费德勒领导权变模型
《费德勒权变理论》PPT课件
LPC得分高，以相对积极或表示赞许的词句描述和评价 其最不喜欢的同事。 表明作答者很乐于形成良好的人际关系，是以人际关 系为中心的人，关心建立良好的人际关系，对下属持 支持与谅解的态度；
任务取向型领导：
LPC得分低，以消极或表示嫌弃的词句评价其最不喜欢 的同事。 表明作答者可能更关注生产，关心任务的完成，是以 任务为中心的，即使损害人际关系也不在意。
建议总结 Proposals
第二部分
调研结果分析
The analysis of the research
第Hon三g K部on分g
权变模型
Proposals and summary
第二部分
权变模型结论
Electrical and Mechanical
My class one, our home
菲德勒的研究结果表明，在对领导者 最有利和最不利的环境下，采取任务导向 型效果较好；在对领导者环境条件一般的 条件下，采取关系导向型较有效。
第一部分
调研介绍
The introduction of the report
第二部分
菲德勒个人介绍
The introduction of Fred E. Fiedler
生平简介
美国当代著名心理学家 与管理学家；领导科学与管 理绩效方面的的研究权威； 现为美国华盛顿大学心理学 与管理学教授。
他所提出的“权变领导理 论”开创了西方领导学理论 的一个新阶段，使以往盛行 的领导形态学理论研究转向 了领导动态学研究的新轨道。 他本人被西方管理学界称为 “权变管理的创始人”。菲 德勒的理论对尔后领导学和 管理学的发展产生了重要影 响。
第三部分
举出案例
Proposals and summary
对权变柔性组织行为模型分析
对权变柔性组织行为模型分析第一个全面的领导权变模型是由费德勒提出的。
费德勒指出，有效的群体取决于两个因素的合理匹配：领导者风格和领导者对情境的控制程度。
费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的。
因此要想达到最佳效果有两种办法，要么改变情境，要么换领导。
领导-成员关系团队成员对领导者的信任和尊重程度。
任务结构即工作任务的程序化程度。
高结构化工作，指的是工作任务的规模化程度高，可重复度高，例如制造行业的流水线的某个工种。
低结构化工作，指的是工作任务具有混沌、模糊、抽象的特性，例如艺术创造，IT工作，教育，服务等。
任务结构化高，员工所需要的能力越低。
反之，员工所需要具备的能力越多越高。
例如富士康的Iphone流水线的工作，属于高结构化的工作。
工人只需要按照操作规范，将元器件组装好，就可以完成任务。
即使是初中学历的员工，经过简单的培训，也可以做好工作。
Apple公司的产品设计，属于低结构化的工作。
例如Iphone第十三代的设计师，他们要创造一个全新产品。
功能的实现是最基本的考量，安全和性能是更高程度的考量，美感则是更高的要求。
整个设计的过程，需要工程师灵活运用材料、元器件、电子、电信、软件、安全、艺术、心理学等众多的知识和信息于一体。
职位权力领导者对诸如招聘、解聘、处罚、晋升、加薪等权力变量的影响程度。
情境类型横轴有三个变量，三个变量组合成了八种情境，用数字1-8表示情境类型。
纵轴表示领导者的绩效。
任务导向型的领导者在有利和不利的情境中表现得更好。
(1/2/3/7/8最好，4/6一般，5最差)关系导向型的领导者在中等有利的情境中效果更好。
(5最好，4/6一般，1/2/3/7/8最差)这就是权变理论。
其实国人不知道怎么解释这个概念，只知道“水土不服”的现象。
从外面请来的高管、CEO，五百强履历，各种大咖，到了中国本土公司各种水土不服。
准确的说，其实就是情境发生了变化。
换句话说，在任何一种情境里，都需要有对应的领导风格。
菲德勒权变理论
最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler）。
他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。
这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。
他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。
模式详解费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。
这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。
因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。
这是费德勒领导权变理论的基本出发点。
所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。
前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。
后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。
