人力资源三级考点整理每章重点
人力三级考试重点难点知识点总结
人力三级考试重点难点知识点总结第一章人力资源规划1.人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程.2.人力资源规划的内容：1战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3.工作岗位分析的内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
人力资源三级考试重点（完整版：基础知识+操作技能）
人力资源三级考试重点（完整版：基础知识+操作技能）第一节劳动经济学的研究对象和方法劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象以及劳动力市场运行规律的科学。
一、劳动资源的稀缺性p1１、劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。
２、劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性，社会和个人的需要和愿望不断增长、变化，已有的需要和愿望得到了满足，又会产生新的需要。
３、在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
二、效用最大化个人追求的目标是效用最大化，即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。
企业追求的是利润的最大化。
三、劳动力市场劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分。
就业量和工资的决定是劳动力市场的基本功能。
劳动力市场的功能是通过商品的供给和需求来决定价格的机制，实现、调节资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。
劳动经济学的主要任务：要认识劳动力市场的种种复杂现象，理解并揭示劳动力供给、劳动力需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理。
四、劳动经济学的研究方法㈠实证研究方法重点：研究现象本身“是什么”的问题。
实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只提示经济现实内在的构成因素及因素间普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。
特点：①实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑②实证研究方法对经济现象研究所得的结论具有客观性，并可根据经验和事实进行检验。
主要步骤：确定研究对象，设定假定条件，提出理论假说，验证四个步骤。
㈡规范研究方法规范研究方法特点：①规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题②规范研究方法往往成为为政府制定社会经济政策服务的工具。
互惠交换障碍：①信息障碍②体制障碍③市场缺陷实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导。
人力资源管理师三级重点整理
第一章人力资源规划（▲二级重点★一级重点原则公式方法程序）一、人力资源规划：1.概念：广义：企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一▲狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
从规划的期限上看，人力资源规划可分为长期规划（5年以上的计划）和短期计划（1年及以内的计划），介于两者之间的为中期规划。
2.内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划★ 3.与其他规划的关系：企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物）彼此协调并实现内部供求平衡。
人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
4.与企业管理活动系统的关系：人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。
二、企业组织机构：1.企业组织机构分为两个层次：经营体制（企业高层组织，负责宏观）和职能体制（负责微观）▲2.设置的原则：任务目标原则；分工协作原则；统一领导、权力制衡原则；权责对应原则；精简及有效跨度原则（管理跨度也称管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数）；稳定性与适应性相结合原则★3.类型：（1）直线制：①又称军队式结构，最简单的集权式组织结构形式，适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业（家族式企业）②优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
人力资源管理师三级各章考试重点
