组织架构梳理@人才盘点方案
人才盘点方案
二梯队
集团职能部门副职/模块负责人、总裁助理、经营单位各一级架构负责人
57
得分权重：上级占80%， 同级占20%，下级参评，本人参评；如涉及到矩阵管理， 直接上级:矩阵上级=60%:40%
主导者
盘点对象
人员类别
绩效
能力/潜力
绩效/能力/潜力评定
价值观
集团实施
一梯队
集团职能部门负责人、经营单位总经理、董事长助理
年度责任制得分
360能力测评
集团一梯队内部强制排名划分高、中、低
离职风险评估
单位实施
二梯队
集团职能部门副职/模块负责人、总裁助理、经营单位各一级架构负责人
年度责任制得分
本单位二梯队内部强制排名划分高、中、低
①高：指员工一年内有离职意向；
②中：指员工1-2年内有离职意向；
③低：指员工暂无离职意向。
评估工具使用说明
稳定性评估
继任评估继任类型：一梯队储备、二梯队储备、三梯队储备储备度： A级-成熟度高随时接替,B级-中等成熟重点培养,C级-具有潜力持续培养
管理与任用建议维持原岗,考虑晋升,重点培养,考虑调岗,考虑降职,考虑淘汰
绩效得分
绩效等级
分布比例
绩效系数
行为描述
X＞95
S（卓越）
上限10%
1.2
工作目标的达成时间、质量、效果、成本等均完成较好，超出预期，对完成部门核心任务有显著推动作用者
90＜X≦95
A（优秀）
上限15%
1.1
按时按质完成全部工作目标，部分工作超出期望，且态度积极者
人才库人才盘点组织盘点操作方法
人才库人才盘点组织盘点操作方法人才库是企业进行人才管理和发展的重要工具，通过对人才库进行盘点可以及时了解企业现有人才资源的情况，为企业的人才管理提供参考依据。
下面我将详细介绍人才盘点的组织和操作方法。
一、人才盘点组织1.明确盘点目的：人才盘点的目的不仅仅是了解人才资源的数量，还包括了解人才的能力、潜力和发展方向等。
在组织人才盘点之前，需要明确盘点的具体目的，以便选取合适的盘点方法和指标。
2.确定盘点时间和频率：人才盘点的时间和频率需要根据企业的具体情况进行合理安排。
一般而言，人才盘点可以分为定期盘点和特殊盘点两种形式。
定期盘点可以每年或每季度进行一次，而特殊盘点可以在企业重大变动或战略调整时进行。
3.筹备盘点工作：在进行人才盘点之前，需要进行相关的筹备工作。
包括确定盘点的范围和对象，即确定需要盘点的人才库和具体的盘点人员。
同时，还需要准备相关的盘点工具和表格，以便进行数据的收集和整理。
4.组织盘点培训：在进行人才盘点之前，需要对参与盘点工作的人员进行相关的培训。
培训主要包括盘点的目的和方法、盘点指标的定义和使用、盘点工具的使用等方面的内容。
通过培训，可以提高盘点人员的专业水平和服务质量。
5.制定盘点计划：在进行人才盘点之前，需要制定详细的盘点计划。
计划应包括盘点的具体时间、地点和流程，盘点的人员和职责分工，以及盘点的具体指标和工具等。
制定好的盘点计划可以有效地指导盘点工作的进行。
1.数据收集：人才盘点首先需要进行数据的收集工作。
数据的收集可以通过各种方式进行，包括个人信息登记表、员工满意度调查、培训记录、员工绩效考核记录等。
收集到的数据需要进行分类整理和核对，以确保数据的准确性和完整性。
2.指标分析：在收集到数据后，需要对数据进行分析，以便了解人才的能力、潜力和发展方向等。
指标分析可以包括人才的基本信息分析、学历和职称分析、工作经验和技能分析、绩效和潜力评估等方面的内容。
通过指标分析，可以对人才进行综合评价和分类。
方案：人才盘点方案(参考应用版)
某公司管理者人才盘点方案一、人才盘点的定义 (2)二、人才盘点的目的 (2)三、盘点对象 (2)四、盘点原则 (2)五、整体流程： (2)（一）标准界定 (3)（二）盘点流程 (3)（三）结果应用 (5)六、附件 (6)一、人才盘点的定义人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一组业务流程。
二、人才盘点的目的通过对管理者的绩效和能力进行盘点，有效建立某公司管理者的职业发展规划和人才发展体系，实现组织内部人才管理的高度整合，打造某公司持久竞争力的内在驱动力引擎。