在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。
费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。
费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。
费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。
领导情势亦称“团体-任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。
它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。
领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。
任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。
10[1].2权变(费德勒、路径目、生命周期、超Y)
![10[1].2权变(费德勒、路径目、生命周期、超Y)](https://img.taocdn.com/s3/m/25268d3410661ed9ad51f30e.png)
11.4领导权变理论（一）理论主张领导效率随着被领导者、组织环境以及领导者自身等因素的变化而变化，没有普遍适用的高效领导方式（不认为有能适用于一切环境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同环境中最有效。
所以，领导者应首先摸清自己及所辖的下属的领导风格，并争取自己和下属委派到最合适各自风格的环境中去，以实现最佳领导效能，即让工作适合管理者。
）（二）理论种类1、费德勒模型观点：让工作适合管理者任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处环境是否适应。
该理论使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。
费德勒的权变模型指出,有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：A与下属相互作用的领导者的风格。
为了检测领导者的基本领导风格，菲德勒设计出诊断领导风格的独特指标——LPCB情境对领导者的控制和影响程度。
⑴诊断领导风格的独特指标---LPC①LPC---是在工作中最难与之交往而把任务完成的人。
人们如何描述自己的LPC恰能说明自己的内在倾向和领导风格，LPC分高的人表现了重关系的风格。
②如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向任务型领导方式（低LPC 型）；如果评价多用善意的词句，则趋向于关系型领导方式（高LPC 型）。
A因为一个领导者如果对其最不喜欢的同事仍能给以好的评价，即就任务对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。
B因为如果对其不喜欢的同时给以低评价，他一定只想到此人工作的表现，则被认为是惯于命令与控制，不是关心人，而更多的是关心任务的领导。
⑵领导环境有利性的确定决定领导有效性的环境因素主要有三个：(领导行为效果的好坏) （将面临的环境氛围三个情景变量）A上下级关系。
这是环境中最重要的因素，领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，以及是否受下级喜爱，尊重和信任，是否能吸引并使下级愿意跟随。
B任务结构。
工作任务的程序化程度，若目标明确，职责分明，有现成程度规则、可依循以完成任务，即为任务结构，这是判断环境因素的次重要因素。
领导权变理论
二、 领导生命周期理论（重点）
（一）理论概述
1、权变因素——下属的成熟度
科曼等人在分析领导行为四分图时发现高工作、高关系的 领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无 效，这与下级的成熟程度有关。 ❖ 成熟度（Maturity）——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。
2、四种领导方式。
（1）指导型——向下属人员明确组织目标，并对应该 如何完成目标提供具体的指导，强调下属人员遵守 标准和规则。
（2）支持型——对下属较为关心，态度友好，平易近 人，注意联络与下属人员的感情，但不太注意通过 工作使员工满意。
（3）参与型——在作决策时注意征求下属的意见，认 真考虑和接受下属的建议，并相信员工的参与对实 现组织目标大有益处。
❖ 工作成熟度指个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥 有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要 别人的指导。
