的包材，在灭菌后并且在验证的时限内使用
工器具的清洗和灭菌和物料要求相似
1.清洗和准备（包括物料和工器具）
包装材料和工器具的清洗和灭菌工艺应经验证，避免二次污染。如清洗前的存放时间、 清洗时间、清洗后存放时间、灭菌后的存放时间
直接接触产品的包材、器具应进行相容性验证，并考察存放时长
工器具清洗方式考虑——在线清洗/离线清洗——手工清洗/部件清洗机清洗、清洗 配方、装置方式、清洗剂（如需，需考虑残留等）
抛光度
内表面钝化处理
水系统
系统设计和验收
卫生型的连接 输送速度
储罐腾空次数的控制
循环的设计
4.公用系统
循环过程中温度的保持 淋洗效果
流速
雷诺系数的要求
应进行DQ,IQ,OQ.PQ确认
控制微生物和热源的污染水平，设定内控警戒 限、纠偏限
要使用洁净的压缩空气和惰性气体（如氮气），需要经过可靠 的除菌过滤
考察其生产过程对微生物污染、热源/细菌内毒素 污染、微粒污染、产品差错、混淆和交叉污染风 险的控制措施以及资质的符合性
可采用文件矩阵的方式逐项进行确认
供应
供应商审计重点
质量保证体系
应对供应商及其供应的原辅料进行年度质量回顾 分析，以评估其质量状况
对质量有不良趋势的供应商采取必要措施，如增 加现场检查的频率，更严格的抽样方案，必要时 暂停其物料的供应，重新进行全面质量评估
在A级环境（使用前应通过VHP灭菌等方式，确认环境等级）下进行灌装，也要缩短灌 装和密封时间，以降低污染的可能
灌装过程中，进行动态粒子数、表面微生物、浮游菌、沉降菌的监测
3.灌装（包括最终无菌过滤）
灭菌后的灌装零部件也需防止污染，可在A级环境保护或密封条件下传送
运营管理课程思维导图
运营管理课程思维导图一、引言运营管理是一门综合性的管理学科，旨在探讨如何有效地规划、组织、协调和控制企业的运营活动，以实现企业的战略目标。
本文档将通过思维导图的形式，系统地介绍运营管理课程的主要内容和关键概念。
二、运营管理基础1.运营管理概述–定义、目标与作用–运营管理与战略管理的关系2.运营策略–竞争优势与运营策略的关系–运营策略的核心要素3.运营决策–运营决策的类型与特点–与供应链管理的关系三、运营系统设计与管理1.产品与服务设计–产品生命周期管理–服务质量与客户满意度2.运营流程与布局设计–流程管理与改进–布局设计与资源配置3.质量管理与控制–品质管理的基本原则–统计过程控制与六西格玛管理四、供应链管理1.供应链战略与规划–供应链成本与效益的权衡–供应链协同与一体化管理2.供应链运作与协调–供应链关系管理–供应链风险与灾备管理3.供应链绩效评估与改进–供应链绩效指标与评估方法–供应链持续改进的方法与工具五、运营规划与控制1.运营预测与需求管理–需求预测的方法与准确性–需求管理与库存控制2.生产计划与调度–MRP系统与排程算法–健全的生产计划与控制系统3.资金与成本管理–运营成本的分类与控制方法–运营资金管理与现金流量控制六、运营绩效评估与改进1.绩效评估指标与方法–运营绩效评估体系的构建–绩效评估结果的解读与分析2.运营改进方法与工具–PDCA循环与持续改进–供应链级的改进与创新七、运营管理与信息技术的融合1.信息技术在运营管理中的应用–ERP系统与信息集成平台–电子商务与供应链信息化2.数据分析与决策支持–运营数据分析的方法与工具–数据驱动的运营决策八、其他相关议题1.环境与可持续发展–运营管理的绿色转型–循环经济与供应链可持续性2.国际运营管理–全球化背景下的运营管理问题–国际供应链与跨国运营管理结论通过本文档的思维导图，我们可以清晰地了解运营管理课程的主要内容和关键概念。
运营管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，它不仅关系到企业的运作效率和质量，还直接影响着企业的竞争优势和可持续发展。
质量风险管理-思维导图
潜在的应用领域
鉴别假设可能会发生过失的原因分析方法