（2）让员工的工作都能满负荷， 有效时间充分利用。 （3）建立“健康、 舒适、 安全”的工作环境， 创造 一个比较适合工作的轻松气氛。 二、 让岗位的设置符合要求
（1）每一个岗位设置人数要相当， 任务能得以 体现；
（2）各个岗位设置要有效配合， 能充分发挥组 织效应；
（3）公司关系比较沉闷， 使岗位之间应有良好 的相互关系， 发挥积极效应；
第二章招聘与配置
l 招聘过程管理人员招聘是指企业为了发展的需要， 根据人力资 源规划和工作分析的要求， 寻找、 吸引那些有能力又有兴趣到本 企业任职的人员， 并从中选出适宜人员予以录用的过程。
1、 招聘目标。 人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要， 弥补岗位的空缺， 其最直接的目的是获得企业所需要的人。 2、 招聘的前提。 人员招聘的前提有两个： 一是人力资源规划； 二是工作描述与工作说明书。 3、 招聘的过程。 这是一个非常复杂的过程， 主要有招募、 选择、 录用、 评估等一系列环节。 招募是指： 了解应聘者的来源、 吸引应聘者的方法、 应聘信息的 发布、 接受申请选择： 资格审查、 初选、 比试、 面试、 情景模 拟、 心里测评， 是从人－事两方面去考虑。 录用： 录用决策、 发录用通知、 办理录用手续、 员工的初始安置、 试用、 正式录用。 评估： 招聘成本评估、 招聘质量评估
招募的方法（特点、 适合找那类人才， 适用范围）
l 内部招募的主要方法（58） 1、 推荐法。 2、 布告法。 3、 档案法。
l 外部招募的主要方法 1、 发布广告。 优点： 发布信息迅速、 范围广、 速度快， 应 聘数量大层次丰富， 单位选择余地大。 缺点： 各类均有如报纸、 杂志、 电视广播、 网上招聘。 2、 借助中介。 （1）人才交流中心（有针对性强、 费用低廉， 但难以招聘热 门人才）。 （2）招聘洽谈会（应聘者集中， 企业选择余地大， 但是难以找到高级人才）。 （3）猎头公司（可以获得高级和 尖端的人才， 但费用较高） 3、 上门招聘法（校园招聘）。
人力资源管理师(三级)各章知识重点
人力资源管理师（三级）知识重点第一章人力资源规划1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法③对企业人力资源的需求和供给进行预测④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。
4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划,是HR的纽带。
6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。
8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬（岗位）评价的基础。
工作岗位分析信息来源：①书面资料（现有岗位职责、供招聘用的广告等）②任职者报告（访谈和工作日志）③同事的报告④直接的观察9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
10、岗位规范的内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则）、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范岗位规范的的结构模式：管理岗位{知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）、培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材）}；生产岗位{技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量的要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度）}；其他种类的岗位规范。
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人力资源三级重点整理第一章人力资源规划1.人力资源规划的内涵：广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一.狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年）2.人力资源规划的内容1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。
2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。
4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制）3.工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料）1）科学界定时间，空间范围。
系统分析岗位内在活动的内容。
逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。
2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。