❖ 心理成熟度指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高 的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
高
Ⅲ（第三象限）
Ⅱ（第二象限）
对
人
参与式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
说服式
的
（低工作、高关系） （高工作、高关系）
“无为而治”的境界。
（二）理论应用
❖ 领导者生命周期理论充分说明：对不同成熟程度的下级， 只有采用不同的领导方式，才能获得最为有效的领导效果。
❖ 不难发现，随着下属成熟度的不断提高，领导者不但可以 不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。
三、 途径——目标理论
1、理论要点：领导者的工作为下属提供必要的指导和支 持（途径）帮助下属达到他们的目标（目标）。也就是 说，领导者一方面要对下属阐明任务的要求和目标，还 要明确指明实现目标的途径（在下属实现目标的过程中 不断满足他们的需要，为他们的发展提供机会，帮助下 属排除实现目标的障碍），使之能顺利达成目标。
中国历史上和费德勒权变模型有关的例子
我国历史上和费德勒权变模型有关的例子一、引言费德勒权变模型是指政治学家费德勒提出的政治变革的理论模型，该模型包括权力的传承、集权过程中的权力变化和政治制度的演变。
我国作为一个历史悠久的文明古国，其政治变革的历史可以在费德勒权变模型的理论框架下进行分析。
本文将通过深入探讨我国历史上和费德勒权变模型有关的例子，帮助读者更好地理解这一政治变革理论。
二、先秦时期的权力传承在我国历史上，先秦时期的权力传承是一个典型的费德勒权变模型的例子。
在这一时期，诸侯国之间的争霸和统一是历史的主要特点。
春秋战国时期的列国争霸，是权力传承和权力变化的典型案例。
诸侯国和君主之间的权力关系经历了多次变革，最终形成了秦国的统一。
在费德勒权变模型的框架下，可以看到先秦时期的诸侯国之间通过战争、外交和联盟等手段进行力量的角逐和传承。
各个诸侯国内部也经历了权力的变迁和演变，最终形成了统一的秦国。
这一历史过程既符合费德勒权变模型的权力传承和权力变化的理论，也展现了政治制度的演变和变革。
三、唐代的中央集权过程另一个我国历史上和费德勒权变模型有关的例子是唐代的中央集权过程。
在唐代，通过改革和统一战争，唐朝最终建立了强大的中央集权制度。
在这一过程中，通过政治制度的改革和地方官员的权力调整，唐朝逐渐建立了统一的中央集权体制。
在费德勒权变模型的框架下，可以看到唐代政府通过权力的转移和重新组织，逐渐形成了中央集权的政治体系。
这一历史过程既展现了权力变迁和权力传承的规律，也呈现了政治制度的变革和演变。
四、个人观点和总结从我国历史上和费德勒权变模型有关的例子中，我们可以看到政治变革的历史演变和政治制度的发展规律。
通过对先秦时期的权力传承和唐代的中央集权过程的分析，我们可以更深入地理解费德勒权变模型的实践意义和理论内涵。
基于以上分析，我认为费德勒权变模型是一个有益的政治变革理论，可以帮助我们更好地理解和分析政治变革的历史和现实。
在今后的研究和实践中，我们可以更多地运用费德勒权变模型，来解释和探讨政治变革的规律和路径，从而促进政治制度的改革和完善。
管理学大师弗雷德费德勒及其权变领导思想
情境因素
1 领导者与被领导者的关系
工作任务的结构
2
3
领导者所处职位的固有权力
费德勒模型
费德勒模型意义
• 强调根据环境采取领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具 有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方向。 • 这个模型的重要之处是将领导行为和情境因素、领导者和被领导者之
间联系起来。
• 这个模型还告诉管理阶层必须依照情况来选用领导人。如果是最好或 最坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向者。 • 费德勒还主张有必要改造环境以符合领导者的风格。他提出了一些改 善领导关系、任务结构和职位权力的建议。
费德勒模型的不足
• LPC量表背后的逻辑性尚未被很好的认识和了解，回答者的
空间上的含义
在空间上，权变指管理者所处的环境的改变导致管理方 式和手段发生变化。
对象上的含义
在管理对象方面，权变指的是管理者因下属的多样性和 变化性而相应地在管理方式和手段上进行改变。
权变领导的原则
相对稳 最好时，可通过不同领 在面对多个矛盾的因素时，应根据主要影响因 领导方式和风格不能过度地频繁地变动。 素确定领导方式和风格 导方式的试验来判断哪种领导方式最合适。
中国领导方式改革
• 中国领导方式的改革
中国式“关系导向型”
西方式“关系导向型” • 以工作绩效为第一重心
• 工作表现与人际关系形成相对独立的评价体系
五、参考文献