定义
结合过失产生原因的多种可能假设，基于对过程的认识做出正确的判断
模式
故障树分析图 详见图5-6 这种方法可被用于建立一个途径以找到错误的根源
故障树分析
在对投诉或者偏差进行调 查时，可以利用FTA充分了解造成错误的根本原因，确保针对性的改进方法能根本性地解决一个问题 分析结果既包括了对错误模式的一种形象化描述，又包括了对每一个错误模式发生可能性的量化评估
风险控制
定义
接受风险的决策 一个接受剩余风险的正式决策，或者是当剩余风险不明确时被动接受的决策
当确定风险管理策略，且风险已降低到可接受水平，风险管理的驱动者应根据讨论情况，形成存档的风险评估记录或报告
记录或报告
相应的质量风险管理报告或评估记录需经过风险决策者审核批准 具体的记录形式可与风险管理活动的正式程度相关联
可能对系统引入新的风险或显著提高其他已存在的风险
风险降低
注意1
为降低风险而引入的风险或产生变化的风险，也应同时进行风险评估，以保证其是否能够接受或处于受控状态 风险评估必须重复进行以确定和评估风险可能的变化
注意2
如不改变风险评估的情形，在现有风险点(危害源)识别后， 风险中伤害的严重性不应改变 可通过降低风险中伤害发生的可能性和提高危害发生的可检测性来降低风险的级别
项目专家
能够对风险评估某一方面或全部给出积极的建议，或提出问题、项目科学理论知识的专业人士
有能力和权力及时做出恰当的质量风险决策的人
决策者
通常为公司高级管理层
应能负责企业组织内各部门间的质量风险管理的决策 确保质量风险管理机制已建立，相应的资源保障和经审核的质量风险管理体系
组织结构与流程优化的方法和工具
组织结构与流程优化的方法和工具在现代社会中，组织结构与流程的优化成为提高企业竞争力的重要手段。
随着科技的不断进步和业务复杂度的增加，优化组织结构与流程已经成为了不可忽视的课题。
本文将介绍一些常用的方法和工具，帮助企业实现组织结构与流程的优化。
一、组织结构优化的方法和工具（一）思维导图思维导图是一种能够帮助人们整理、理清思路的工具。
在组织结构优化中，思维导图可以用来画出企业的组织结构图，显示各个部门之间的关系和职责。
通过思维导图，管理者可以更直观地了解企业的组织结构，并进行合理的调整和优化。
（二）SWOT分析SWOT分析是评估一个组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
在组织结构优化中，通过进行SWOT分析，企业可以明确自身的优势和劣势，了解外部环境的机会和威胁，从而进行相应的调整和优化。
例如，当发现某个部门的业绩不佳时，可以对其进行整合或优化，以提升整体效能。
（三）人员定位与培养在组织结构优化中，对人员进行合理的定位和培养是至关重要的。
通过评估每个员工的能力和潜力，将其分配到适合的岗位上，可以充分发挥其特长，提升工作效率。
同时，通过培训和培养，提升员工的技能和素质，使其适应组织结构变化和业务发展的需要。
二、流程优化的方法和工具（一）价值链分析价值链分析是将企业内部的各个环节划分为一系列的活动，通过分析每个活动的价值和效率，找出存在问题的环节，并进行相应的优化。
价值链分析可以帮助企业识别出流程中的关键瓶颈，改善流程效率，提高产品或服务的质量。
（二）流程图流程图是用图形和符号描述和展示流程的工具。
通过绘制流程图，可以清晰地了解每个环节的输入、输出和关联关系，发现流程中的问题和提出改进的建议。
流程图可以帮助企业全面、系统地理解和分析流程，为流程的优化提供依据。
（三）自动化技术随着信息技术的发展，自动化技术在流程优化中发挥着越来越重要的作用。
例如，企业可以通过引入ERP系统来实现对流程的全面管理和控制，减少人工操作和信息传递的错误。
《五大质量工具详解及运用案例 APQP FMEA PPAP 》读书笔记思维导图
06
第六节 SPC从新项 目到项目结 束的运作 流...