三、盘点对象某公司集团1-7级管理者，重点盘点3-7级人员。
四、盘点原则1.实行由上至下的评价体系，直接主管对下属负责；2.评估不是终点，发展才是最终诉求；3.有关评估内容及结果应用需实行保密原则。
五、整体流程（一）建立标准1.关键职位识别：关键职位识别的原则是：● 职位和某公司的关键能力紧密相关，且对某公司未来发展起着至关重要的作用； ● 关键职位在某公司关键的业务链上发挥重要作用；● 关键职位上的人才在市场上较为稀缺，也适合从内部培养和提拔。
2.人才标准界定：通过战略解码、文化演绎、对标标杆企业、BEI 访谈等方式构建某公司管理者的人才标准（含管理人才、关键人才），具体流程步骤：● 素质提炼：战略解码、文化演绎、对标标杆企业、BEI 访谈等方式对某公司经营战略和经营目标达成对某公司管理者和关键人才的素质要求；● 素质库建立：对已经提炼的素质项进行分析提炼，构建能力素质词条、行为表现以及实例；● 素质验证优化：某公司高管对能力要求进行探讨验证，组织管理经营中心进行优化补充。
（二）盘点流程 2.1盘点计划制定组织管理经营中心组建人才盘点项目小组，确定本次人才盘点项目组的成员构成以及分工情况，并且要制定本次人才盘点的盘点目标、输出成果、时间进度以及人才盘点的结果应用方案，见附件1《人才盘点进度表》。
市场稀缺性对公司战略和业务的重要性2.2盘点宣贯组织管理经营中心以公告或者启动会开始开展人才盘点的宣贯，明确盘点对象，说明盘点背景、意图以及重要性，确保人才盘点工作公开、透明，同时传达相应要求。
人才盘点的完整步骤、内容及方法(详解)
人才盘点的完整步骤、内容及方法（详解）人才盘点很多HR已经不再陌生了，在我们做过的众多人才盘点项目的过程中，发现不少企业会陷入到一些误区中，导致耗时耗力的人才盘点流于形式，今天就分享下人才盘点完整的步骤及方法：对于企业来说，人才盘点是发展路上迟早会经历的重要环节，企业内部实施过程往往缺少专业的人员和系统辅助，而导致耗时耗力的人才盘点陷入误区、流于形式，人才评鉴技术在国内已经发展多年，这时候不妨去找找一些专业的平台助力实施。
话不多说，进入正题，人才盘点通常分为五步：（一）成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。
在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。
（二）制定人力资源盘点计划人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。
要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。
（三）收集、整理资料信息在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。
资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。
（四）统计分析相关资料人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。
（五）撰写分析报告在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。
人才盘点落实方案
关于2019年仓储公司半年度组织梳理/人才盘点暨人才发展规划工作安排一、人才盘点背景2019年7月，宝供物流企业集团组织召开以“改变”为主题的半年度工作会议。
会议深刻揭示了“组织建设”、“提质增效”、“价值观践行”等方面所存在的问题。
1.组织建设：“打粮”的人不多，不“打粮”的人很多，工作效率极其低下，组织运行效率极低。
2.提质增效：下半年各单位在一定要把工作重心放到“提质增效”工作上，打好“提质增效”攻坚战。
3.文化内涵：未能深刻领悟、践行企业文化内涵与宝供价值观，致使管理团队士气低迷，执行力低下等。
二、人才盘点目的1.组织角度（1）团队优化，提升组织效能。
通过全面人才评估，发现人才，挖掘人才潜力，实现人岗匹配，实现团队优化，促进组织效能提升，保障组织运行效率提升。
（2）打造人才梯队，落地人才供应链。
