戴明简介
戴明质量管理十四点
戴明质量管理十四点戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。
业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。
戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。
32 质量管理及统计技术 名师名家：戴明的质量管理思想
戴明学说及其主要观点1900 （威廉·爱德华兹·戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。
）1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。
）1925 （1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。
） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。
）1940 （在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了 6 倍。
）1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。
）1956 （1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”（ Shewhart Medal )。
）1980 （20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。
戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。
）1986 （1986年他的第一本畅销书《转危为安》（ Out of Crisis ) 出版。
）1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。
戴明学说及其主要观点戴明（W．Edwards．Deming）（1900 - 1993）博士是享誉全球的质量管理专家，对世界质量管理发展做出了卓越贡献。
他认为“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
”作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法产生了非常重要的影响。
戴明与日本有着重要的历史渊源，日本品质管理的最高荣誉“戴明品质奖”就是以戴明的名字命名的。
1950年，戴明“以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想”对日本工业振兴起到了重要作用。
戴明管理十四条原则
戴明管理十四条原则戴明（W. Edwards Deming）是美国著名的管理学家和统计学家，被公认为是现代质量管理的奠基人之一、他在20世纪50年代初从日本引入了一套管理原则，被称为“戴明管理十四条原则”。
这些原则旨在提高组织的质量和效率，使其能够实现持续的改进和创新。
以下是戴明管理十四条原则的详细介绍：1.创造并维持一个稳定的目标：组织需要明确自身的目标，并确保这些目标具有稳定性。
只有这样，组织才能实现长期的改进和增长。
2.采用统一目标的方法：组织需要以系统的方式来实现其目标，并确保所有员工都在同一个方向上努力工作。
这样可以避免内部冲突和浪费。
3.为所有员工提供培训：组织应该为所有员工提供相关的培训和教育，以提高他们的技能和知识水平。
这样可以增加员工的自信心和动力。
4.打破中层管理壁垒：组织应该打破中层管理壁垒，建立一个开放的沟通和合作的环境。
这样可以促进信息的流动和创新的出现。
5.消除恶性竞争：组织需要消除恶性竞争和分数游戏的现象，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这样可以提高全员的绩效和效率。
6.确立连续改进的理念：组织应该始终保持对持续改进的追求，并给予员工足够的自主权和管理权。
这样可以激发员工的创造力和主动性。
7.采用数据驱动的决策：组织应该基于数据和事实来做决策，而不是主观意见。
这样可以减少偶然性和错误决策的发生。
8.建立长期的供应商关系：组织需要与供应商建立长期的合作关系，以确保产品和服务的稳定和质量。
这样可以降低风险和成本。
9.避免管理的过度干预：组织应该避免对员工的过度干预和控制，而是信任员工并鼓励他们的自我管理。
这样可以提高员工的归属感和动力。
10.建立员工的自我管理能力：组织应该培养员工的自我管理能力，让他们能够自主解决问题和做出决策。
这样可以提高员工的工作效率和满意度。
11.建立公平的薪酬体系：组织应该建立一个公平和透明的薪酬体系，确保员工的劳动得到公正的回报。
这样可以增加员工的工作动力和积极性。
戴明管理的14条法则
戴明管理的14条法则戴明（Edward Deming）是一位美国质量管理专家，被誉为现代质量控制的奠基人之一、他提出了一系列管理方法和原则，即“戴明管理的14条法则”，这些法则被广泛应用于组织和企业的管理实践中，对于提高生产效率、质量控制和员工满意度都有着重要的作用。
下面将对戴明管理的14条法则进行详细介绍。
1.坚持以顾客为导向：顾客是企业的生存依据，企业应该根据顾客的需求和期望来制定和改进产品和服务，从而提高顾客满意度。
2.采取系统思维：企业应该将组织内各个部门和环节看作一个相互关联的系统，通过协同合作来提高整体运行效率。
3.破除目标约束：戴明认为过于追求目标数字会导致人们为了达到目标而忽视产品质量，他提倡长期稳定的改进，以提高质量和效率，并促进科学创新。
4.养成持续改进的习惯：不断改进是提高生产效率和产品质量的关键，组织应该鼓励员工不断挑战现有的工作方式，并提供相应的培训和资源支持。
5.建立稳定的供应商关系：企业应该与供应商保持长期稳定的合作关系，共同推动产品和服务的质量提升。
6.消除质量问题根源：戴明主张通过深入分析问题的根本原因，而不是简单地处理其后果，来解决质量问题和改善工作流程。
7.培养员工的技能和知识：企业应该为员工提供培训和发展机会，使其具备必要的技能和知识来完成工作，并参与到质量改进活动中。
8.促进团队合作：团队协作是提高组织效率和质量的重要途径，企业应该营造良好的团队氛围，鼓励员工之间的合作和信息共享。
9.消除恐惧和不信任：企业应该建立一个开放和信任的环境，使员工敢于提出问题和建议，从而推动持续改进和创新。