05
第五节 过 程能力计算
第五章 PPAP：生产件批准
第一节 PPAP基础
第二节 PPAP资料要 求
第三节 PPAP常见典 型错误
第四节 【案例】东 莞某公司PPAP辅导 案...
第六章 APQP等五大工具程序文 件案例
1
第一节 APQP 程序文件
02
第一章 APQP：产品 质量先期策划
04
第三章 MSA：测量 系统分析
Байду номын сангаас录
05 第四章 SPC：统计过 程控制
07 第六章 APQP等五大 工具程序文件案例
06
第五章 PPAP：生产 件批准
08
1120本土管理实践 与创新论坛
本书的主要内容包括APQP、FMEA、MSA、SPC、PPAP这五大工具的运用，每个文件的制作要求、注意事项、 制作流程、一线案例等；并对每个阶段具体包括哪些动作、容易出现的错误、如何判定异常、如何改善等进行了 详细解读；同时对各种专业术语进行了详细的解释说明。本书提供了关于五大工具的实用性程序文件，列举文件 在经过简单修改后即可在实际中使用。本书将实用作为根本宗旨，本着通俗易懂、简便易行的原则，致力于更广 泛的群体，让读者在看完之后能够真正实现学以致用。
第三章 MSA：测量系统分析
第二节 计量MSA分 析流程与案例讲解
第一节 MSA制作前 的准备
第三节 计数MSA分 析流程与案例讲解
第四章 SPC：统计过程控制
01
第一节 SPC制作前 的准备
02
第二节 常 用计量数据 SPC分析
03
第三节 常 用计数数据 SPC分析
企业管理思维导图
企业管理五步走思维导图整理作者：企业管理包含哪些内容概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它.一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力.一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点.计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源.所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程.实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降.因此,必须打破职能区隔习惯.培养系统思维习惯.流程导向侧重的是目标和时间,即：以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化.每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一.时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置.形成绩效导向的企业文化.形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障.管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变.没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因.组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题.从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一.一个人只能够有一个直接上司.二是管理幅度.有效的管理幅度是5-6个人.三是分工.根据权责和专业化来进行横向与纵向分工.四是部门化.把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调.组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系.因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权.专业化.专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜.如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令.分权.不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权.分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限.战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力.显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力.不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力.核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力.