通过有效的评估手段，建立完善仓储公司人才梯队，打造内部人才供应链，实现快速，稳定的人才供应，助力经营发展。
（3）人才储备，助力经营。
通过发现与挖掘人才，培养储备等形式发挥“人力资源”价值，为仓储公司经营目标的达成奠定人才基础。
2.员工角度（1）明确员工发展方向。
掌握员工能力水平，把握员工发展方向，为员工提供合理科学的职业生涯发展计划。
（2）激励员工发展。
掌握员工素质模型，个性化制定员工激励方案，促进增强员工归宿感，加强团队凝聚力。
（3）落地人才发展计划。
注重员工综合能力与专业能力共同发展，促进员工能力提升。
三、盘点时间2019年8月15日-31日。
四、盘点步骤（一）员工敬业度水平调查1.调查依据：盖洛普Q12测评。
2.调查方式：问卷调查-问卷星。
3.备注：（1）调查结束后，将对数据进行统一梳理分析，针对物流中心员工敬业度水平，区域员工敬业度水平及仓储层面员工敬业度水平进行分析评估，针对存在的问题进行解决与处理。
（2）针对高敬业度员工进行独立的人才盘点分析，纳入人才池，便于后期考察与关注。
（二）员工岗位-工作满意度调查1.调查依据：员工工作满意度调查。
人才盘点实施方案三篇.doc
人才盘点实施方案三篇第1条人才清单实施计划第一部分人才清单实施计划 1 、目标公司的人才清单主要基于绩效管理和能力评估，员工的整体绩效状况、优势和需要改进的领域。
进一步说，就是探索、并找到一群有特殊才能的潜在员工，记录和跟踪他们的个人职业发展趋势；其核心是绩效评估、能力评估。
人才测评完成后，根据测评结果区分核心员工、潜在员工、普通员工和待提升员工。
2 、库存目标组的所有员工3 、库存时间8月XXXX 10月XXXX(为期2个月)4 、成立人力资源库存工作组。
人力资源库存工作组可以由总经理和每个渠道主管、人力资源规划专业人员组成。
总经理可担任组长，人力资源中心主任可担任执行副组长。
在开展人力资源清查工作之前，通过全员动员，说明人力资源清查工作的重要性和重要性，要求所有管道和项目员工积极配合，客观、详细地提供各种相关数据。
五、人才库存分为四个阶段在1、测试阶段，考生需要完成工作行为测试。
与工作相关的人的行为风格和人格特征从五个纬度进行测试:外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性。
在2、评估阶段，使用360度评估方法。
通过选择小组中的6-8个人，如上级、同事、下属、等。
谁与员工的工作直接相关，并允许他们对员工的表现进行评估和评分，员工的表现就可以得到全面的了解。
3、专家访谈在此阶段，人才清单工作组成员和员工对个人职业规划进行3-5年的深入访谈，以便对其综合素质和培训潜力做出更直观的判断。
面试结束后，每个参加面试的团队成员将向被面试的员工给出自己的独立评估意见。
4、人才评价和任用建议根据评价结果(包括商务智能测试结果、360度评价结果和专家评价意见结果)，经过反复讨论，人力资源清查工作组认真进行了集团人员人才分类清查，确定了公司核心员工、潜在员工、普通员工和待改进员工，并给出了他们的任用建议和理由。
(1)核心员工是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的基础。
这部分员工建议他们可以大胆地、例外地提拔和任命，这样他们就可以站在更高的位置上，影响更多的人。
公司人才盘点实施方案
公司人才盘点实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，公司人才的重要性日益凸显。
优秀的人才是公司发展的基石，而如何科学、全面地盘点公司人才，对于公司的发展至关重要。
因此，制定公司人才盘点实施方案，对于公司的长远发展具有重要意义。
二、目标确定。
1. 确定盘点范围，明确需要盘点的人才范围，包括各部门的员工、管理人员等。
2. 确定盘点标准，制定科学合理的盘点标准，包括绩效表现、潜力评估、专业技能等。
3. 确定盘点周期，明确盘点的时间周期，确保盘点工作的及时性和有效性。
4. 确定盘点目的，明确盘点的目的，包括发现人才潜力、合理配置人才资源等。
三、实施步骤。
