绩效管理模块第二章资料重点
第二章绩效管理体系
第二章绩效管理体系一、绩效管理体系框架与步骤绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效管理系统主要由四个部分组成，绩效目标的确定；绩效考核；绩效评价；反馈机制。
绩效的三个维度是结果、过程和将来。
绩效管理是一种结果导向、注重过程、面向未来的现代管理体系。
绩效管理的目的是建立一套效率高、反应快、目的性强、均衡协调的管理系统，以有效地实现企业的战略目标。
绩效管理整个系统遵循“三-四-五”原则即3个目的，4个环节，5项关键决策。
三个目的是战略目的、管理目的、开发目的。
战略目的：指明了员工的工作目标与方向，引导他们的工作行为和工作结果与企业追求最终利润最大化的目标保持一致。
绩效管理把员工的个人目标与部门目标、企业目标、企业战略紧密结合在一起；管理目的：保证员工履行自己的职责，保证公司各项经营管理事项顺利的实现，保证公司各项规章制度、工作程序能得到贯彻执行；开发目的：找出员工知识、能力、态度等方面的缺陷，指导他们改进，以开发他们的潜力，使他们的能力得以提升，从而提高他们的绩效水平。
这三个目的的达成通过计划绩效、监控（过程）绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节来达成，主要涉及的关键点是评价什么、谁来评价、评价方法、评价周期、结果应用。
绩效管理的过程通常被看做是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
1．绩效计划与指标体系构建。
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划主要目的是帮助企业实现战略落地，通过将战略分解，落实到各个岗位上，其制定得科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义。
绩效计划过程主要包括明确绩效考核的目标、考核指标、考核标准。
绩效管理知识点汇总-第二章 绩效计划
绩效计划概念：当新的绩效周期开始是，管理者和员工依据组织的战略规划和年度工作计划，通过薪酬面谈，公平确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订目标协议的过程。
绩效计划内涵：1、计划目的：实现组织的战略目标2、计划的内容：确定目标、指标、评价标准、行动方案3、绩效面谈是绩效计划的重要环节4、签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式绩效计划的类型：1、组织绩效计划2、部门绩效计划3、个人绩效计划绩效计划制定的原则：1、战略性原则2、协同性原则3、参与性原则4、SMART原则-重要的操作性管理原则（1）S-绩效目标应明确，具体，可操作（2）M-绩效目标应该可衡量（3）A-绩效目标应该可达到（4）R-绩效目标应该与战略有关（5）T-绩效目标应该有时效性绩效计划的关键点：1、必须承接组织战略-绩效计划的核心是确保每个员工的绩效目标与组织战略目标一致2、应该面向绩效评价-绩效评价是绩效管理的核心，这也要求绩效计划环节面向评价，在绩效计划环节必须解决“评价什么”和“多长时间评价一次”两个问题3、重视员工参与和承诺-绩效计划是一个双向沟通的环节，通常情况下，人们对亲自参与做出的选择投入更大，增强目标的可行性，增强员工对绩效计划的认可度，有利于目标的实现绩效计划的制定者：人力资源管理专业人员、直线管理者和员工三类绩效计划面谈概念：绩效计划面谈是指管理者和员工就绩效计划的相关问题所进行的双向的、全面的、有针对性的沟通过程，注重双向沟通和全员参与绩效计划面谈实施：1、信息准备（关于组织的信息、关于部门的信息、关于个人的信息）2、面谈的内容（回顾有关的信息、目标的具体化、讨论重要性级别和授权问题、讨论衡量的标准、讨论计划实施的困难和需要提供的帮助）3、面谈的过程（选择沟通方式、实施过程）绩效目标：绩效目标是指员工在使命和核心价值观指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。
具体的绩效目标是实现三者协调一致的纽带和关键绩效目标的来源：1、绩效目标来源于对组织的分解2、绩效目标来源于对职位职责绩效目标的差别：使用不同的绩效管理工具，对绩效目标的理解有较大不同绩效目标的类型：1、绩效层次（组织绩效目标、部门绩效、个人绩效目标）2、绩效周期的长短（短期绩效目标、中期绩效目标、长期绩效目标）3、绩效来源（战略性目标、一般性目标）4、持续时间和内容的差别（成就型绩效目标、标准型绩效目标）绩效目标的制定过程：1、成立一个由高层领导参与的战略规划小组，负责拟定和描述组织的愿景，确定组织的战略目标2、每层高层领导与分管部门的管理者组成小组，提出各部门目标，根据基于部门目标和部门工作计划，制定部门绩效目标3、部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行沟通，形成每个人的绩效绩效目标制定的关键点：1、进行充分的绩效沟通2、确保绩效目标的动态调整3、管理者需要提高对绩效目标的评价绩效指标概念：绩效指标是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的衡量来判断绩效目标的实现程度绩效指标必须包括行动、期望的程度结果、到期时间及某种程度的质量或数量指标绩效指标的类型：1、评价内容（工作业绩指标、工作态度指标）2、硬指标和软指标3、“特质、行为、结果”三项指标评价绩效指标基本特征：1、独立性（界限明晰，不发生含义上的重复）2、可测性（可测量）3、针对性（针对某个特定的目标）绩效指标的选择依据：1、绩效评价的目的2、工作任务和绩效标准3、获取绩效信息的便利程度工作分析概念：工作分析是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程，是人力资源管理的基本职能，包含两部分：职位说明和任职资格个案研究法概念：是指对个体，群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法绩效指标的设计方法：1、工作分析法2、个案研究法3、问卷调查法4、专题访谈法5、经验总结法绩效指标的设计原则：1、坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则。
第二章绩效管理的理论基础