对于这一点,海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”.核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的.为此,企业必须站在战略的高度上从长计议.企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题.因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力.在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持.战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围.最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境.基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等.只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势.文化管理福布斯美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的.而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量.随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点.企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现.企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征.随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力企业家文化—团队个性魅力团队文化—企业个性魅力企业文化,到最终形成社会个性魅力竞争性文化.所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长.随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还相当长的路要走.。
管理人员必知的十二种精益化管理工具
管理人员必知的十二种精益化管理工具精益生产管理追求生产的精益求精以达到降本增效的目的。
除了认知上对精益管理的深入理解，还需要通过精益化管理工具来实现过程管控改善管理效率。
下面为大家介绍常用精益化管理工具种类特点及适用情况。
精益化管理工具---节拍时间节拍时间是客户需求的量化体现，节拍时间=可利用时间/客户需求。
节拍时间也是均衡化生产的依据。
精益化管理工具---价值流图通过对形成产品价值整个过程的信息流、物料流进行分析，识别其中的增值和不增值活动。
价值流的应用步骤：绘制当前价值流图，识别其中浪费，绘制将来价值流图，制定措施以达到将来价值流图的目标。
价值流图是动态的而非静态的，需要定期更新。
精益化管理工具---流动以尽可能的最小量在整个价值流间进行移动。
流动的理想状态是单件流；不能实现单件流，则以尽可能小的量实现工序间的以“先进先出”的方式进行无间断流动；信息是单点的，不是多点的；移动中有反复和重叠就会阻碍流动；宏观的流动是指从客户到内部价值流再到供应商，整个范围信息和物料的流动微观的流动是指信息和物料在内部价值流内的流动。
精益化管理工具---拉动由下一工序的消耗来给前一工序触发生产或者物料补充信号的方式，其特点是基于客户实际需求进行生产或者物料补充。
拉动的生产方式有补充拉动、顺序拉动以及混合式拉动。
补充拉动：客户需求消耗超市产品，触发信号给上一工序，进行生产补充物料，节拍控制工序通常为最靠近客户的工序；顺序拉动：客户需求触发生产，物料按照流动原则进行移动，即最小批量和先进先出混合式拉动：补充拉动和顺序拉动的混式生产；拉动中的库存仍然属于浪费，但是是受控的库存。
精益化管理工具--- 快速换型为实现小批量生产，使产品SMCD( Single Minute Change of Die)是指快速换型，换型的时间在10分钟以内。
精益化管理工具--- 自动化实现人、机分离，当问题或缺陷发生时，生产过程可以自动停止。
第四版高项信息系统项目管理师十大管理过程ITTO工具思维导图
立项管理文件 协议
项目 文件
制定项目章程
项目章程 收集人际
制定项目 管理计划
假设日志
项目管理计划
其他过程 的输出
项目章程 立项管理文件 协议 采购文件
系统会
指导和管理 项目工作
信息知识人际
管理项目 知识
数据 问题日志
可交付成果
经验教训 登记册
分析决策
监控项目 工作
变更分析决策
报告、变更
实施整体 变更控制
章程
组织表现
规划资源 管理
自下分析 参数类比
估算活动 资源
虚拟决策 分派人际
获取资源
报告
虚拟集中沟通 认可培训个人
人际关系
建设团队 团队绩效评价 管理团队
数据 协议