10.消除评级和个人目标：戴明认为评级和个人目标会导致员工之间的竞争和内耗，而不利于整体协作和组织发展，他建议将重点放在团队的协作和整体绩效上。
11.提供全面的培训：企业应该为员工提供全面的培训，使其掌握不同领域的知识和技能，从而提高个人素质和组织绩效。
12.推行长期稳定的工作关系：戴明认为长期稳定的工作关系有助于培养员工的稳定感和归属感，从而提高其工作质量和效率。
Deming的质量管理十四法
质量名人简介——戴明(William Edwards Deming)一、戴明博士的生平戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R. A. Fisher做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段─对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）第二阶段─对日本的质量管理贡献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。
戴明简介
七大致命绝症及障碍
一、缺乏恒久目标 二、重视短期利润 三、实施绩效考核 四、管理层流动频繁 五、依赖数字经营公司 六、产生巨额医疗开支 七、法务费用过高
关于绩效考核
• 风行一时的“目标管理”和“数字管理”均 属此类。戴明博士建议，应称其为“恐惧管理”. 他说，这种管理所造成的破坏是双重的。 首先，业绩评估会鼓励员工牺牲长期规划， 追求短期业绩。在这套运行机制下，员工讨厌承 受风险，恐惧感日增；团队协作的基础收到破坏 ，通过彼此间的内耗以争取一时的奖励。在团体 里我们很难分清谁的贡献最大。结果人人都以第 一主角自居，终日明争暗斗，大家都为自己而不 是为公司工作
• 战后期间，戴明的理论在美国并不受重视，当时美国产业 界奉行的是产业工程师泰勒的科学管理理论，但他那种凡 事讲究规则，头重脚轻式的美国企业文化为组织僵化、对 市场反应迟钝等企业弊病的产生创造了条件； • 1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立 后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。 • 1951年日本设立戴明奖，个人奖主要颁发给在统计理论方 面成就卓著个人，公司奖则颁发给在统计应用上效果卓著 的公司。每年都有大量的日本企业争先追逐戴明奖。而今 ，戴明奖已经成为日本全国性的大奖。是日本质量的最高 奖。
评价
• 戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日 时报 • 戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得•德 鲁克 • 在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街 日报 • 戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进 多种生产模式，从而为6σ管理法奠定了基础——福特汽车 工程师 • 没有一天我不便想到戴明博士对于丰田的意义 ，戴明是 我们管理的核心。日本欠他很多——丰田喜一郎
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生(1900~1993) 94岁1900年简介：戴明，男出生：10月14日，出生于美国爱荷华州苏城1921年22岁大学毕业：获取怀俄明大学电气工程理科学士1924年25岁硕士毕业：获取科罗拉多大学硕士理科学士1927年28岁与统计质量控制之父休哈特相遇：读博士期间，美国农业部（USDA）的CH Kunsman将戴明介绍给贝尔电话实验室的Walter A. Shewhart休哈特，由此接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
1928年29岁博士毕业：获耶鲁大学数学物理博士学位1936年37岁在英国伦敦大学学院的罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）爵士和杰里·内曼（Jerzy Neyman）的指导下学习1939年40岁《从质量控制的角度来看统计方法》出版：Deming将Shewhart在USDA上发表的一系列演讲《从质量控制的角度来看统计方法》编辑成一本书出版1940年41岁为美国人口普查服务：在1940年美国人口普查期间首次使用的采样技术，制定了Deming-Stephan算法用于过程中的迭代比例拟合。
1942年43岁二战期间服务政府：在二战期间，戴明是五人紧急技术委员会的成员。
与HF Dodge，AG Ashcroft，Leslie E. Simon，RE Wareham和John Gaillard合作编写了《美国战争标准》（美国标准协会Z1.1–3，出版），并向工人传授了SPC技术。
从事战时生产。
统计方法在第二次世界大战期间被广泛使用。
但几年后，由于海外对美国批量生产产品的巨大需求，统计方法逐渐消失。
1946年47岁教授大学教授：纽约大学商学院研究生院统计学教授（1946–1993）1947年48岁教授二战后，参与日本人口普查：赖斯统计特派团成员，戴明参与了1951年日本人口普查的早期计划1948年49岁教授1949年50岁教授日本JUSE研究美国质量管理技术：日本JUSE成员已经研究了Shewhart的技术，并且作为日本重建工作的一部分，他们寻找了一位教授统计控制的专家。
戴明的突出贡献
质量大师戴明的卓越贡献威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming，1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。
一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。
戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。
从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。
他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。
直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。