1. 制定盘点计划，根据目标确定的内容，制定详细的盘点计划，包括盘点时间、盘点方式、盘点人员等。
2. 开展盘点工作，按照计划，组织盘点工作，对各部门人才进行全面盘点，确保盘点的全面性和准确性。
3. 数据整理分析，对盘点结果进行数据整理和分析，发现人才的优势和不足，为人才的合理配置提供依据。
4. 制定人才发展计划，根据盘点结果，制定针对性的人才发展计划，提高人才的整体素质和能力。
四、实施方案的保障。
1. 加强组织领导，公司领导要高度重视人才盘点工作，加强组织领导，确保盘点工作的顺利进行。
2. 健全制度机制，建立健全人才盘点的制度机制，明确各项工作的责任和流程，确保盘点工作的规范性和有效性。
3. 加强培训支持，针对盘点工作中出现的问题，加强相关培训和支持，提高盘点工作的质量和效率。
4. 完善激励机制，建立激励机制，对盘点工作中表现突出的个人和团队给予适当的奖励，激发盘点工作的积极性和创造性。
五、总结。
公司人才盘点实施方案的制定和实施，对于公司的长远发展具有重要意义。
只有科学合理地盘点公司人才，才能更好地发挥人才的作用，推动公司的持续发展。
因此，各部门要密切配合，全力以赴地做好人才盘点工作，为公司的长远发展提供有力支持。
核心岗位人才盘点方案及盘点表格、报告、通知等
核心岗位人才盘点实施方案为深入了解现阶段核心岗位人才状况，对核心岗位人员个人成长情况，人岗匹配情况、思想动态情况、职业成长诉求情况进行盘点，分析员工职业发展中的组织、环境、个体影响因素，改善成长路径，完善公司人才梯队建设，助力公司人才战略规划目标的实现。
一、人才盘点范围各单位管理岗位、技术骨干、后备人才二、盘点内容1、基础人力信息盘点（员工基本信息及最新学历、证书、项目履历等）2、业绩盘点（过去一年内绩效考核结果）3、履职能力盘点（通过工作质询获取履职情况）4、个人成长需求（知识、技能、职务、薪酬、平台等）盘点（通过访谈、问卷提炼、总结）5、文化认同度盘点（周边测评获取数据，各单位设计测评表）6、各单位认为其他可盘点的内容三、盘点时间20XX年XX月XX日-XX月XX日四、盘点方法1、基础人力信息数据，通过查阅个人电子信息档案获取静态数据，对本人访谈获取更新数据。
2、业绩盘点，梳理近一年内的考核结果获取。
3、履职能力盘点，通过对本人岗责质询和上级访谈抓取被访谈人履职情况，干部可根据半年度述职报告情况总结履职情况。
4、个人成长需求，提前访谈和结构化问卷形式，了解员工职业成长期望。
5、文化认同度盘点，设计测评表格，由本人、平级测评取得相关数据。
五、盘点成员各层级人力资源部门六、盘点报告1、盘点完成后，输出盘点报告。
2、盘点报告，以WORD形式提报。
3、盘点报告主要结构包括以下内容⑴盘点情况基本概述⑵核心岗位人才数量、结构报告（可利用图标展示）⑶核心岗位人才质量报告（根据绩效、履职能力、发展需求、文化三方面输出九宫格）⑷核心岗位人才成本报告⑸盘点出的问题分析与对策七、盘点要求1、盘点要做好过程记录工作；2、盘点小组要深刻分析访谈和问卷调查内容；3、对反馈出的问题总结提炼。
八、附件：附件1：盘点报告附件2：人才盘点表附件3：人才盘点通知集团人力资源管理部附件1：XX集团有限公司20XX年核心岗位人才盘点报告（**公司）20XX年XX月一、总体盘点概述****二、核心岗位人才数量、结构报告****三、核心岗位人才质量报告****四、核心岗位人才成本报告****五、盘点出的问题分析与对策****六、*******附件2：员工盘点表填表单位：填表时间：员工盘点表填表单位：填表时间：附件3：关于核心岗位人才盘点的通知各单位、部门：为做好公司人才梯队建设工作，助力公司发展，明确人才标准，挖掘内部人才，深入了解公司现阶段人力状况，为重要的人事决策提供依据，半年度人才盘点工作安排如下：一、组织要求1、集团人力资源管理部，统筹组织公司核心岗位人才盘点工作。
【报告】人才盘点报告模板
XXXX 公司2024年上半年人才盘点报告一、公司人才基本情况盘点报告1.组织结构分析公司当前的组织架构为传统的职能型组织架构，部门设置是按职能和业务模块进行划分。