3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件5.工作岗位分析的作用1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤6.工作岗位分析信息的主要来源1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明）2）任职者的报告（访谈、工作日志）3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察——下属，顾客，用户7.岗位规范的概念岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
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人力资源管理师三级考试重点难点知识点总结第一章人力资源规划1.人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程.2.人力资源规划的内容：1战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3.工作岗位分析的内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
人力资源管理师3级各章重点
（规划）岗位规划内容：1对岗位存在时间空间范围作出科学的界定，对岗位的内在活动内容进行系统分析，与相关岗位联系制约方式比较并做总结2提出岗位应具备的资格条件3以文字和图表形式描述作出工作说明书。
岗位分析作用：1为招聘选拔任用合格员工奠定基础2为员工考评晋升提供依据3是改进工作设计优化劳动环境的必要条件4制定有效人资规划，进行供需预测的前提5工作岗位评价基础6员工了解自己的工作性质晋升方向岗位规范内容：1劳动岗位规则2定员定额标准3岗位培训4岗位员工规范工作说明书内容：基本资料（名称等级编码日期上下级）岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件环境，时间，资历身体条件，心里素质，专业知识技能，绩效考评岗位分析程序：准备：现状初步了解，实施调查方案（明确调查目的，确定调查对象单位项目表格时间地点方法）做好思想工作，分解若干工作单元环节，组织相关人员学习掌握调查内容。
调查，总结工作岗位影响因素：技术状态，劳动条件环境，服务对象的复杂多样性，对岗位的定位，任职者自我思想，企业业务系统决策，技术专家，软环境岗位设计原则：明确目标，合理分工，权责利相对应改进工作岗位内容：岗位扩大化丰富化工作满负荷工时制度劳动环境优化定员作用：用人科学标准人资计划基础内部调配员工依据提高员工素质定员原则：以企业生产经营目标位依据以精简高效节约为目标各类人员比例协调做到人尽其才人事相宜创造贯彻执行定员标准好环境，适时修订编制定员标准原则：：科学先进合理，依据科学方法先进计算统一形式简化内容协调定员标准总体编排：概述（封面目次前言首页）标准正文，补充制度化特征：岗位责任作为明确规范制度化确定岗位地位并且制度化规定，规定岗位特征，因事渉人权力受到严格限制人资制度规划原则：共同发展适合企业学习与创新符合法律与集体合同协调一致保持动态性制定人工成本预算方法：注重内外部环境变化（关注政府发布的工资指导线，市场调查，关注消费者物价指数）注意比较分析费用使用趋势，保证企业支付能力和员工利益(招聘)内招优：准确性高，适应性快，激励性强，费用较低缺:因处事不公方法不当或者个人原因造成员工之间不和谐，容易抑制创新，不利于冒险和创新精神的发扬外招优：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。
人力资源管理师三级重点总结排版考点版
第一章人力资源规划第一节1、⑴广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称, 是战略规划和战术计划的统一。
⑵狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略, 完成企业的生产经营目标, ②根据企业内外环境和条件的变化, 运用科学的方法, ③对企业人力资源的需求和供给进行预测, ④制定相宜的政策和措施, 从而使企业人力资源供给和需求达到平衡实现人力资源的合理配置有效激励员工的过程。
2. 人力资源规划的内容① 战略规划: 根据企业总体发展战略目标, 对企业人力资源开发和利用的大政方针, 政策和策略的规定使各种人力资源具体计划键性规划。
②组织规划。
③制度规划: 包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。
④人员规划: 是对企业人员总量, 构成, 流动的整体规划, 包括人力资源现状分析, 企业定员, 人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
⑤费用规划：对企业人工成本, 人力资源管理费用的整体规划。
包括人力资源费用预算, 核算, 审核, 结算, 以及人力资源费用的控制。
3 人力资源规划与企业管理活动系统的关系：在企业的人力资源管理活动中, 人力资源规划不但具有先导性和战略性, 而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中, 她还能不断调整人力资源管理的源管理活动。