也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。
大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士（Walter Shewhart）。
休哈特有“品质统计控制之父”的称誉，他对戴明的一生产生了重大影响(续致信网上一页内容)。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。
1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。
这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》一书。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。
日本科技联盟（JUSE）为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。
中国银行杭州市庆春支行戴明简历
中国银行杭州市庆春支行戴明简历
（实用版）
目录
1.戴明的基本信息
2.戴明在中国银行杭州市庆春支行的工作经历
3.戴明的教育背景
4.戴明的专业技能和成就
5.戴明的社会活动和荣誉
正文
戴明，男，汉族，1975 年出生，浙江杭州人。
他在中国银行杭州市庆春支行担任高级职位，具有丰富的金融行业经验。
戴明在中国银行杭州市庆春支行的工作经历可以追溯到 2001 年，当时他作为一名普通的客户服务代表开始了自己的职业生涯。
凭借其卓越的工作表现和不断提升的专业技能，他逐渐晋升至管理层，并在多个部门担任要职。
戴明拥有浙江大学的经济学学士学位，他在大学期间不仅学习成绩优异，还积极参加各类学术和社团活动，充分锻炼了自己的组织协调和团队合作能力。
此外，戴明还取得了注册金融分析师（CFA）和注册会计师（CPA）等专业资格证书，彰显了他在金融领域的专业素养。
在工作中，戴明凭借其扎实的专业知识和丰富的实践经验，为银行客户提供了高质量的金融服务，并为银行创造了显著的经济效益。
同时，他还致力于金融创新，带领团队研发了一系列新型金融产品，受到了市场的热烈欢迎。
戴明在业余时间也积极参与社会活动，曾多次作为志愿者参加慈善活动和公益事业，为社会做出了积极贡献。
他曾荣获中国银行“优秀员工”称号，并多次获得杭州市金融系统“先进个人”等荣誉。
总之，戴明是一位具有丰富金融行业经验和高度专业素养的人才，他在中国银行杭州市庆春支行的工作经历和教育背景都充分证明了他的实力。
戴明-质量管理大师
第七条
• 要有一个新的领导方式，不只是管， 更重要的是帮，领导自己也理阶层的工作。工人工作做得不好时，很多领导都抱怨说员工的素 质低，其实很多时候应该找领导自己的原因。 很多领导不但不能帮助下属把事情做好，反而还阻碍他们做事。这样不但提 高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士认为，员工做不好工作，大 多都是由于领导安排不好，管理不好的原因。领导人的职责就是帮助员工做 好工作，他要为员工未来的成败负责。领导者要把下属的成功看作是自己的 成功，积极为下属的工作创造良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他 们才识不够，而是被放错了位置。
第一条
• 要有一个改善产品和服务的长期目标， 而不是只顾眼前利益的短期观点。为 此，要投入和挖掘各种资源。
• 解释： • “我们很容易埋首于解决今日错综复杂的问题中，面对这 些挑战，让自己的效率越来越高”，戴明博士说。但是他 强调，如果没有长期的发展战略，公司不可能成为这个行 业的长胜者。企业必须克服短期行为，以长远利益为重， 这需要在所有领域加以改革和创新。他奉劝那些认真考虑 未来的公司，一定要制定出一套长久的计划和实施方案， 以使自己在业内站住脚跟。
第三条
• 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办 法，而不要依靠检验去保证产品质量。
• 解释：
• 检验不能创造价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的办法，浪 费已经发生，不能有什么挽回。 • 那么，为什么不一开始就制造出高品质的产品来代替大量的检验呢？戴 明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程。”要 采用事前预防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次品的 发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进行一定程度的检验是必要 的，他会让我们了解到目前的工作的进展程度，可以及时发现生产中出 现的问题。但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量是生产出来 的，不是检验出来的。
戴明
戴明环
戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序 的全面质量管理的活动的全部过程，就是质量 计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是 按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划) Do(执行)Check(检查) 和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照 这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进 行下去的科学程序。
戴明环是预防型的、积极的控制方法 其它方法都是在整个业务流程再造项目完成后 才进行评估；而用戴明环进行业务流程再造则 会在整个再造过程中实施控制，把可能发生的 问题消灭在再造过程之中，是一种预防型的、 积极的控制方法。
利用戴明环进行再造在实践上是可 行的
戴明环实际上是有效进行任何一项工作的合乎 逻辑的工作程序。在质量管理中，戴明环得到 了广泛的应用，并取得了良好的效果。同样， 将戴明环应用于企业业务流程再造也是切实可 行的。
戴明与PDCA