1、一级职能组织：【三大事业群、五大中心】，设副总经理岗、事业部总/中心总监岗；2、二级职能组织：【各事业群各中心下设的各部门】，设部长、副部长岗；3、三级职能组织：【各部门下设的各组别】，设经理助理、主管、专员岗；4、管理幅度：分析：当前公司管理人员与普通员工人数之比为1:1.4，主要是由于公司业务快速发展期，各部门业务工作多元化，分工较为精细化，设置了较多基层管理职位以分担中层管理压力，但相对于当前公司规模及管理层级来看，管理幅度偏窄，管理人员占比偏高，中层管理人员所承担的管理职董事会董事长总经理食品事业群内陆业务部港口业务部矿产品事业群新能源事业群运营管理中心业务支持部运营管理部创新业务中心新业务发展部仓储物流部风控合规中心风控部合规部财务管理中心核算部资金部综合管理中心行政企管部企划宣传部公共关系部人力资源部责较弱，且主要偏向业务工作层面，建议随着公司业务发展、规模的扩大以及管理人员管理技能的提升，应将管理人员占比控制在1:3至1:5之间是比较合理的状态。
2. 岗位层级及分工设置分析：目前公司各部门由下至上的岗位层级设置均为专员、主管、经理助理、副部长、部长、总经理助理（中心总监）、副总经理，根据目前实际情况分析，此类设置中，经理助理与主管岗的职责分工及权限区分度不够明确，副部长与部长的权限也需要进一步的确定，在现阶段人员规模比较小的情况下，建议1）纵向管理层简化，削减基层管理者，管理幅度增大，指挥链条缩短；2）引导现阶段专业能力较强的人员往专业通道发展，匹配与管理通道同等的层级待遇，避免在没有做好管理准备的情况下盲目接任管理岗位，而现阶段缺失的各管理岗位，如需求紧急，建议优先外部引进。
3.学历结构公司整体学历构成情况本科以上人员占比63%，大专及以下学历占比37%，整体人员学历素514324251015专员级主管级经理助理级副部长级部长级总监级副总经理级现阶段公司各岗位层级分布质水平还有待提升。
人才盘点工作实施方案
按照集团的统一部署，为发现高潜力人才，建立关键岗位的人才梯队，使人力资源管理工作与公司发展战略更加匹配，同时摸清分公司人力资源现状，为编制“十三五”人力资源专项规划提供科学依据，现组织实施2015年度人才盘点工作，并制定实施方案如下：一、总体要求集中开展人才盘点工作，按照统一部署、分级管理，同时实施的原则，对本单位管理序列和专业序列人员进行能力和绩效评估，从而识别出关键人才、关键岗位后备人员、高潜力青年人才，并对其进行专项培养，确保产生更多的出色人才，以支撑和落实公司战略发展，实现健康可持续发展。
二、人才盘点的范围和组织管理（一）盘点人员范围此次人才盘点的范围是：除公司领导班子以外的所有员工，分管理序列和专业序列：1.管理序列：指根据公司组织架构设置情况，在公司总部中承担行政管理责任、人员领导责任和绩效责任的岗位集合,通俗来讲即是各部门副职以上领导。
2.专业序列：指在公司总部及事业部、项目部内承担相应职级职责、完成相应工作任务的岗位集合。
原则上为从事管理型岗位的全体员工，如：档案管理岗、项目技术总工岗、项目（执行）经理等。
具体分类及定义详见中建总公司《专业序列定义及典型岗位》（附件1）。
（二）盘点工作组织管理公司人力资源部门作为盘点工作的牵头组织部门，按照分级负责，逐级进行，同步实施的原则，做好人才盘点工作：1.公司人力资源部职责负责进行公司总部管理序列、专业序列人员、事业部负责人、项目班子的人才盘点工作；负责汇总事业部、项目部的人才盘点结果，报公司领导班子审阅后一并报集团公司；负责对人才盘点工作进行动员部署、明确职责、讲解程序、指导实施。
2.事业部、项目部职责各事业部、项目部负责对其所管辖专业序列人员进行人才盘点。
三、时间安排按照集团公司的统一部署，公司计划8月底前完成人才盘点工作，将采取分级负责，同步实施的原则进行。
各事业部、项目部根据各自实际情况做出具体安排，明确责任，分解到人，制定时间表，并将工作计划报公司人力资源部备案。
人才盘点方案(值得参考借鉴)
人才盘点方案一、什么是人才盘点人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程。
在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。
人才盘点是组织与人才盘点的简称。