4. 工作岗位分析的概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务, 职责权限, 岗位关系, 劳动条件和环境, 以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究, 并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
5.工作岗位分析的内容：①在完成岗位调查取得相关信息的基础上对岗位的名称,性质, 任务, 权责, 程序,工作对象和工作资料, 以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较, 分析和描述, 并作出必要的总结和概括。
②在界定了岗位的工作范围和内容以后, 应根据岗位自身的特点, 明确岗位对员工的素质要求, 提出的核心, 是事关全局的关政策和措施, 指导人力资本岗位员工所应具备的资格和条件。
人力资源三级考试必备知识点
人力资源三级考试必备知识点企业人力资源治理师三级复习重点第一章人力资源规划1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源打算的总称，是战略规划和战术打算的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的进展战略，完成企业的生产经营目标，②依照企业内外环境和条件的变化，运用科学的办法，③对企业人力资源的需求和供给举行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励职员的过程。
3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的打算）、中期打算（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的打算）。
4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
（考多次）【单】①战略规划。
对企业人力资源开辟和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体打算的核心，是事关全局的关键性规划。
【单】②组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，要紧包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
【单】③制度规划。
企业人力资源治理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源治理制度体系建设的程序、制度化治理等内容。
【单多】④人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流淌的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
【单多】⑤费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源治理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用操纵。
5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业治理活动的系统关系1.是企业规划中起决定性作用的规划；2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR治理活动的纽带；3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提；4.人力资源规划为聘请、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。
人力资源三级重点
人力资源三级重点第一章规划理论题：1.P1 （一）第一、二段：广义、狭义的含义；分类；2.P1（二）内容：【单选、多选】。
3.P3（三）作用。
【单选、多选】4.P4三、要紧来源【单选、多选】；【把握第一句话的说明】。
5.P4：四、（一）1.把握概念单选题；P4： 2.岗位规范的要紧内容：【多选】；其中（1）岗位劳动规则板块哪5 项：【多选】6.P5： 3.岗位规范的5种结构模式；还要求把握其中包括的小类【多选】。
7.P6（二）工作说明书的概念【单选】；分类【多选】。
8.P7【能力要求】一、程序：每一步骤的任务；P8：倒数第四行的四种方法【多选】。
9.P15：差不多原则【多选】。
10.P17：第三段：五个要求【多选】。
11.P19：【能力要求】工作岗位设计的三种方法：P19： 1.程序分析的6种分析工具的含义。
【单选、多选】12. P24：IE的4个功能【多选】。
13. P24：最后一段：企业定员的概念【单选】。
14. P25：倒数第二段：劳动定员和劳动定额的区别和联系【多选】关注：1.2.4.及4.的下一段。
15. P26：二、作用16. P27：三、原则：要求会说明【单选、多选】17. P32：二、企业定员的新方法：重点把握P35（四）零基定员法。
18.P37：二（二）劳动定员标准的分类：把握大类小类的分类【多选】及其分类依据、类别及其含义【单选】。
19.P38：三、四。
20. P43：二、制度规范的类型：把握层次：企业差不多制度是宪法；行为规范是层次最低的、约束范畴最广的。