• [1] F. E. Fiedler, A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill，1967 • [2] 弗雷德·菲德勒，《让工作适合管理者》，中国科学出版社， • [3] 全变管理创始人——费德勒，《管理大师速读》，2004 • [4] 弗雷德·费德勒简介，MBA智库百科 /wiki/%E8%B4%B9%E5%BE%B7%E5%8B%92 • [5] 费德勒模型之最难共事者问卷，《管理学》，清华大学出版社， 1998 • [6] 马向荣，中国的领导管理与费德勒模型，《财经随笔》，2001
领导学演讲-费德勒权变理论
• 费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大
影响。
• 对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完
成。如果环境较差，他将首先保证完成任务； 当环境较好时，任务能够完成，这时他的目 标将是搞好人际关系。
• 对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如
果环境较差，他将首先将人际关系放在首位； 如果环境较好，人际关系也比较融洽，这时 他将追求完成工作任务。
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2、领导权变理论对决策的影响 （1）决策品质及下级对决策的接受度。 （2）领导与下级所拥有的相关信息总量。 （3）下级接受独断决策的可能性，或者 下级参与其中合作制定更好决策的可能性。 （4）与下级意见的分歧大小。
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（二）费德勒模型的意义
1、这个模型特别强调效果，强调为了领导有效 需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的 素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无 疑为研究领导行为提供了新方向。
• （3）排斥用科学的方法论进行概念分析，使得概
念缺乏统一性，内容缺乏有机联系，从而使管理 理论和管理实践缺乏相应科学的标准。
13
• 总之，领导的权变理论是当代西方领导理
论的一个非常重要的组成部分。它把领导 行为与情境因素结合起来考察领导方式， 主张根据具体的情况来确定最佳的领导方 式的思想，是颇受人们重视的。因此，在 学习研究过程中，对权变理论的各种学说， 要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想。
3
一、起源背景
领导权变理论的研究始于20世纪60年代，并 于70年代逐渐形成体系。其产生和发展反映了一 定时代背景条件下实际管理活动的需要。
系统管理学派以及经验管理学派是领导权变 理论的两大渊源。系统观念为它提供了直接的理 论模式和分析手段；经验管理学派注重研究特定 情景和条件下的不同管理经验，同样否认有任何 “普遍通用的管理准则”。社会系统学派和社会 －技术系统理论等管理学说对它也有一定影响。
费德勒权变领导思想
五、参考文献
• [1] F. E. Fiedler, A theory of leadership effectiveness, McGraw-Hill，1967
• [2] 弗雷德·菲德勒，《让工作适合管理者》，中国科学出版社， • [3] 全变管理创始人——费德勒，《管理大师速读》，2004 • [4] 弗雷德·费德勒简介，MBA智库百科
在现今中国，培养一名博士生实属不易，尤其是在尖端前沿的医学领域。 郭品正下岗之后流失国外，很多人感到痛心，浙江一家媒体记者由此发问：“ 难道我们就容不下他？”浙江大学一位教授呼吁，要为人才创造发挥才华、心 情舒畅的环境。
中国领导方式改革
• 中国领导方式的改革 中国式“关系导向型”
西方式“关系导向型” • 以工作绩效为第一重心
/wiki/%E8%B4%B9%E5%BE%B7%E5%8B%92 • [5] 费德勒模型之最难共事者问卷，《管理学》，清华大学出版社，1998 • [6] 马向荣，中国的领导管理与费德勒模型，《财经随笔》，2001
李想 2009201195
•
人人讲安全，事事为安全，时时想安全 ，处处 要安全。20.9.11 20.9.11 Friday, September 11, 2020
Fred E. Fiedler and Contingency Theory
管理学大师
弗雷德·费德勒
及其权变领导思想
李想 2009201195
Contents
一、弗雷德·费德勒简介 二、权变领导思想简介 三、费德勒权变模型 四、本土化研究 五、参考文献
一、弗雷德·费德勒简介弗来自德•菲德勒(Fred E. Fiedler,1922— ) • 美国当代著名心理学家和管理
领导权变理论分析
领导权变理论分析领导权变理论认为每个领导者所处的组织都面临着不同的内在的功能环境以及外在的可变因素，因此领导过程中不存在适合每一种情境的决策指导方案。