二、人才盘点的意义1、有助于形成统一的人才标准,识别优秀人才,辅助实现人才规划。
2、诊断企业,持续改进企业的用工效率。
3、塑造绩效导向的文化,对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。
4、各部门负责人通过参与人才盘点工作，能够有效的提升用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更好的发展。
5、将人力资源与公司战略紧密的链接在一起.人才盘点是组织能力建设的一项重要工作。
人才盘点的最终目的是塑造公司在某个方面的核心竞争力，为达到这一目标,对当前公司的运行效率，人才的数量和质量进行盘点，提前对公司发展，关键岗位的招聘，关键岗位的继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
因此，人才盘点具有很强的战略意义，也是战略性人力资源管理工作的核心内容。
三、人才盘点的目标1、提高员工个人的核心竞争力，为员工提供有效的职业发展道路，同时使企业具备行业内一流的人才。
2、培育公司未来的管理团队,让领导梯队的各个领导人职务都有出众的候选人.3、让人才成长速度高于业务发展速度，保证业务发展过程中有充足的人才供给。
四、人才盘点的内容1、人才基本情况盘点。
人才基本情况盘点主要包括人才的年龄、性别、学历、岗位、工作年限等基本信息。
2、人员流动情况盘点。
人员流动情况盘点包括人员入职情况，人员离职情况，招聘渠道分析。
3、人才能力盘点。
人才能力盘点主要包括人才能力素质,人才工作状态，人才管理能力。
五、人才盘点的范围。
人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此,人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
人才盘点实施方案
人才盘点实施方案人才盘点实施方案篇一：集团人才盘点方案集团人才盘点方案一、目的公司的人才盘点主要是通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。
进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向；其核心就是绩效评估、能力评估。
在进行人才盘点后根据评估结果区分核心员工，潜力员工，普通员工和待改善员工。
二、盘点对象：集团全体员工三、盘点时间：201X年8月——201X年10月（为期2个月）四、成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组可由总经理和各管线总监、人力资源规划专职人员组成。
总经理可担任组长，人力中心总监任执行副组长。
在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工做充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各管线和各项目员工积极配合，客观详实地提供各种相关资料数据。
五、人才盘点分四个阶段1 、测试阶段这个阶段考核对象需要完成工作行为测试（BI ），从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。
2 、考核阶段用 360 度评估方式，通过在集团内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等 6-8 人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。
年3 、专家访谈这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人 3－5的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。
访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。