（4）事后（反馈）控制：通过对结果的分 析与评估，改进系统运行的可靠性和有效 性。
5.绩效管理反馈环
绩效管理的控制系统同样包括几个基于控制系统基本 思想的关键环节
从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭 的循环(见图2-2)。
图2-2 绩效管理（封闭）环
老师接着问他，“大概要50个人。”“那么一天要50 人,一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客 户。”
这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个A类客 户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。 你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：至少20分 钟。老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人， 也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还 不算路途时间请问你能不能做到？”他说：“不能。 老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭 着一个能达成的计划而定的。”
二、信息论如何影响绩效管理
1.绩效结果与目标信息的比对过程 2.过程监控中的绩效信息的反馈过程 3.绩效信息在绩效管理着和被管理者之间的信息沟通过
程
图2-3 管理系统中的信息反馈图
三、实例——信息系统是企业内部的基础保 障
走上与传统家电零售商国美、苏宁的PK台，是京东 扩张的必然，但大家电给它带来的内外冲突远超想像。 消息人士称，一旦上市成功，13年前还在中关村租 赁柜台的京东商城创始人兼CEO刘强东，身价将达80 亿-100亿美元，成为新的中国首富。不过，准首富现 在要解决的头号难题是物流。
（乘）
采用具有竞争 力的先进方法
强化有效的工 作培训，改进 工作质量
去掉不合理工 从大局出发改
作，删除不必 善主题工作系
第二章 绩效管理的基础
第二章绩效管理的基础一．绩效管理的一般理论基础（重点）识记内容：1、绩效管理系统的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。
领会的内容：1、控制论的思想：控制论是具有方法论意义的科学理论，它以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流。
产生于20世纪30年代到40年代。
控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。
整个控制过程就是一个信息流通的过程，为通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。
2、系统论的思想：系统论是指由若干要素以一定结构形式连接结构构成的具有某种功能的有机整体，系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科，系统论由卡斯特在《系统理论和管理》一书中提出。
核心思想是系统的整体观念。
任何系统都有一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素于孤立状态下所没有的性质，系统中的各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。
3、信息论的主要思想：信息作为一个学科概念，最早出现在通信领域。
20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念：从通信的角度，信息时人们对事物的不确定性的减少或消除；从控制论的角度，信息时控制系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。
信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接受和储存的一门新兴学科。
随着信息科学的发展，信息观念被引入企业管理系统。
信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。
在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种“流动”：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。
简单应用的内容：1、控制论对绩效管理的影响：从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。
这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。
绩效管理相关复习资料
《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。
“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。
（2) “行为观”：绩效指行为和结果。
20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。
绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。
多维性:指绩效要从多个方面去考评。
动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。
二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。
1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。
绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。
23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
(P.8)绩效管理的特点：(p。
8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。
绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。
绩效管理-2PPT课件
员工的困惑
我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白 如何做，做到什么程度？
我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要 改进？如何改进？
人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？ 我需要知道我有什么权力？
为什么要对绩效进行管理
效
面
谈
的
种
从面谈的过程和特点
类
绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈
单向劝导式 双向倾听式 解决问题式 综合式
如何提高绩效面谈质量
真诚
写在最后
成功的基础在于好的学习习惯
The foundation of success lies in good habits
11
结束语
当你尽了自己的最大努力时，失败也是伟大的， 所以不要放弃，坚持就是正确的。
1、导引员工的行为 趋向组织的目标
2、帮助主管与员工 建立绩效伙伴关系
指标ห้องสมุดไป่ตู้
目的标
沟沟通通
评估
酬报
SMART 目 标
如何进行绩效反馈面谈
让被考核者了解自身工作的优、缺点； 对下一阶段工作的期望达成一致的意见； 讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
绩效面谈的方法和特点
绩
从面谈的内容和形式
绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改 进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法 和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和与评判标准。
江苏人力资源本科自考-《绩效管理》复习资料
第一章绩效管理概述第二节绩效管理的认识误区及实践问题分析应用: 结合实际分析绩效管理的认识误区及实践问题。
1.绩效管理的认识误区: （1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。
2.绩效管理的实践问题分析: （1）人力资源经理和直线经理定位不明；（2）绩效管理及战略目标脱节；（3）绩效指标缺乏科学性；（4）绩效评估过于主观；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础一、领会:1.控制论的主要思想、核心问题及诞生标志: 控制论是以系统方法为基础的, 主要研究复杂系统中的沟通信息流。
1948年诺伯特·维纳发表了《控制论》, 标志着控制论这一新兴学科的诞生。
控制论的核心问题是: 反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。
2.系统论的核心思想是: 系统的整体观念。
系统的基本特征: （1）集合性；（2）层次性；（3）相关性。
3.信息论对绩效管理的影响: （1）信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；（2）绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量；（3）绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈, 信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段, 是组织提高员工绩效的重要保证。
第二节绩效管理的直接理论基础一、识记:1.工作分析的含义: 指全面了解、获取及工作相关的详细信息的过程, 是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程, 即制定职务说明和职务规范的系统过程。
2.工作分析对绩效管理的意义: 工作分析是绩效管理的基础。
（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。
3.目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。
战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。
战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。
第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。
（2）组织层次分明。
（3）管理工作的反馈。
目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。
具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
绩效管理(重点经典笔记)
绩效管理考纲总结第一章绩效管理概述识记：绩效概念：广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。
研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的三个层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
组织绩效和团队绩效个侧重与强调集体性绩效，这样的记下主要用产量、盈利、员工满意度等指标衡量;相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。
三个层次的关系：既有差异又密切相关。
个人绩效考察的是员工个人达成姆比啊的方法是否达到其职业行为的标准，是否按照职业化程序在运作；而团队绩效则要受制于团队合作的程度，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队搞绩效的决定因素；组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，但个人绩效和团队绩效的实现并不一定要保证组织是有绩效的。
