质量管理大师—戴明

贡献
戴明环
戴明环
1.计划(Plan)
发现问题，找出原因 为质量改进制定计划
4.纠正 （Action）
采取措施纠正偏差
2.执行（Do)
按计划进行实施
3.检查（Check）
检查执行结果 是否存在偏差
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• 《新经济观》
• 想过，为什么许多员工离职后另谋高就，在新公司的表 现却远优于他在原来公司的表现？ 又或者，为什么许多政府好像永远没法满足人民的期望 、企业界经常缺乏人才，而教育界却总是训练不出人才？ 也许，《戴明的新经济观》能够提供许多让人茅塞顿 开的想法。 放弃业务人员的奖金制度，不再为员工打考绩、同业 之间互相合作..这些看来与传统管理方法背道而驰的做法 ，正是品管大师戴明在本书中的主张。在传统经济管理制 度的桎梏下，企业对外强调竞争，对内则以绩效挂帅，员 工无法乐在工作，企业的效率难以充分发挥。而戴明所倡 导的观点，正是要打破这些传统的迷思，以系统与变异的 理念，创造人人皆赢的局面。
戴明管理理论“十四要点”
1．创造产品与服务改善的恒久目的 最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转 回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服 务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域 加以改革和创新。 2．采纳新的哲学 必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有 瑕疵的产品和松散的服务。 3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准 检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是 太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生 产过程。
4．废除“价低者得”的做法 价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只 有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与 供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须 采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统 在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、 工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生 产制造。 6．建立现代的岗位培训方法 培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。 必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7．建立现代的督导方法 督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后， 管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理 所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见 9．打破部门之间的围墙 每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部 门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。10．取消 对员工发出计量化的目标 激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。 很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传 品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本 身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11．取消工作标准及数量化的定额 定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为 它鼓励制造次品。
《戴明伦质量管理》
戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管 理层领导下提高质量和生产力。 戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管 理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工 、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。 他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从 而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊 博知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心 理学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。 第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方 面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来 分析并解决组织与企业所面临的各项课程。
外在评价
多亏了戴明，戴明的理论帮助日本 从一个衰退的工业国转变成了世界 经济强国。
著名企业改造专 家约翰· 惠特尼）
戴明的主要论著
戴明博士有三本论著： 《转危为安》 《新经济观》 《戴明论质量管理论》
《转危为安》
今日美国所要面临的重大挑战中，最 要紧的就是重新夺回它在国际贸易上 的竞争地位。事实上，美国已持续在 制造业及服务业市场失利甚久了。问 题的根源是许多产品的低质量与高成 本问题作祟。问题的重点则需要经理 人负起责任来，改善「系统」中人员 及机器的质量及生产力。 这是「管理 」的问题，也是「系统」的问题。
12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素 任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为 好的工作表现。 13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变， 因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括 基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层 面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管 理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队 精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。 这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的“能动性培养”。
个性
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿 兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符 规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就 少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且 深具爱心 ，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医 院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。 戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此， 他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的 戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可 工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写 教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常 遭白眼。
个人思想
1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好 的质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽 车公司首席执行官唐纳德· 彼得森，来到底特律。那时的福特 汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地 挣扎出质量事故的厄运。戴明针对福特汽车公司一次最大的 质量事故（Pinto 事件）。提出长期的生产程序改进方案、 严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方 法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后 来六个西格马管理法奠定了基础。
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了解质量管理 大师：戴明
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生来自百度文库简介
主要论著和理论 主要贡献
生平简介—平困的家境
威廉· 爱德华兹· 戴明（William Edwards Deming）博士于 1900年10月4日生于美国艾 奥瓦州(Sioux City, IA)， 戴明父亲经营农场，收入不多， 少时的戴明家算是贫穷，少年 时代几乎一直在打工，做一些 杂活来等来以补家计。
求学之路
戴明博士于1921年从怀俄明大学（Univ.of Wyoming）
毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学
与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。 戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的 美国农业部的固氮研究所工作。 他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关 统计方面的研究。 戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后 几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管 理基础。
• 戴明博士在本书第二章中，直指出十四项 管理要点，并在第三章中，提出解决上述 弊病的办法。 • 他从顾客、员工、管理阶层及政府的角度 来探讨，其中翔实精辟的个例分析，真是 弥足珍贵、美不胜收。 高阶经理人真的明白自己该做什么吗？ 这本巨著中，戴明博士以大量的例示，告 诉美国人到底该做什么、必须采取什么措 施，才能「转危为安」，走出戴明所谓的 「危机」之中。