21. P45：四、特点：5个差不多职能。
22. P46：五、原则：【多选】，其中第一个原则是最差不多的原则。
【单选】23. P53：第一行：三条工作指导线及其含义。
【单选、多选】24. P56：一、作用。
技能操作题：1.P7【能力要求】一、工作岗位分析的程序：大小步骤；2.P27：三、企业定员的6个原则：3.P38：四、编制定员标准的6个原则。
人力资源管理师三级考试重点整理
人力资源三级重点整理第一章人力资源规划1.人力资源规划的内涵：广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一.狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配臵，有效激励员工的过程。
长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年）2.人力资源规划的内容1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。
2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。
4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制）3.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料）1）科学界定时间，空间范围。
系统分析岗位内在活动的内容。
逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。
2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。
3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。
5.工作岗位分析的作用1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤6.工作岗位分析信息的主要来源1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明）2）任职者的报告（访谈、工作日志）3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户7.岗位规范的概念岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
(整理)企业人力资源管理三级各章重点精简版小抄.
第一章人力资源规划第一节1、人力资源规划的内容①战略规划②组织规划。
③制度规划④人员规划⑤费用规划2.工作岗位分析的概念:工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
3.工作岗位分析的内容:①在完成岗位调查基础上，对岗位的名称，性质，任务，权责，程序等作必要的总结和概括。
②在界定岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点提出本岗位员工所应具备的资格和条件。
③将上述成果，按照一定的程序和标准最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。
4工作岗位分析的作用：①为招聘选拔，任用合格员工奠定基础。
②员工考评，晋升提供依据。
③是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。
④制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
⑤是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
⑥明确自己工作的性质任务职责权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景。
5工作岗位分析信息的主要来源：⑴书面资料⑵任职者报告⑶同事的报告⑷直接的观察岗位分析的资料还可以来自于下属，顾客和用户等。
岗位规范的结构模式1管理岗位知识能力规范2管理岗位培训规范3生产岗位技术业务能力规范4生产岗位操作规范5管理岗位考核规范，生产岗位考核规范6工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。
7工作说明书的内容1.基本资料2.岗位职责。
3.监督与岗位关系。
4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件。
7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评岗位规范和工作说明书区别：1、所涉及的内容不同2所突出的主题不同3、具体结构形式不同。
13、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。
人力资源管理师三级各章复习重点概括
第一章人力资源规划第一单元工作岗位剖析{知识要求}一、人力资源规划的内容（1）战略规划：事关全局的重点性规划。
（2）组织规划：是对公司整体框架的设计。
（3）制度规划：制度系统建设的程序，制度化管理。
（4）人员规划：对公司人员总量、构成及流动的规划。