大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈 特博士 （Walter Shewhart）。休哈特有“品 质统计控制之父”的称誉，对戴明的一生产生 了重大影响。 PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat （休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来， 由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式， 所以又称为“戴明环”。
统计学的两次重要运用
1940年的人口调查中，戴明把休哈特的统计质 量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查 开始，美国人口计量从原来的总体调查变为抽 样统计。 1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量 控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向 检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把 统计理论应用于战时生产。
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生(1900~1993)94岁1900年简介：戴明，男出生：10月14日，出生于美国爱荷华州苏城1901年2岁1902年3岁1903年4岁1904年5岁1905年6岁1906年7岁1907年8岁1908年9岁1909年10岁1910年11岁1911年12岁1912年13岁1913年14岁1914年15岁1915年16岁1916年17岁1917年18岁1918年19岁1919年20岁1920年21岁1921年22岁大学毕业：获取怀俄明大学电气工程理科学士1922年23岁1923年24岁1924年25岁硕士毕业：获取科罗拉多大学硕士理科学士1925年26岁1926年27岁1927年28岁与统计质量控制之父休哈特相遇：读博士期间，美国农业部（USDA）的CH Kunsman将戴明介绍给贝尔电话实验室的Walter A.Shewhart休哈特，由此接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
1928年29岁博士毕业：获耶鲁大学数学物理博士学位1929年30岁1930年31岁1931年32岁1932年33岁1933年34岁1934年35岁1935年36岁1936年37岁在英国伦敦大学学院的罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）爵士和杰里·内曼（Jerzy Neyman）的指导下学习1937年38岁1938年39岁1939年40岁《从质量控制的角度来看统计方法》出版：Deming将Shewhart在USDA上发表的一系列演讲《从质量控制的角度来看统计方法》编辑成一本书出版1940年41岁为美国人口普查服务：在1940年美国人口普查期间首次使用的采样技术，制定了Deming-Stephan算法用于过程中的迭代比例拟合。
1941年42岁1942年43岁二战期间服务政府：在二战期间，戴明是五人紧急技术委员会的成员。
与HF Dodge，AG Ashcroft，Leslie E. Simon，RE Wareham和John Gaillard合作编写了《美国战争标准》（美国标准协会Z1.1–3，出版），并向工人传授了SPC技术。
质量管理大师—戴明 简介
《戴明伦质量管理》
戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管 理层领导下提高质量和生产力。 戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管 理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工 、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。 他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从 而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博 知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理 学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。 第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方 面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来 分析并解决组织与企业所面临的各项课程。
13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变， 因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括 基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
贡献
1、戴明14点；
2 、戴明环
戴明14点
（1） 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企 业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 （2） 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的 责任，直面挑战，领导变革。 （3） 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品 之中，从而消除检验的必要。 （4） 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长 期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 （5） 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和 成本的降低。 （6） 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而 不能把工作做好。 （7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩 罚威吓