一、费德勒模型第一个综合的领导模型是由弗莱德费德勒提出来的，他认为影响一个领导者作出正确的领导决策的因素简单来讲有两个，一是领导者所处的决策情境，二是领导者的个人特质和行为风格能否与决策情境相匹配，一个领导活动能否成功进行，这是关键因素。
费德勒认为能够影响领导效果的因素主要有三个方面：1.领导者与其成员之间的关系1。
这历来就是一个值得探究的因素，领导者与下属之间存在着微妙的关系，溯源而上，我国古代的皇帝制就是典型的例子，伴君如伴虎，由此可见领导者通常是处于主导地位的，因为他可以决定被领导者的晋升，决定是否采纳被领导者的意见甚至是被领导者的去留。
而下属此时处在一个较低的地位中，需要通过良好的表现来得到领导者的满意，所以在这样一个不平等的关系中，领导者与下属之间的互相作用会在极大程度上影响领导效果的产生。
2.任务结构2。
一般来说，在一个庞大的工作过程中，需要员工在工作内容方面严密的协调及链接，所以每个员工通过分配得到的工作任务内容必须是明确的。
同时如果员工长期所处理的内容只是枯燥的例行公事，那么长时间过后，员工就会失去工作的激情，应付任务的程度反而会愈加增多，那么组织中就缺乏创造力。
3.领导者所处职位的固有权力。
从领导者与被领导者之间的关系来看，领导者的职位权力在领导过程中起着至关重要的作用，因为职位权力象征着领导地位，标志了领导与下属的之间的关系，制约了下属的行为，显示出领导者的主体价值。
费德勒开发出“最难共事者问卷”的工具来确定领导个体的风格，主要让作答者找到一个最难共事者，然后根据所给的形容词来评估这个人，从而确定大众所能接受的领导风格，，根据LPC的问卷结果，确定了两种领导风格分别为任务导向型和关系导向型，任务导向型即这个人的LPC分数过低，不被大多数成员喜欢，说明他是以工作为主，而关系导向型则是这个人的LPC分数较高，他与组织成员的关系较为密切，比较在乎别人对他的看法，在注重工作的基础上，更加注意成员之间的关系处理情况。
组织行为学(领导权变理论—菲德勒模型)
革 离
主张墨家的兼爱、非攻。
在梁国公司受困时，临危受
组织行为学
命，成为梁国这个家族企业
的CEO。在革离的带领改革 下，通过人事变动、合理的 竞争策略，曾一度濒临倒闭 的梁国公司在竞争中占据主
1
基本思想
一种具体的领导方式不会到处
都适用，有效的领导行为应随 着被领导者的特点和环境的变 化而变化 领导＝f（领导者；被领导者； 环境）
5
领导权变理论
组织行为学
菲德勒的权变理论
领导情景/权变环境的构成与类型 领导情景的种类：菲德勒对情景构成以 “二分”法，得到2×2×2=8种。 情景的有利性：既定情景下领导对群体 施加影响的程度。 判定标准：两个以上评价为正时“有利 情景”，一个为正时为“一般情景”， 都不为正时为“不利情景”。
。 。 。
11
。 。 。
关心关系 -1
领导权变理论
组织行为学
菲德勒的管理建议
领导绩效依赖于“领导情景”与“领导者的满足 偏好（任务或人际关系） ” 如果领导情景与领导的满足偏好存在错位，那么： 要么换领导、要么改变情景 改变领导的满足偏好是不容易的；但改变“成员 关系”、“职位权力”、“任务结构”，即改变 情境来适应领导者相对容易 依靠培训使领导者的个性适合管理工作的要求的 做法，从来没有取得过真正的成功。培训只对部 分领导者有效，但并不对每个人都有效
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领导权变理论
组织行为学
菲德勒的研究结果：第一种表现形式
上下级关系 好 明确 强 1 弱 2 有利 任务型 。 强 3 模糊 弱 4 强 5 一般 关系型 。 明确 弱 6 强 7 差 模糊 弱 8 不利 任务 型
菲德勒的权变领导模型6.
专家权力 expert authority
专家权力—是由于具有他人承认的知识、 技能而产生的权力。下属听从专家的意 见是因为他确信这些意见将有助于更好 地完成任务。
2019/4/18
13
参照权力 referent authority
参照权力—又称模范权，是由于具有他人 喜欢、仰慕的人格特征而产生的力量。下 属听从有参照权的上级的指示是因为对其 高度的认可，愿意学习、模仿他的言行， 以满足个人的需要。
2019/4/18
7
领导和管理的共性
The commonness between Leading and managing:
a. 行为方式上，都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动； b. 权力构成上，都是组织层级的岗位设置的结果；
领导和管理的区别:
Байду номын сангаас
重点
The difference between leading and managing
2019/4/18
品格因素 才能因素 知识因素 感情因素
本质性 实践性 科学性 精神性
敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感
23
（四）两类影响力的特点
1.权力性影响力特点
①外部压力的形式起作用
②对别人的影响力带有强迫性，不可抗 拒性，
③被管理者表现为被动服从，干群关系 紧张
④时效性:随权力地位而产生和消失,作 用不稳定.