（5）花费规划：对公司人工成本，人力资源管理花费的整体规划。
二、工作岗位剖析的内容（1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；（2）提出本岗位员工所应具备的资格和条件；（3）以文字和图表的形式加以表述，最后拟订出工作说明书、岗位规范等人事文件。
三、工作岗位剖析的作用（1）为公司招聘、选拔、任用合格的员工确定了基础；（2）为员工的考评、荣膺供应了依照；（3）是公司改良工作设计，优化劳动环境的必需条件；（4）是拟订有效的人力资源规划，进行各种人材供应和需求展望的重要前提；（5）是工作岗位议论的基础，而工作岗位议论又是成立、健全公司薪酬制度的重要步骤；（6）有益于员工对症下药，联合自己条件拟订职业生涯规划。
四、工作岗位剖析信息的主要根源（1）书面资料（档案）（2）任职者报告（访谈、工作日记）（3）同事的报告（上司、下级、平级）（4）直接察看五、岗位规范的主要内容(1)岗位员工规范(2)岗位培训规范(3)岗位劳动规则时间规则 组织规则●岗位规则❍协作规则⏹行为规则(4)定员定额标准六、岗位规范的构造模式（1）管理岗位知识能力规范职责要求 知识要求●能力要求❍经历要求（2）管理岗位培训规范指导性培训计划 参照性培训纲领和介绍教材（3）生产岗位技术业务能力规范应知 应会●工作实例（4）生产岗位操作规范（5）其余种类的岗位规范（管理岗位的查核规范、生产岗位查核规范）七、工作说明书的分类（1）岗位工作说明书（2）部门工作说明书（3）公司工作说明书八、工作说明书的内容（1）基本资料（2）监察与岗位关系（3）岗位职责（4）工作权限（5）工作时间（6）工作内容与要求（7）劳动环境与条件（8）资历（9）身体条件（10）心理质量（11）专业知识与技术要求（12）绩效考评{能力要求}九、工作岗位剖析的程序（一）准备阶段（1）对公司各种岗位的现状进行初步认识，掌握基本资料和数据（2）设计岗位检查方案明确岗位检查的目的确定检查的对象和单位●确定检查项目❍确定检查表格和填写说明⏹确定检查时间（3）做好员工的思想工作（4）将工作岗位检查方案分解成若干个工作单位和环节，逐项达成（5）组织有关人员学习并掌握检查的内容（二）检查阶段（三）总结剖析阶段十、草拟和改正工作说明书的详细步骤（1）在公司内进行系统全面的岗位检查，草拟出工作说明书的草稿；（2）组织岗位剖析专家（各部门经理，主管及有关管理人员），召开有关说明书的专题商讨会，对工作说明书的校正、改正提出建议；为了保证工作说明书的科学性，靠谱性和可行性需要：草稿→ 第一稿→ 第二稿→审稿增删多次→工作说明书审批稿→总经理或负责人审察同意→ 宣布履行第二单元工作岗位设计{知识要求}一、限制和影响工作岗位的各样因素（1）有关的技术状态和设备工具影响（2）劳动条件和劳动环境的状况（3）劳动对象的复杂性和多样性（4）本部门对岗位任务和目标的定位（5）任职者思想意识、主观判断、个人意志（6）公司生家产务系统的决议（7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响（8）软环境条件的影响（文化、传统、价值观、组织氛围、人际关系、制度规范）二、工作岗位设计的基根源则（1）明确任务目标的原则（2）合理分工协作的原则（3）责权益相对应的原则（4）因事设岗的原则三、改良岗位设计的基本内容（1）岗位工作扩大化与丰富化扩大化：①横向扩大化②纵向扩大化（2）岗位工作满负荷（3）岗位的工时制度（4）劳动环境的优化四、使岗位丰富化应达到的要求（1）任务的多样化（2）任务的整体性（3）明确任务的意义（重要性与实质意义）（4）给予必需的自主权（5）着重信息的交流与反应{能力要求}五、工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术（1）程序剖析作业程序图 流程图●线图❍人机程序图⏹多作业程序图☐操作人程序图（2）动作研究人体的利用 工作地部署和工作条件的改良●工具盒设备的设计（二）现代工效学的方法（三）其余能够借鉴的方法（工业工程IE） 规划 设计●议论❍创新第二节公司劳动定员管理第一单元公司定员人数的核算方法{知识要求}一、公司定员管理的作用（1）是公司用人的科学标准（2）是公司人力资源计划的基础（3）是公司内部各种员工分配的主要依照（4）有益于提升员工的队伍素质二、公司定员的原则（1）一定以公司生产经营目标为依照（2）一定以精简、高效、节俭为目标（3）各种人员的比率关系要协调（4）要做到量才录用，人事适宜（5）要创建一个贯彻履行定员标准的优异环境（6）定远标准应合时订正{能力要求}三、审定用人数目的基本方法（1）按劳动效率定员（合用于以手工操作为主的工种）（2）按设备定员（合用于机械操作为主的工种）（3）按岗位定员（合用于连续生产装置（或设备）组织生产的公司）（4）按比率定员（合用于食堂工作人员、托幼人员、卫生保健人员等服务人员）（5）按组织机构、职责范围、业务分工定员（合用于公司管理人员、工程技术人员）四、公司定员的新方法（1）数理统计方法（管理人员）（2）概率推测（医务人员）（3）排队论（工具保存人员）（4）零基定员法（二三线人员）第二单元定员标准编写格式和要求{知识要求}一、公司定员标准的分级分类（一）公司定员标准的分级依照料理系统分类方法：（1）国家劳动定员标准（2）行业劳动定员标准（3）地域劳动定员标准（4）公司劳动定员标准（二）公司定员标准的分类1.