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
戴明 质量定义
戴明质量定义摘要：一、戴明简介二、戴明的质量定义三、戴明质量定义的核心理念四、戴明质量定义在现代企业的应用五、总结正文：【戴明简介】戴明（W.Edwards Deming）是一位美国著名的质量管理专家，他的质量管理理念对全球企业管理产生了深远的影响。
戴明生于1900年，在1980年代，他的理念受到了日本企业的重视，并帮助日本企业实现了质量管理的飞跃，从而赢得了世界市场的竞争优势。
因此，戴明被誉为“质量管理之父”。
【戴明的质量定义】戴明认为，质量是符合要求的程度，它包括产品、服务、过程和体系。
这一定义强调了质量的全面性，意味着企业应该关注从产品设计、生产、销售到售后服务的每一个环节，确保满足顾客需求。
【戴明质量定义的核心理念】1.顾客导向：质量的定义应以顾客的需求和期望为基础，只有满足了顾客的要求，企业才能实现长期的成功。
2.系统思维：质量不仅仅是产品和服务的特性，还涉及到生产过程中的活动、体系和人员的素质，企业应从整体上考虑和改善质量。
3.持续改进：企业应不断地寻求提高质量的方法，实现持续改进，降低成本，提高竞争力。
【戴明质量定义在现代企业的应用】1.顾客满意度调查：企业应定期进行顾客满意度调查，了解顾客的需求和期望，从而制定相应的质量标准和改进措施。
2.过程控制：企业应关注生产过程中的每一个环节，通过控制过程，保证最终产品的质量。
3.员工培训：企业应提高员工的技能和素质，使他们具备良好的质量意识，从而提高工作质量。
4.领导层的支持：企业领导层应高度重视质量管理，为员工提供资源和支持，营造持续改进的氛围。
【总结】戴明的质量定义为企业提供了一个全面、系统的质量管理理念，强调顾客导向、持续改进和系统思维。
戴明简介
1980 年，美國國家廣播公司（NBC）：“日本能，我們為什 麼不能？」（ If Japan can ,why can’t we?） ”
這個節目成為戴明人生的第二個轉捩點，使他在美國一夕成名，以80 歲高齡時來運轉榮耀故里，命中注定，在亲手将日本企业培育为美国企业的头 号竞争对手之后，戴明必须为自己的国家效力了。 美國企業界例如著名的福特汽車、奇異等大公 司爭相聘請他來輔導品質改進。此外他每年在美國及世界各地舉辦數十梯 次的「4 日研討會」（Four Day's Seminar），闡揚他的學說，場場爆滿盛 況空前。
戴明环
戴明环
戴明环又叫PDCA循环，也叫质量环
戴明环的运用
“P”是PLAN：制定目标和计划
“D”是DO： 开始行动，实施计划 “C”是CHECK 对行动的结果进行检验
“A”就是ACTION： 纠正错误，调整 方向 生命不息，“PDCA”不止。
从“质量是检验出来的”，到——“质量是控制出 来的”。再到——“ 质量是管理出来的”，戴明引导人们跨越了三个阶 段，并从观念上改变了人 们对质量的传统看法。
戴明—— 和日本间那不得 不说的事
成龙：“我买电视机一定会买日 本的，中国的会爆炸！”
戴明
W．Edwards．Deming
（1900 - 1993）
1900年10月14日
美国爱荷华州(Sioux City, IA)
1928年
耶鲁大学
数学物理学博士ຫໍສະໝຸດ 揚名東瀛20世纪五六十年代，有一个美国人来到日本……
戴明掀起了一场轰轰烈烈的全面质量管理 运动(Total Quality Manage) ， 我们将踩着他的肩膀，在全面质量管理的道路 上继续前行 ……
当时，他接受盟军最高指挥部指派，到日本协助筹备1951 年将要进行的日本全国普杳工作。日本战后的惨况让他很 震惊啊，因此决心尽全力来帮助日本恢复经济。他渊博的 知识和亲切的态度给日本人留下了深刻的印象。后在日本 从事演讲、培训、。 於1950 年起展開對日本企業一連串的品管指導工 作，自此近三十年的時間密集前往日本共計27 次，可以說 日本的品管風潮是由他一手親自帶動的。為了感謝他對日 本品管的貢獻，科技連以戴明之名設立了品質獎，在日本 產業界是一項極高的榮譽。
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生
1933 34岁
1934 35岁
1935 36岁
1936
37岁
在英国伦敦大学学院的罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）爵士和杰里·内曼 （Jerzy Neyman）的指导下学习
1937 38岁
1938 39岁
《从质量控制的角度来看统计方法》出版：
1939 40岁 Deming将Shewhart在USDA上发表的一系列演讲《从质量控制的角度来看
担任过公司顾问： 1983 84岁 教学中培训了恩斯特（Ernst）和惠尼（Whinney）管理顾问
建立了其“戴明质量咨询业务”，该业务至今仍在活跃。 1984 85岁 1985 86岁
教授
教授 教授
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PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生
(1900~1993) 94岁
年代 年龄
统计方法》编辑成一本书出版
为美国人口普查服务：
1940 41岁 在1940年美国人口普查期间首次使用的采样技术，制定了Deming-
Stephan算法用于过程中的迭代比例拟合。
1941 42岁
职业
二战期间服务政府： 在二战期间，戴明是五人紧急技术委员会的成员。与HF Dodge，AG Ashcroft，Leslie E. Simon，RE Wareham和John Gaillard合作编写了《美国 1942 43岁 战争标准》（美国标准协会 Z1.1–3，出版），并向工人传授了SPC技术。 从事战时生产。统计方法在第二次世界大战期间被广泛使用。 但几年后，由于海外对美国批量生产产品的巨大需求，统计方法逐渐消失 。
1950 51岁 盟军最高司令部助理 在日本的演说中强调日本使用的精简版的PDCA，即提出休哈特循环
戴明论质量管理
戴明管理学在服务业：
戴明的管理理论同样适用于其他的服务行 业，为服务行业提高质量服务，达到到又 好又快的目标提供了指南。
又好又快的服务——服务行业的质量管理