绩效的三层次关系图绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。
在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
绩效管理的基本内涵：绩效管理是管理对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种正式的系统化行为。
绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动领会：绩效的影响因素：坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素分别是：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。
卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分别为系统因素与个人因素。
绩效管理考点
绩效管理考点总结第一章绩效与绩效考核1.试对绩效在实践中的不同含义加以解释，并指出您最为倾向的观点，简述理由。
答：1）“绩效”就是“完成工作任务” ；“绩效”就是“工作结果”或“产出”；“绩效”就是“行为”；“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体；绩效＝做了什么（实际收益）十能做什么（预期收益）。
2）绩效管理的真正意图是关注未来。
它不仅仅要看员工当前做了什么，更要关注将来还能做什么，能给公司带来什么价值。
2. 绩效考核效果不理想的原因有哪些？答:1）被考核者:不明白目的而担心；害怕批评与惩罚。
2)考核者：认为绩效考核无意义；担心与员工发生冲突。
3)绩效考核制度：绩效标准不准确；没有绩效反馈。
第二章从绩效考核到绩效管理1.论述绩效考核与绩效管理的主要差异。
答：1）过程的完整性：绩效管理是一个完整的管理过程；绩效考核是管理过程中的局部环节和手段。
2）侧重点：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺；绩效考核侧重于判断和评估，强调事后的评价。
3）出现的阶段：绩效管理伴随着管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定的时期。
2.绩效管理的重要作用表现在哪些方面？答：1）有效弥补绩效考核的不足；2）绩效管理可以有效地促进质量管理；3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；5）绩效管理可以节约管理者的时间成本；6)绩效管理可以促进员工的发展。
3.简述绩效管理在人力资源管理中的定位。
答：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。
1）绩效管理与工作分析的关系：工作分析提供了绩效管理一定的分析依据。
2）绩效管理与薪酬体系的关系：职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。
3）绩效管理与人员甄选的关系：绩效考核是对人过去表现的评估，可以作为历史资料进行有效的甄选。
绩效管理第二章
目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 M可衡 量的 A可操 作的 R有意 义的 T时间 性的
到2003年12月31日完 成教案的整理,各相关教 员签字认可.在使用半年 后学员满意度超过85%
到2002年5月15日改善 工作流程
√
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√
目标规范
做什么？（动词） 做的对象？（影响的对象） 什么结果？（目标结果） 什么时间？（时间性） ” “增加” “新订单” “10％” “到2002年2月1日
（3）绩效计划是一个双向沟通的过程
•管理者要向被管理者解释和说明的是： L 组织的目标是什么？ L为了完成组织的整体目标，我们部门或团队 所承担的任务是什么？ L为了保证我们部门或团队任务的完成，希望被 管理者完成的工作任务是什么？ L被管理者所承担的工作任务应达到什么标准？
L各项任务应在什么期限前完成？
• 五、绩效协议——绩效计划书 • 绩效协议是管理者与下属达成的有关工作 任务、指标、标准等的书面承诺。 • 绩效协议的基本内容：主管及下属的基本 信息、绩效要求、对主管的支持性要求。 • 绩效要求包括关键绩效指标、工作任务及 工作要求等。 • 绩效计划书中增加评分部分，与绩效考评 表合二为一。
六、心理契约
被试组
无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组
改变最初意见的百分比
24.7% 16.3% 5.7% 5.7%
心理学家多伊奇的承诺实验
• 四、绩效周期 • 绩效周期即考评周期，是指一个绩效计划的制定 到这个绩效计划执行结束的一段时间。 • １、根据组织的性质设置：行业特点 • ２、根据考评对象和岗位的情况设置：职位职能 类型 • ３、根据考评目的和用途设置：提升与培训、薪 酬分配 注意： • 不同的绩效指标需要不同的周期 • 避免过长与过短
2 绩效管理之三大基础
目标管理的最大优点就在于，它使得每位管理人员和普 通员工都能积极自主地控制自己的工作成就。
自我控制意味着更强的激励，一种要做得最好而不是敷 衍了事的愿望，意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
目标管理的流程
1、目标的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
平衡计分卡将战略落实到执行
满意的股东
愉悦的客户
战 略 目 标
有效率的流程
士气高昂的团队
战略地图
确定平衡计分卡
财务纬度 销售收入 伙伴带来的销售收入 新产品销售收入
能力纬度 高级人才引进人数 轮岗时间 能力提升计划完成率 人均伙伴支持数量
平衡记分卡
客户纬度 权威机构对产品测评 产品市场占有率 重点伙伴增长/成长率 战略伙伴满意度
目标体系图
总目标
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
科长目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