依照定员标准的综合程度：（1）单项定员标准（2）综合定员标准2.依照定员标准的详细形式：（1）效率定员标准（2）设备定员标准（3）岗位定员标准（4）比率定员标准（5）职责分工定员标准三、编拟订员标准的原则（1）定员标准水平要科学、先进、合理（2）依照要科学（3）方法要先进（4）计算要一致（5）形式要简化（6）内容要协调{能力要求}四、定员标明的整体编排（1）概括（2）标准正文①标准名称②范围③引用标准（3）增补五、劳动定员标准表的格式设计（1）表的编号（2）表的接排（3）表的画法（4）表头的项目设计①序号②编码③工种或岗位名称④主要设备名称、编号、规格等指标⑤岗位主要职责要求⑥劳动定额定员形式⑦人员素质要求第三节人力资源管理制度规划{知识要求}一、制度化管理的特点（1）明确规定每个岗位的权益和责任（明确的分工）（2）自上而下的指挥链或等级系统（3）人员的规范录取（4）所有权与管理权相分别（5）职业管理人员（6）忠于职责二、制度化的长处（1）个人与权益相分别，更具精准性、连续性、靠谱性和稳固性；（2）以理性剖析为基础，是理性精神合理化的表现；（3）适合现代大型公司组织的需要。
人力资源管理师三级考试重点难点知识点总结
人力资源管理师三级考试重点难点知识点总结第一章人力资源规划1.人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程.2.人力资源规划的内容：1战略规划。
即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
2组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
5费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。
3.工作岗位分析的内容：在企业企业中，每一个工作岗位都有它的名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象以及所使用的工作资料。
1在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。
2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件.3将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
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决策模型 补偿、非补偿（硬性）、混合
整合测评结果，得出综合评分
决策步骤 与标准比较，获得胜任结果
甄选录用（等级相关统计法）
录用实施
离职证明
入职 条件
招工登记
体检合格
画企业的饼（描绘愿景）
画 看一个饼（展示发展机会）
饼 画个人的饼（明确未来增长）
协商 薪酬
假装不给（突击反向）
举例（引经据典说服）
讨价（探底、变通；谈感情） 还价（保留还价余地）
准 备
准备
被评 估者 准备
拟定面谈计划（内容、地点、时间） 发面谈通知
自我评价、下一周期计划、 问题、安排好工作
技 巧
建立信任关系→积极倾听→语言表达技巧
结果运用
坚持以人为本，提绩效促发展 原则 共荣辱共成长
结果有利于HR管理和决策
绩效改进
针对性培训
应用 范围
薪酬奖金分配 职务调整
职业生涯规划
来源于战略， 分为组织、岗位、客户需求三方面。
注意：一致性、参与性、全面性&针对性、 目标 预见性
Specific明确具体Measurable可衡量 Attainable可达到Time-based时限性
指标
影响 因素
外部-激励-内部-员工
内容 业绩指标 能力指标 态度指标
指标 评估方式 定量
定性
分类 形态
定额、计算机模拟）
供应 预测
预测在未来某一时期， 企业内部供应或劳力市场所能提供的 一定数量、质量和结构的人员， 以满足企业为达成目标而产生的人需
预测步骤
了解现状
内部 统计调整比例
了解调整情况
外部
地域性 全国性
结论 内部+外部
内部 马尔可夫、技能清单 方法 接替模型
技能档案：是人资供给的有效工具， 包括技能、能力、知识和经验的信息， 用途：HR规划、人员调动、提升、解 雇
排序法P256 要素比较法 优：快速简单、成本 复杂耗时耗钱 低易沟通
最多20个 缺：主观 价值差不明
确 同部门 最多15个
分类套级法
要素计点法 易分等，大量
耗时、主观 缺：等级范围过宽
蓝领&白领 过窄，修改歪曲，
海氏评价法
价值差不明
薪酬调查
（竞争性） 留住现有的 吸引外部的
目的
了解和掌握企业外部对薪酬的影 响因素，确保薪酬具有竞争性
入职手续流程P108 新工培训 试用期管理
第二篇：招聘&配置
人员配置
原 则
公平、动态、计划、科学
匹 人岗 ASK+性格
配 原
人团 SK+性格+年龄互补
理 人企 满足岗位要求、特征保持一致
调配 申请—审核—进出双方同意—通知—办手续
类 型
晋升
德才兼备，选贤任能； 机会均等、用人所长； 有系统有计划
原则
帮助方法和途径、沟通与承诺、 评估与培训的依据，
目标与标准的契约
why绩效目的及重要新 whom工作内容、工作职责； 内容 what结束时目标与标准； 工作how to do行动计划、培训与支持； 绩效how to do收集的方法和途径
计划 目标导向；全员参与； 原则 流程系统化；可行性
计划 流程
准组织、部门、员工 调沟通 分完审定—职责、指标&权重&周期的合理