分析人际问题
控制资源
资源管理 计划 团队章程
专家判断 组织理论 数据表现 会议
资源需求
物质资源分配单
变更
估算依据
项目团队分派单
资源分解结
项目范围 说明书
范围基准
验收的 成果
变更 信息
专家判断 数据分析 会议
专家判断 数据收集 数据分析 数据表现
原型法 系统交互图 决策 人际关系与团队技能
专家判断 数据分析 决策
产品分析
人际关系与团队技能
专家判断理
章程
分析会
规划进度 管理
进度管理 计划
滚动分解
定义活动
活动清单、属性 里程碑清单 变更
资源日历、变更
构
变更 信息
专家判断 自下而上估算 数据分析 参数估算 类比估算 会议
虚拟团队 决策 预分派 人际关系与团队技能
思维导图-第一部分：第1讲 三板斧底层逻辑
胸怀
承受委屈
心态开放：照镜子
找对人
知人善用、用人所长
超越伯乐
养好人
以战养兵、借势修人
养成人
接班人、青出于蓝而胜于蓝
成就他人是成就自己的最高境界
对应管理层
腰部管理者
要求行为
幕后导演、打造明星员工
思想逻辑
不妄为、顺应态势、自然规律
对应管理层
头部管理者
要求行为
看清战略方向
企业文化 是管理思想的底层逻辑 （创始人信念+团队经验提炼）
六脉神剑 九阳真经
全员遵循
6大共识
（中高层）管理者-提升
眼光
会看（机会、危险）
3大价值观
《管理者终身受用：阿里管理三板斧》 三板斧的底层逻辑
“三板斧”：是什么
阿里核心竞争力之一
Байду номын сангаас
内容：附图
工具“底层逻辑”
创始人思想 决定人才的标准和要求 （儒释道在企业应用）
儒家（入世） 佛家（利他） 道家（无为）
思想逻辑
有所作为 修身齐家治国平天下
对应管理层
腿部管理者
要求行为
拿结果、辅导、有所作为
思想逻辑
5分钟商学院 工具篇 思维导图
保持战略 发展战略
瘦狗业务：低市场份额，低市场增长率
放弃战略
S:situation
SCQA架构
C:complication Q:question
A:answer
SCQA架构
结构化表达工具，有意识地训练自己有效表达观点、突出重点
SCA（标准式） ASC（开门见山）
情境-冲突-答案 答案-情境-冲突
CSA（突出忧虑）
基于数据的决策
肯定动机和行为
Objective and key results 目标与关键成果法
OKR
KPI是秒表，OKR是指南针，360度环评的绩效管理和OKR的目标管理，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行 目标要有野心，关键结果要可衡量
实施的四个关键
最多5个目标，每个目标最多有4个关键结果 目标从公司，到团队，到个人，层层分解
核心资源
客户关系
渠道通道
纳什均衡
一种博弈的稳定结果，谁单方面改变策略，谁就会损失 坏的平衡变成好的平衡，必须改变制度设计
囚徒困境
好的不平衡，坏的却稳定的囚徒困境，是博弈论中最经典的案例
如何破解背叛诱惑
提高合作报仇，降低背叛诱惑 提高背叛惩罚，降低受骗支付
智猪博弈
大猪小猪的纳什均衡：大猪踩板，小猪不动
管理人员定期与每位下属进行的以对方为中心的一对一谈话
严格定期沟通 少说少问多听 主动帮助员工
遵循原则
1：1会议
及时表达感谢
动议中心，保持中立，机会均等，立场明确，发言完整，面对主持，限时限次，一时一件，遵守裁判，文明表达，充分辩论，多数裁决 动议-附议-陈述议题-辩论-表决-宣布结果
十二原则 六步法
小企业要懂得合理”搭便车“ 大企业要懂得制约小猪心态
《流程管理》思维导图
如认为人重要，事、文化不重要，就不会突出流程变革职能和企业文化职能
流程框架
一级、二级（IPD/ISC/SRM）、三级--流程体系 一般3类：战略流程、核心业务类流程+辅助赋能支持类流程
可借助行业内成熟的流程，来修订
职能级，本位主义（官本位、职能本位、经验主义等）普遍存在，流程粗放分散
规范级，规范化、标准化
确定流程优化目标、范围、组建团队
涉及哪些职能
当前问题
流程客户、输入、涉及角色、涉及活动、活动间关系、流程输出、各环节周期 对比流程评价标准
理解和描述现有的流程
步骤
根据流程评估结果，确定1-2个方面或关键子流程作为首要改进的重点
评估现有的流程、差距分析
关注全流程的成本和周期
简化、取消、合并、调整、自动化
责任部门、工具方法、管理制度 PDCA--管理评审
解决：人治--个人私欲和个人能力局限性导致的系列扭曲行为 打通：客户价值为中心的流程链条--端到端，纠正焦点定位
流程僵化，未及时更新，无价值动作存留
缺乏衡量和激励
流程运行产出低：效率、周期、成本方面
流程本身问题：界定不清、设计不合理、冗长繁琐、不增值多等
对事负责（流程计划 、精确执行），不是对人负责（事事请示）
对管理者约束
激励评价--问责制度（对照计划）对执行者约束 改进的依据
事事闭环--端到端--各司其职--齐动才成 非消极怠慢
降低检查成本
强化结果导向
其他三类：抵触型、观望型、服从型
把握好颗粒度 标准+模板
客户导向+好快省 不依赖于人，能客观管人
先僵化
过去案例和经验的总结
模板化 操作指南
新流程引入
质量管理五大核心工具