举例：医疗业的管理十四原则： 1.建立一个坚定不移的目标 2、采纳新哲学 3、要求进料质量，提出统计证明；必要时，采取矫正行动。 4、与供应商涉交，要求提供管制证明 5.持之以恒的提高生产和服务。 6.重新组织训练架构。 7.提高监督。 8.祛除恐惧。 9.消除部门间的障碍。 10、取消那些要求员工做的更好的数字目标、口号和海报 11、消除设定配额的工作标准（通常称为每日工作量） 12、大量开办统计技巧方面的训练课程。 13、制定一个有活力的计划，以新技巧重新训练新员工。 14、在最高管理层中建立一个构架，以便每日推动上述十三项要点。
在本书第一部分(转危为安,Out of the Crisis) 向你指出如何转型．如何在最高管理层领 导下提高质量和生产力。戴明博士提出了 一个新的管理理论架构，提出十四项管理 要点(14 Points for Management)及七种恶 疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员 工、管理层及政府的角度进行探讨如何克 服质量大敌
日本的觉醒
戴明的管理理论最先在日本实行
戴明主要思想理念—管理十四要点
1、提高产品与服务要有持续不变的目的。 2、采用新观念。 3、停止靠检验来提高质量。 4、废除以最低介竞标的制度。 5、不断地提高生产与服务系统，以提高质 量与生产力，从而成本也会不断降低。 6、建立在职训练制度 7、建立领导体系
在管理理论界戴明占有独特的地位。他对 工业历史的影响使其他人只能望尘莫及； 戴明博士对于管理的影响就如同美国开国 元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的 先知，也是有力的推动者。戴明的“七项 致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管 理方法改变了日本企业的历史命运，也改 变了美国企业的质量管理。其观念不但成 为日本质量管理制度的基本精神，也影响 了往后其他质量管理大师的思想。
戴明14点——精选推荐
质量管理泰斗戴明威廉·爱德华·戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
生平简介作为质量管理的先驱者，威廉·爱德华·戴明（W. Edward Deming）学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
1917年，他到怀俄明大学开始了他的大学生涯。
1921年大学毕业后继续留校一年研修数学，并教授工程学。
后来他又前往科罗拉多矿业学校教物理，然后又在这个学校修读数学和物理学硕士。
1924年，戴明到耶鲁大学深造，后来他在耶鲁拿到物理学博士学位。
戴明在1951年来日本上课，讲授他的新的管理哲学。
很快，戴明的变革席卷了整个日本。
自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般提升。
日本为了对戴明表示感激，在1951年设立了戴明奖，如今戴明奖已经成为日本全国性的大奖。
1960年，他获得日本的“二等瑞宝奖”，这是有史以来第一位获得此殊荣的美国人。
戴明成功地影响了战后新一代的青年商业领袖。
戴明博士觉得，必须有一套可以和统计方法相适应的管理哲学，他通过不断地总结和修订，提出了著名的“戴明14点”的管理思想和7大致命绝症及障碍。
到如今，人们一提到戴明，就会一下子想到他的14点。
1992年，他出版了《质量、生产力与竞争地位》一书，发稿不久，开始写另一本《走出危机》。
在生命的最后一年，戴明还创立了非牟利机构“戴明学院”，希望门人继续他的事业——推进整个世界的商贸繁荣与和平。
1993年，戴明因癌症病逝于华盛顿的寓所，在他死前十天，他带着呼吸器做完了生命中最后一次报告。
戴明的14要点随着经济的增长，人们生活水平的提高，人们对产品的要求越来越高，企业间的竞争也越来越激烈。
每个企业都苦心研究胜利的秘诀。
摩托罗拉推行“6西格玛”管理；通用电气“渗透每一个环节”全面质量管理；中国海尔“永远追求更高”的品质管理等等。
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质量大师—威廉·爱德华兹·戴明威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。
美国统计学家、作家、讲师及顾问。
戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。
他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。
戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。
对美国初期SQC的推行可以看作是戴明质量推广的第一阶段。
在第二次大战之后，戴明博士受美国政府派遣到日本协助人口普查，同时受日本科学家和工程师协会邀请，在日本工业界宣讲统计过程控制和全面质量管理，持续改善等管理理念。
在日期间，戴明首先在东京的日本医药协会大礼堂就质量控制这一主题进行了为期8天的讲授，接着，又在日本本州岛东南部的箱根镇为企业的高级主管讲授了一天。
在这些课程的讲授过程中，戴明博士用通俗易懂的语言将统计质量管理的基础知识完整的传授给了日本工业界的主管、经理、工程师和研究人员。
他的讲授为现场听众留下深刻印象，并为当时正处在幼年期的日本工业的质量控制提供了极大的推动力。
他的演讲获得巨大的欢迎，他被多次邀请前往日本指导质量管理，实施统计过程控制，全日本工业界掀起了应用统计过程控制和全面质量管理的热潮。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。
戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到。
战后日本经济快速崛起，统计过程控制和全面质量管理被认为是重要的助推器，戴明在日本获得如日中天的声誉。
1956年裕仁天皇授予他二等珍宝奖。
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。
而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为什么我们不能”(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。