2019/4/18 26
(五)合理地使用两种影响力
使用非权力性影响力应注意：
因为非权力型影响力能够产生巨大的人格魅力， 因此使用非权力性影响力应注意
① 使之占有主导作用； ② 应以品格\才能因素为主； 知识、感情因素次之。
菲德勒的权变领导理论（整理版）（优秀范文五篇）
菲德勒的权变领导理论（整理版）（优秀范文五篇）第一篇：菲德勒的权变领导理论(整理版)菲德勒的权变领导理论美国当代著名心理学家和管理专家弗雷德·菲德勒认为能够决定领导者领导效果的是环境条件。
当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；当环境条件处于中等有利情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。
领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三：第一，领导者与成员的关系。
指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。
通俗地说，就是上下级之间的关系，这是最为重要的起决定作用的影响因素。
第二，职位权力，即领导者所处职位的固有权力。
其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。
这一地位是由领导者对其下属的实有权力所决定的。
假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。
第三，任务的具体化。
这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。
根据这三种因素的情况，菲德勒将领导者所处的环境条件从最有利到最不利，划分为八种不同的情境或类型。
其中，三个条件齐备是最有利的环境，三个条件都缺少是最不利的环境，每个领导者都可以从中找到自己的位置。
菲德勒理论启示我们：改变领导风格比改变环境条件要困难得多。
可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。
任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。
菲德勒关于领导行为的权变分析：（1）管理刺激——在企业的现实生活中，存在着不同的领导行为，且不同的领导行为，其结果也会存在差异。
(完整版)简述费德勒权变理论与情境领导
简述费德勒权变理论与情境领导一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能. (二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.赫塞一布兰査德情境领导模型理论领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着治理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。
费德勒权变模型
费德勒权变模型费德勒权变模型（Fiedler's contingency model）是由弗雷德·费德勒（Fred Fiedler）于20世纪60年代提出的一种领导理论，用于解释领导者与特定情境之间的关系。
在这篇文章中，我将探讨费德勒权变模型的原理、应用以及我的观点和理解。
首先，费德勒权变模型基于两个关键概念：领导者行为和情境特征。
领导者行为被分类为任务导向型和关系导向型。
任务导向型领导者关注目标的实现和任务完成，而关系导向型领导者则注重员工的情感需求和关系建立。
情境特征包括领导者和组织之间的关系、任务结构和权力关系等。
根据费德勒的理论，对于任务结构明确的情境，任务导向型领导者更有效率。
而对于情境不确定或任务结构模糊的情境，关系导向型领导者更能够产生积极的影响。
这是因为在这种情境下，关系导向型领导者能够通过建立信任和支持员工来增加组织的适应性和创新能力。
此外，费德勒还强调了领导者-成员关系的重要性。
在高度支持性领导者-成员关系的情境下，领导者的行为会被员工接受和认同，从而提高员工的工作满意度和绩效。
而在低度支持性领导者-成员关系的情境下，领导者的行为则可能被员工视为控制和不信任的表现，导致员工对组织产生不满和不稳定的工作态度。
对于我个人来说，费德勒权变模型提供了一种对领导力的全面理解和分析方法。
通过评估领导者行为和情境特征，我们能够更好地适应并选择适合的领导风格。
此外，该模型还提供了关于领导者-成员关系的洞察，强调了建立良好的工作环境和支持性关系对于组织的重要性。
然而，该模型也存在一些限制。
首先，它假设领导者具有稳定的行为风格，忽视了领导者在不同情境下的可塑性。
其次，该模型忽略了个体差异对于领导影响的影响，即同一种领导风格在不同个体间可能产生不同的效果。
因此，在实际应用中，我们需要综合考虑领导者的特征和个体差异，以充分发挥领导力的作用。
综上所述，费德勒权变模型为我们提供了一种理解领导力和领导行为的框架。
领导权变理论和菲德勒模型
领导权变理论
人们越来越清楚地认识到，要找到一种适合于任何组织、任何性质的工作和任务、任务对象的固定的领导特质和领导行为的方式，都是不现实的，没有什么一成不变的，普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于做多客观因素，他们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。
领导=f（领导者、被领导者、环境）
因此，没有一种“最好”的领导行为。
一切以时间、地点、条件为转移，这便是权变理论的实质。
菲德勒模型
费雷德。
费德勒是权变理论的创始人，他认为任何领导行为都可能是有效的，也可能是无效的。
关键是看他是否与环境相互适应。
领导者必须是一位具有适应能力的人。