质量管理五大核心工具在现代企业中，质量管理一直是保障产品和服务质量的重要手段。
为了帮助企业有效管理和改进质量，专家们提出了各种质量管理工具。
其中，质量管理五大核心工具是指最常用和最有效的几种工具，它们不仅可以帮助企业提高产品和服务的质量，还可以帮助企业降低成本、提高生产效率。
接下来，我们将介绍这五大核心工具及其应用。
1. 流程图流程图是一种常用的工具，它可以帮助企业清晰地展示各项工作流程，帮助员工了解各自的工作内容和工作流程的关联性。
通过绘制流程图，企业可以发现工作流程中存在的问题，及时调整和改进流程，提高工作效率和质量。
2. 控制图控制图是用来监控和评估过程稳定性的一种统计工具。
通过控制图，企业可以实时监测产品或服务的质量，及时发现并纠正生产过程中的异常变化，确保产品和服务始终处于稳定状态，减少质量问题的发生。
3. 因果图因果图是分析问题根本原因的有力工具。
通过构建因果图，企业可以系统性地分析问题，找出问题发生的根本原因，从而采取有效的改进措施，避免问题再次发生，持续改进产品和服务的质量。
4. 盒线图盒线图是一种用来展示数据分布情况的图表。
盒线图能够清晰地展示数据的中位数、最大值、最小值和四分位距，帮助企业了解数据的整体情况和分布规律，从而做出更加准确的决策。
5. 散点图散点图是一种用来展示两个变量之间关系的图表。
通过绘制散点图，企业可以直观地了解两个变量之间的相关性，帮助企业找出影响产品和服务质量的关键因素，为质量改进提供有力支持。
通过使用以上五大质量管理核心工具，企业可以更好地管理和改进产品和服务的质量，提高客户满意度，提升竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业可以根据自身情况选择合适的工具，并不断优化和完善质量管理体系，实现持续质量改进的目标。
六西格玛管理第三版思维导图(1-8章) 很详细
机会缺陷数DPO
缺陷数/（产品数×单位产品的平均缺陷机会数）
离散型数据度量指标
百万机会缺陷数DPMO 过程最终合格率PFY
DPMO=DPO×106 通过检验的最终合格单位数占过程全部投产单位数的比率
过程绩效度 量指标
连续型数据度量指标
一次合格率FTY 流通合格率RTY 过程能力指数（Cp，Cpk） 过程绩效指数（Pp，Ppk）
项目监控流程
项目目标→实际测量→找出差距→解决问题
项目跟踪和 监控
工具和方法
项目柔性分析 风险识别
风险管理 计划
风险评估
来源：项目本身的；项目外部的
从三方面进行：后果的严重性，风险发生的概率，及 时发现风险的难易程度
风险管理
主要从三方面考虑制定风险预防计划：预防措施、应 急措施、风险发生的临界定义
项目监控与 促进变革
指顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该 产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。
概念 即标杆管理，是一个利用量化标准寻找行业内部或外部同类活动的最佳实践。
目的
提升企业竞争力
主要应用范围
公司战略 顾客需求
内部水平对比
水平对比
竞争性水平对比
类型
非竞争性水平对比
职能或过程的水平对比
资深黑带 黑带
组织变革的代言人，管理和监督作用，协调作用 组织、管理、激励、指导一支特定的六西格玛项目团队开展工作
绿带
黑带项目团队的成员或较小项目的团队负责人
组织和推进
业务负责人
导入期
推进步骤
加速期 成长期
成熟期
方法论
六西格玛改进的模式——DMAIC 六西格玛设计的模式——DMADOV
第一章：管理导论思维导图
管理导论管理的内涵与本质组织的内涵组织的概念V.：组织是管理的一个职能。
N.：组织是一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体。
组织的特征由两个或者两个以上的成员构成的具有明确的目标特殊的活动在一定程度上独立存在的，与外部社会有着相对明确的界限企业企业是国民经济的细胞在现代社会，经济活动主要是以企业为单位进行的经济活动的三个基本环节资源筹措资源转换产品销售或成果处理背景资源的稀缺性是一切经济活动的起源获得的资源本身是稀缺的获得稀缺资源的手段也是有限的企业的内部成果需要到外部去实现企业生产的目的不是获得产品的使用价值，而是获得产品的价值产品价值的实现是以其使用价值的实现为前提产品的制造成果是生产者的联合劳动过程与外部的关系来说，任何企业都不可能单独完成产品制造的全部社会劳动从企业内部来说，产品制造需要经过众多劳动者在众多环节的操作管理的内涵管理的概念法约尔计划，组织，指挥，协调，控制孔茨设计和保持一种良好环境；计划，组织，人员配备，指导，控制西蒙管理就是决策德鲁克管理是一种以绩效和责任为基础的专业职能定义为了有效的实现组织预定的目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程。