从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原则(Deming's 14 Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。
事实上戴明博士的品质14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。
目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。
也就是说戴明博士对TQM 的影响是直接的。
十四点原则实际上是戴明的著作《转危为安》的总结，后来成为全面质量管理的理论基础。
这十四点管理原则分别是：1、创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2、采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3、停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4、废除"价低者得"的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5、不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6、建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7、建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8、驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9、打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10、取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11、取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。
12、消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。
13、建立严谨的教育及培训计划：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。
一切训练都应包括基本统计技巧的运用。
14、创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
这十四点所强调的可以归纳为如下的四个方面：首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。
其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。
这便是著名的“系统驱动行为”的观点。
再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。
最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。
由于戴明博士对日本质量管理的杰出贡献，日本科学家和质量工程师协会把年度质量奖命名为戴明奖。
戴明奖共分为三类: 戴明奖：颁发给在以下三个领域做出贡献的个人或组织：对全面质量管理的研究取得杰出成绩；对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩；对传播全面质量管理做出杰出贡献。
戴明应用奖：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。
获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。
质量控制奖：颁发给组织中的一个部门，这个部门通过使用全面质量管理中的质量控制和质量管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。
戴明奖特别是戴明运用奖给与日本企业的质量管理和质量控制以极大地直接或间接影响。
那些申请戴明奖的个人或企业积极按照戴明奖的要求，根据自己企业的环境完善他们的质量管理方法。
那些已经获得成功的组织，刺激着其他的组织开展他们自己的质量管理活动。
获得戴明奖成为一种挑战，它意味着企业在学习有使用价值的质量管理方法方面已经获得成功。
这样，质量管理扩散到了许多企业，多年来，已经有许多企业使用这些质量管理方法，这些方法推动了这些组织的改进。
戴明奖被作为一种改进和执行公司变革的工具。
PDCA循环的提出也是戴明博士对质量的贡献之一，PDCA循环又称为“戴明环”。
PDCA循环研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后将休哈特的PDS循环(Shewhart 循环)进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Study-Act）。
品质管制活动可以用P-D-C-A管理循环来说明。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P（Plan）--计划。
包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（Do）--执行。
执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）--检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）--行动（或处理）。
对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环有以下四个明显特点：1．周而复始：PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推；2．大环带小环：类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体；3．阶梯式上升：PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程；4．统计的工具：PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。