将企业目标层层落实
企业战略
企业目标
部门Ⅰ 目标
部门Ⅱ 目标
部门Ⅲ 目标
岗位 生产 员 工 员 工
岗位 质检
岗位 研发
岗位 服务
岗位 市场 拓展
岗位 销售 员 工 员 工
岗位 工程
岗位 支持
传统行业： 明确的组织分工 明确的岗位职责 全部工作落实到个人 明确的过程控制 明确的KPI量化 明确的考评系统 明确的正向强化措施 IT高科技行业 • 机动的组织分工 • 不固定的岗位职责 • 全部工作由团队完成 • 不强调过程控制 • 不容易量化KPI标准 • 缺乏明确的评估 • 难以完全采用奖惩
江苏自考05963绩效管理(必背)
绩效管理第一章绩效管理概述1、（P3）绩效：可以理解为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
（名、单）2、（P4~6）结果绩效论观点认为绩效是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。
行为绩效论观点认为绩效是行为，将绩效解释为“工作行为”或“过程”。
统一绩效论观点认为绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。
（单、填）3、（P7）绩效的特性：多因性、多维性、动态性（简）。
4、（P7）绩效的特性：（1）多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。
（2）多维性，指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
（3）动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。
（单）5、（P7）绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理办法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
（名）6、（P8）绩效管理的特点：目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、注重沟通（简、多）7、（P8）绩效管理的特点：（1）目标导向，要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观传递给员工，变成员工的自觉行为。
（2）强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。
（3）以人为本，绩效管理是让员工参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯规划。
（4）系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程，需要掌握和使用相应的技巧和技能，在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。
（5）注重沟通，沟通的过程包括，沟通组织的价值、使命和战略目标，沟通组织对每一个员工的期望和评价标准及如何达到该结果。
企业绩效管理 第二章
一、绩效考核指标的形成
(二)绩效指标的分类
1. 根据绩效考核的内容分类
工作业绩 考核指标
• 完成工作的质量指标 • 数量指标 • 成本费用指标 • 工作效率
工作能力
考核指标
• 计划能力、协调能力 • 操作能力、沟通交流能力
• 组织能力、创新能力
工作态度
• 敬业、勤奋 • 忠诚、自制 • 进取、协作、热情
销售利润
数量
零售店销售额
数量
销 售 额比 上年 同期 销售额比上年同期增长7%～9% 增长率
竞争对手总结
质量 时间
全面性 数据的价值 时效性
囊括竞争对手全部产品 提供产品成本、广告投入等详细情况 在指定期限前提供完整总结报告
销售费用
成本
实 际 费用 与预 算之 实际费用与预算相差在67%以内 间的变化
四、绩效考核指标体系的建立
(一)绩效指标体系简述
纵向
横向
四、绩效考核指标体系的建立
(二)建立绩效考核指标体系的步骤
1 2
• 确定分层分类的岗位职责，提炼出合适的绩效指标
• 进行指标有效性的测试，建立绩效指标库
3
• 进行指标的重要性排序，确定不同指标的权重
四、绩效考核指标体系的建立
(三)衡量绩效指标的有效性
工作分析法
问卷调查法
专题访谈法
经验总结法
三、绩效考核指标的权重与标准
(一)确定权重的原则 1、战略目标和经营重点为导向的原则 2、系统优化原则 3、所有绩效指标的权重之和为100% 4、考核者的主观意图与客观情况相结合原则
三、绩效考核指标的权重与标准
(二)确定权重的方法 1.主观经验法 2.对偶加权法
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2020/10/25
模块二：绩效管理通识
第二章：目标
2020/10/25
模块二：绩效管理通识
第二章：目标
• 关于甘特
2020/10/25
亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt，1861—1919），人际 关系理论的先驱者之一，科学管理运动的先驱者之一，甘特图的发 明者。
他毕业于霍普金斯大学。在成为机器工程师之前，他当过教师和制 图工。1887年，他加入泰勒（Taylor）在密德维尔钢铁和伯利恒钢 铁的科学管理工作，是泰罗的密切合作者之一。1902年以后，甘 特独立开业当咨询工程师，并先后在哥伦比亚、哈佛、耶鲁等大学 任教。第一次世界大战期间，甘特放弃了赚钱的企业咨询，为政府 和军队充当顾问，获得了美国联邦政府的服务优异奖章。
奖励工资制：任务+奖金制度。泰罗的差别计件工资制着眼于工人 个人，甘特则与泰罗不同，着眼于工人工作的集体性，所提出的任 务加奖金制具有集体激励性质。工人如果在规定的时间内或在少于 规定的时间内完成工作，除了可以得到规定时间内的报酬外，还能 按该时间的百分比获得另外的报酬。这样，一个工人在不到3小时 做了3小时的工作，他就可以得到4小时的工资。此外他还规定，一 个人达到标准，工长就可以得到一笔奖金，如果所有的工人都达到 标准，他还会得到额外的奖金。“这是第一次有记载的试图把教工 人们学会最正确的方法同工长的经济利益结合起来的行动”。
2020/10/25
模块二：绩效管理通识
第二章：目标
三、达到目标的四个步骤
➢一个实用的管理工具：甘特图!