管理的基本特征（内涵）主体具有专门知识、利用专门技术和方法来进行专门活动的管理者客体组织活动及其参与要素目的有效的实现组织预定的目标本质对人的行为进行协调核心处理人际关系职能决策、组织、领导、控制、创新过程是一个包括多阶段、多项工作的综合过程最初目的提高资源利用的效率秩序是获得效率的前提载体组织对象相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调动的资源。
人是一切管理要素的中心管理工作的内容决策：是组织在未来众多的行动可能中选择一个比较合理的方案编制行动计划的计划的工作实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求组织：根据目标活动的要求设计合理的职位系统，招募合适的人员职位设计分析需要设计哪些岗位机构设计将不同岗位加以组合形成不同的部门结构设计规定不同部门在活动过程中的相互关系人岗匹配将适当的人员安置在组织结构的适当岗位上发布工作指令并提供必要的物质信息和信息条件组织结构的调整和变革领导：是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织预定的目标而努力工作的管理活动内容控制：是为了保证组织系统按照预定要求运作的一系列工作创新：组织内外部的不断变化要求组织内部的活动技术与方法不断变革，组织活动与人的安排不断优化，甚至组织活动的方向、内容与形式选择也需要不断的进行调整变革、优化和调整是通过管理的创新职能来实现的管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋上升的过程。
制定工作计划工具包括什么
制定工作计划工具包括什么制定工作计划工具包括什么随着现代企业越来越注重效率和管理，制定工作计划成为了很多企业管理者的日常任务。
制定一份高效可行的工作计划，不仅需要合理的思路和丰富的经验，更需要使用合适的工作计划工具来辅助。
本文将从以下六个方面详细说明制定工作计划工具包括什么，旨在帮助企业管理者更好地制定高效可行的工作计划。
一、Gantt图Gantt图是一种常用的时间管理工具，主要用于反映任务的计划、进度和完成情况。
制定工作计划时，Gantt图可以帮助管理者清晰地了解每个任务的安排和完成时间，以便合理分配资源，提高工作效率。
通过Gantt图，管理者可以清晰地了解各个任务之间的关系，避免出现任务冲突和错位现象，从而确保任务顺利完成。
二、PERT图PERT图是一种常用的项目管理工具，主要用于评估项目完成时间和进度。
在制定工作计划时，PERT图可以帮助管理者分析任务之间的关系，确定关键任务和关键路径，提高工作效率。
通过PERT图，管理者可以清晰地了解每个任务的完成时间、进度和关键路径，从而更好地分配资源，提高任务完成速度。
三、思维导图思维导图是一种常用的思维工具，主要用于帮助管理者分析问题、制定方案和计划。
在制定工作计划时，思维导图可以帮助管理者清晰地了解任务之间的关系和依赖性，从而确定合理的任务分配和完成时间。
通过思维导图，管理者可以更好地分析问题、制定方案和计划，提高工作效率和准确性。
四、流程图流程图是一种常用的业务流程管理工具，主要用于描述业务流程和流程控制。
在制定工作计划时，流程图可以帮助管理者清晰地了解业务流程和流程控制，从而更好地安排任务分配和完成时间。
通过流程图，管理者可以更好地了解业务流程，提高工作效率和准确性。
五、甘特图甘特图是一种常用的任务管理工具，主要用于反映任务的完成情况和进度。
在制定工作计划时，甘特图可以帮助管理者清晰地了解任务的完成情况和进度，从而更好地安排任务分配和完成时间。
管理工具及应用
• 逃不掉的“墨菲定律”，我们该如何办，请记住以下五点： ➢别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜。 ➢你往往会找到不是你正想找的东西。 ➢有能力的——让他做；没能力的——教他做；做不来的——管理他。 ➢做恶总是要遭报应的，现在未报，不是不报，只是时候未到。 ➢明天又是一个新的开始。
因素包含临时的里程碑和监控点;所有活动全部定义清楚。 • 意义：学会分解任务，只有将任，您才能统筹安排您的时间表。
6、OGSM计划法
• O--objectives代表目的,指想要达到的 • G--goal代表具体细化的目标 • S--stategy表示行动策略 • M--measurement表示衡量指标 • OGSM可用于策划促销活动,各种活动方
执行力
• 100%的责任+不折不扣的取得成果 • 买车票 ➢买车票是任务 ➢到北京是目的
行动力
• 竭尽全力的含义 • 资源和手段
成果心态
• 正确的过程就算成果不好，也不会差到哪里去 • 过程是错的，成果就算是对的，也是偶然的，不能被验证和复制的过
程，不能成为工作的模式（迟到的飞机）
合作精神
• 不能把所有的利润都赚了 • 要给产业链和合作伙伴让出足够的空间 • 不能暴利 • 选择合适的合作伙伴 • 对等
3、SMART原则-目标管理
• 意义：人们在制定工作目标或 者任务目标时，考虑一下目标 与计划是不是SMART化的。 只有具备SMART化的计划才 是具有良好可实施性的，也才 能指导保证计划得以实现。
• 有的又如此解释此原则：
➢S代表具体(Specific)，指绩效 考核要切中特定的工作指标， 不能笼统;