费德勒定义的环境包括以下三项内容：
1.领导者与被领导者的关系。
这是对下属对领导人的信任、
喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。
他是决定领导者在群体中的控制力和影响力的主要因素
2.工作任务结构。
指下属担任工作任务的明确程度，即表明
任务的目的、方法和绩效标准的清楚程度。
3.职务权利。
指领导者拥有的权利变量的影响程度。
费德勒权变模型[宝典]
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费德勒权变模型[宝典]费德勒的权变模型(Fiedler contingency model)是指，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是领导者能够控制和影响情境的程度;其二是与下属发生相互作用的领导者风格。
该模型基于这样的前提假设:在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。
这一理论的关键在于道德界定领导风格的不同以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。
关于影响领导效果好坏的情境因素，菲德勒认为有以下3个方面:1、领导者与被领导者的关系。
这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。
2、工作任务的结构。
这是指下属担任的工作的明确程度，是枯燥乏味的例行公事，还是需要一定创造性的任务。
3 领导者所处职位的固有权力。
这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持程度。
这一地位权力是领导者对下属的实有权力所决定的，假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的职工，则他在这个车间就比经理的地位权力还要大。
因为经理一般并不直接聘用或开除一个车间工人。
菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事(LPC)调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。
作答者要先回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，16组形容词中按l,8等级对他进行评估。
如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事(LPC得分高)，则作答者很乐于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。
相反，如果对最不喜欢同事看法很消极，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。
菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒(如下图)。
快乐——8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐友善——8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善拒绝——1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳有益——8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益热情——8 7 6 5 4 3 2 1 ——不热情紧张——1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松疏远——1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密冷漠——1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心合作——8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作助人——8 7 6 5 4 3 2 1 ——敌意无聊——1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣好争—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽自信—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫高效—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效郁闷—— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗开放—— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备十六对形容词费德勒模型的积极意义在于:1、这个模型特别强调效果，强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方向。
领导的权变理论
总分： ______
记分键
若小计分大于 64分，你算是一位把处好人与人的关 系放在首位的领导人； 若小计分小于 57分，你就是一位首先重视完成任务 的领导人。 回想最难共事者，评述他，如果用词积极则说明乐 于与同事形成良好的人际关系，是关系取向型。如 用词消极，则任务取向型。
菲德勒（Fiedler）权变领导方式对应表
赫塞（Hersey）-布兰查德（Blanchard）领 导方式生命周期理论
参 与 说服
授 权 命令