甘特图（Gantt chart ）又叫横道图，它是以图示的方式通过活动列表和时间 刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它能使管理者先为 项目各项活动做好进度安排，然后再随着时间的推移，对比计划进度与实际 进度，进行监控工作。
• A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下 可以实现，避免设立过高或过低的目标；
• R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证 明和观察；
• T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限
2020/10/25
模块二：绩效管理通识
2、目标与措施、报酬不一致。（例如产品质量提高与 管理人员轮岗；例如奖懒罚勤！）
3、目标挑战性不足。(目标的制订既要员工参与又不能
让员工绑架！管理者也不能凭空臆想！)
➢书面形式!白纸黑字写下来
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模块二：绩效管理通识
三、达到目标的四个步骤
目标转化为实际执行方案！
第二章：目标
1、目标分解。明确的期待结果 2、制订执行计划。明确的时间表 3、集合资源。明确的资源保障 4、计划执行。核心环节，持续跟进，绩效辅导 ➢一个实用的管理工具：甘特图!
绩效管理 模块二：绩效管理通识
魏红亮 13601010386 baojiweihl@
模块二：绩效管理通识 第二章 目 标
魏红亮 13601010386 baojiweihl@
模块二：绩效管理通识
第二章：目标
本章要点
制定目标 达成一致 有效目标的特点 计划制胜
2020/10/25
问题与思考：当个人目标与部门目标冲突时怎么办？
2020/10/25
模块二：绩效管理通识
第二章：目标
目标与行为
目标是组织和个人最求的最终结果！ 行为是描述人们以什么方式消费自己的时间！
思考：《职位说明书》是目标还是行为？
2020/10/25
模块二：绩效管理通识
二、有效目标的特点
第二章：目标
重要性得到认可 清晰可执行 白纸黑字写下来 有明确的期限 与组织的战略保持一致 可以达到，但有挑战性 适当报酬作为支撑
二、有效目标的特点
绩效管理系统的五项评价标准
Ti战tl略e 一in致性
here
明确性
评价 标准
T效it度le
in here
可Ti接tl受e 性
in here
T信iit度nle
here
2020/10/25
第二章：目标
模块二：绩效管理通识
二、有效目标的特点
制订目标需要避免的三种错误：
第二章：目标
1、绩效指标不明确。定量指标；定性指标（特别是 服务性岗位的软目标也可以是绩效指标！）
模块二：绩效管理通识
一、制订目标
第二章：目标
绩效管理开始于目标。目标是检验绩效规划、评估、报酬和 绩效改进等一系列措施的试金石。 确定目标的三步骤： 目标来源于战略：有什么样的战略就会有什么样的目标 目标几乎都是来自最高层：自上而下的过程 目标的共享与磋商：一定要让员工参与目标制订
2020/10/Biblioteka 5模块二：绩效管理通识目标制订过程示意图
第二章：目标
2020/10/25
模块二：绩效管理通识
目标与业绩的关系
2020/10/25
战略 公司目标 部门目标 个人目标
第二章：目标
公司业绩 部门业绩 个人业绩
模块二：绩效管理通识
第二章：目标
为什么要让员工参与目标制订？ 确保员工具备完成目标的能力和承担责任的勇气 确保员工了解完成目标的关键点和重要性 确保员工完全接受目标并为完成这些目标而努力奋斗
甘特的一生著作丰富，共达150多种，在管理方面的主要成就： 1、提出“奖励工资制”：《劳动、工资和利润》 2、发明“甘特图”：《制造业中的一种日平衡图示法》、《甘特 图表：管理的一个行之有效的工具》 3、奠基“人际关系理论”：《工业领导》、《培养工人的勤奋习 惯和协作精神》
模块二：绩效管理通识
第二章：目标
甘特的人际关系理论。在这一方面，他与泰罗都对管理过程
中人的的因素特别关注，都重视工业生产中的和谐问题；只是泰罗 更重视管理者，而甘特更重视工人。“我们做任何事情都必须符合 人性。我们不能强迫人们干活；我们必须指导他们的发展。”在 管理方式上，甘特强调，任何企业取得成功的首要条件是采取一种 被领导者愿意接受的一种领导方式；金钱刺激只是影响人们的许多 动机中的一个动机，远不是全部，作为管理者除了要重视经济因素 外，还要更多地关注其他相关因素。甘特的这些思想，是早期关于 人类行为认识的里程碑。
思考：如何更学术地表达有效目标的特点？
2020/10/25
模块二：绩效管理通识
第二章：目标
二、有效目标的特点
SMART原则
• S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不 能笼统；
• M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为 化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；