设计 流程
确定min、max，划等、 中位值与增长率、 幅度与级差（5%-10%，5-10级）
同一个体：稳定（忠诚，缺激励）、 弹性（积极主动，缺忠诚压力大） 折中（设计难度大）
类别
同岗不同工： （激励从小→大） 一岗一薪、一岗多薪（分类套级）
工资分级（按评价，10-15级，） 工资分等（按要素，打破职系，纵向平衡）
关系建立
导入价值
实 施
正题阶段
深入
结束
打分式
评 价
评语式
综合
录用原则
公平竞争、择优录用、 人岗匹配、符合法律
信息准确、分析正确、
录用要求
标准合理、程序科学、 明确决策主体、
快速决定留有备选
录用标准
岗位为标准、人员为标准 两种结合，互为补充（灵活性）
（周期） 决策方法 过关淘汰、汇总评估、混合式
（过程）单轮、汇总
定薪
岗位评价（价值/重要性）（对内公平性）
目的：衡量岗位价值，建立价值关系 解决定薪的内部公平性
用途 定岗定级定薪，晋升参照
原则
体现战略，对岗不对人 员工参与，结果公开
工作分析（内容、形式）； 流程 评价小组；评价方法；
整理分析；定级
准调 分完
方法
两两 PK
与标 准PK
量化 技能、责任 强度、环境
非量化 简单粗暴
⑩解释与附则
对照HR规划定义： 编制相应的 吸引、留住、使用、激励方案
需求预测 招聘计划制定过程
步骤1
分析现状 分析现实需求
步骤
预测未来
2、3 未来变化对需求的影响
总结
决策
审核需求总结 （数量、质量、结构）
+招聘实施方案
招聘计划内容 ①why目的 ②who主导与分工
技 能
一句话概括：
③what=需求（数量、质量、结构） 为了招人，
第一篇：人力资源规划
说明书包括
编制定义： 是对工作分析的结果加以整合以形成具 有企业法规效力的正式文本的过程。
工作描述 （7点） 标识、概要
环境
责任、绩效
关系、权限
工作规范 （8点）
身心灵
知识、能力 技能
教育、 工作经历
说明书编制 （9点）
系统、逻辑
普实准完简
统一、预见
工作分析流程
准备
调查
各种要求
对HR需求数量、质量和结构进行预测
预测步骤
确定编制和配置
现实 盘点统计缺超编、任职资格 需求 讨论与修正
总结现实需求
确定工作量
未来 增加
确定职务+人数
总结未来增加
退休预测
未来 流失
离职预测
总结未来流失
结论 现实+未来增加-未来流失
定性（德尔菲法）
方法
定量（回归分析、趋势外推、 比率分析、工作负荷、劳动
目
标 分
部门：可控→可影响→横向联系
解
个人：可控→可影响→与上级一致
评估反馈
意义 公正的基础；改进的前提；传递期望的手段 原则 坚持全面、互动、对事不对人、正面引导
方式（语言、暗示、奖惩） 分类 参与度（指令式、指导式、受权式）
行为反馈（正确、错误）
面谈
资料准备（绩效计划、岗位说明、评估表、
主管 工作记录）
特质、行为、结果
角度 任务、周边、管理
行为锚定法
指标 客观公正、明确具体、可操作、界限清 设计 楚、可比性、少而精、相对稳定、差异 原则 性和独立性
指标 流程
确定对象、职责分析、体系设计；指标 的：提取、筛选确定、评估、修正审核 获得支持
评估分类：相对、绝对、描述； 评估周期：定期&不定期
总目标：关键支撑要素→重要性排序
选择 成熟平稳 — ↓ ↑
跟随、成本、长期激励
衰退期 ↓ — ↓
滞后、成本导向、长期激励
二次创业 — ↑ — 领先
短期：冻结、延缓提薪、暂停补贴
降低 长期：减人减假减福利，调整奖金（刺激性奖励挂
调整 方法
提高
钩），延长工时，控制非经营性支出， 加底薪生活指数调整、加奖金效益性调整、 树榜样奖励性调整、留住人工龄性调整
特点 被调查岗位具有普遍性
薪酬策略
（公平性、竞争性、合法性）
薪酬结构 （下一页）
制约 法律、市场价格、谈判、企业效益支付能力、
因素 岗位价值、个人能力、部门与个人业绩
策略 类型
领先、跟随、成本、混合
基本 奖金 福利 策略类型
创业阶段 ↓ ↑ ↓
跟随、成本、长期激励
策略 高速增长 — ↑ ↑
领先，短期激励
第一篇：人力资源规划
前瞻性 战略性
目标性
定义：是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境， 以科学规范的方法， 进行人力资源需求和供给的分析预测， 编制相应的吸引、留住、使用、激励方案， 为企业的发展提供其所需要的员工， 以完成企业发展目标的过程。
必
考
内部
外部
影 响
供
拉力、推力、内驱力
①产业规模、②经济体制、 ③经济结构、④所有制、⑤科技
+广告
通过什么渠道，
发布什么消息，
④when工作时间表+人员到岗时间 什么人在什么时间
⑤where渠道
完成怎样的招工事 项，
①how to do考核方案
如何选人，要花多 少钱。
②how much预算
知识测验
基础知识 专业知识 管理知识 综合分析 文字表达
定义： 测试知识 广度、深度 及知识结构
大规模、信度和效度、客观 优 公正准确、压力小、有广度
结合宽带薪酬表记忆
宽 特征 等级少浮动大，区间变动率大，提供横向发展空间
带 支持扁平型，重视个人能力， 作用 利于职位轮换，推动绩效，
形成凝聚力
薪 酬
应用 条件
技术创新型企业，绩效是基础，管理要成熟
调查现状，确定职位价值、级别与宽带数量、
设计 宽带内浮动范围、任职资格及工作评级、
控制与调整
任职资格及工作评级 合理工资带，明确级别特点 征求意见，不断修正
方式：选任、聘任、委任、考任
离职面谈
目的—了解原因、发现管理问题并改正、挽留有价值的