思考题：
一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者，新近 被任命为某研究所的所长。面对陌生的学科专业和资深的研究人 员，该所长感到有点无从下手。如果要就他如何有效地开展新工 作提出原则性建议，你首选的是： A、明确各研究人员的研究目标与任务，实行责权利挂钩考核。 B、充分尊重专家，努力将研究人员的个人兴趣与组织发展目标协 同起来。
二、生命周期理论（情境领导理论）
生命周期理论由卡曼（A.K.Karman）于1966年 首先提出，后由赫塞（Hersey）与布兰查德
（Blanchard）于1976年发展了这一理论。它以
四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成 熟—成熟理论。
生命周期理论
认为必须结合下属的成熟程度选择适宜 的领导方式。提出了：
高
高关系
高关系
关 系 行 为
低工作
（参与式） 低关系 低工作 （授权式）
高工作
（说服式） 低关系 高工作 （命令式）
低
工作行为
高
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
四种领导风格
命令型（低关系——高任务）
说服型（高关系——高任务）
费德勒的权变模型
费德勒的权变模型费德勒的权变模型是一种管理理论，它是由美国学者理查德·费德勒在20世纪60年代提出的。
这个模型主要是基于对组织中权力和政治行为的研究，以及对组织中人际关系和决策制定过程的分析。
该模型认为，组织中的权力不仅仅是来自于正式的职位和授权，还包括了非正式的、隐蔽的、不受制约的权力。
在组织中，人们通过各种方式来争夺和行使权力，并且这些行为会影响到组织内部决策和运作。
一、费德勒权变模型概述费德勒权变模型是指，在组织中，人们通过各种方式来争夺和行使权力，并且这些行为会影响到组织内部决策和运作。
该模型认为，组织中的权力不仅仅是来自于正式的职位和授权，还包括了非正式的、隐蔽的、不受制约的权力。
在组织中，人们通过各种方式来争夺和行使权力，并且这些行为会影响到组织内部决策和运作。
二、权力的来源和类型1. 权力来源（1）职位权力：指人们在组织中拥有的正式职位所带来的权力，如经理、主管等。
（2）专业权力：指人们拥有的专业技能和知识所带来的权力，如医生、律师等。
（3）奖惩权力：指人们通过对其他人进行奖励或惩罚来行使的权力，如经理给予员工加薪或降职等。
（4）个人魅力：指人们通过自身魅力和吸引力来行使的权力，如名人、政治家等。
2. 权力类型（1）正式权力：是指组织中明确规定的职位所拥有的权利和责任。
（2）非正式权力：是指不受组织制度约束而产生的影响他人行为的能力。
非正式权利通常是由个体在组织中建立起来的信誉、声望和关系网络所形成。
三、组织政治行为1. 定义组织政治行为是指在组织内部，个体之间相互影响以达到自己目标或者阻碍他人达到目标而采取的各种手段。
这些手段包括：利用信息、控制资源、制定规则和程序、建立关系网络等。
2. 特点（1）隐蔽性：组织政治行为通常是在组织内部进行的，不容易被发现。
（2）非正式性：组织政治行为通常是在正式渠道之外进行的，没有明确的规定。
（3）目标导向性：组织政治行为是为了达到个人或团体的目标而采取的。
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费德勒权变模型
第一个把个性测量与情境分类联系起来研究领导 效率的心理学家。该理论认为各种领导方式都可 能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和 内部因素的综合作用体。
确定领导风格：领导者的动机模式－ LPC量表
确定情境：对领导情境的划分 领导者与情境的匹配
领导者动机模式－LPC量表
高LPC――面向关系 低LPC――面向生产。 那些处于这两个范围中间 Nhomakorabea人被称为“社
减少环境的有利性：
要求频繁的调动，增加工作的新鲜度；志愿到 困难而不寻常的环境中去工作；把问题带到团 队中，寻求建议与意见；更多人员参与意见
（3）改变职位权力 增加环境的有利性：
● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性
减少环境的有利性：
会自立主义者”，他们倾向于较少关心他 人的评价。他们既具有任务驱动型的某些 特征，也具有关系驱动型的某些特征。
领导情境的划分
上下级关系（被领导者接受程度） 任务结构（任务明确度，下属负责度） 职位权力（聘用、解雇、训导、晋升、加
薪）
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时， 任务取向的领导者干得更好，而 关系取向的领导者则在中等有利 的情境，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ型的情境 中干得更好。
花更多的时间与下属在一起；安排工作场所 以外的活动；把有问题的成员撤出团队；通 过更多的回报与资源来提高团队士气；获得 人际关系技能的培训
减少环境的有利性：
减少与下属在一起的时间；使下属不便与你 接触；直接参与，而不需要难缠的下属
（2）改变任务结构
增加环境的有利性：
要求转移到熟悉的工作中；避免转移到极为不 同的工作中；自愿承担使你增加专业知识的长 期任务；寻求清晰有详细说明的任务；通过请 教专家来了解任务的属性，或获得组织内外的 各种培训；积极寻找与利用各种可用的组织资 料；把任务分解为小而简单的工作
应用意义
第一，需要判断哪些领导是任务驱动型 的，哪些是关系驱动型的；
第二，需要对领导工作环境的有利条件 进行仔细的分类；
第三，要提高领导的有效性，可以改变 领导者的领导方式，或改变所处的环境。 因此，领导者的选择要视环境而定。
纳哈雯蒂调整环境的具体方式
（1）改变上下级关系 增加环境的有利性：