4 、人才评价与任用建议根据评估结果（包括BI 测试结果， 360度评估结果和专家评估意见结果）人力资源盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对集团人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。
（1）核心员工：是集团的中流砥柱，是集团生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。
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包括思维心智、人际情商、 变革创新、结果导向
绩效潜能矩阵
绩效结果
三星
表现尚可
中坚力量
仔细分析优势，给予更 多工作指导，或调换岗位
考虑进一步发展，给予更 大的业绩责任，并加强过
程指导
优秀员工 积极培养，给予更多机会，可能需要增加工作职责
或调整岗位
二星
表现欠佳
表现尚可
业务骨干
给予警示，提供有针对性 保留原位，加强能力与职
标准错误 缺乏工具
人才盘点的误区
未例 行
流于 形式
未例行
大部分公司是在业务转型过程中感受到人才管理痛点之后才开展人才盘点的， 并没有将人才盘点作为常规的管理流程;或是误以为盘点结果就是为了提拔人， 而非更加科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性
标准错误，缺乏工具
单纯依据绩效的评价只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和 预测需要关注潜力;缺乏有效的标准和工具来评价人才的绩效和潜力
岗、辞退等）
人格匹配：人格个性与目前工作岗位的匹配度 价值观遵从：员工个人价值观及行为与公司价值观及企业文化的匹配度 岗位能力满足度：员工个人目前的业务能力与岗位需求的满足度 岗位匹配度：员工目前从事的岗位与本人能力、兴趣等是否匹配 薪酬对比：员工目前的薪酬与公司同岗位或行业同类型岗位薪酬差距
输出二：人才梯队沙盘
工作量分析效能提升表
频率
性质
主要工作 内容
用时
日均小时
占日均实际工作比 例
结合公司和部门目标， 实现效率提升的方法
调整后用 时
调整后日均用 时
调后占日均实 际工作量比例
此表由各部门管理者定期向部门员工收集，分析员工的工作量
优秀 合格 基本合格 不合格
团队经理4/2
三星:2一星:2 5年/1年 经理/1年
发展支持或适应调整工作 业素养训练，必要时可能
岗位
换岗位进行适配
适当加强职业素养培训和能力锻炬成内部骨干， 以传授其业务经验
一星
低潜人员 3个月内岗位调整或辞退
一星
二星
表现尚可 保留原位，加强能力与职业素养训练
三星
素质 态度+能力
学习力（潜力）评价表
学习力 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分
四星:2三星:2 5年/1年 JAVA/1年
四星:2三星:2 3年/1年 前端/1年
五星:2四星:2 5年/2年 C++/2年
四星:1三星3 2年/1年 经理/1年
四星:4 7年/4年 云计算/4年
四星:1三星:3 4年/1年 数据挖掘/1年
四星:1三星:3 3年/1年 C语言/1年
岗位匹配矩阵考虑内容：
效状况、优势及待提高的方面。
人才盘点的目标是塑造组织在某个方面的核心竞争力，为达到该目标，对当前组织的运行 效率、人才的数量和质量进行盘点，提前对组织发展、关键岗位的招聘、关键岗位的继任 计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。
辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面。 实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。 统一语言，不同管理者用同一把尺子评价人。 战略链接，真正将人力资源与战略链接在一起。
组织架构梳理 人才盘点
2019年 5月
组织架构梳理的意义
通过组织架构梳理及确定，规范各部门职能及管理边界。达到职能不重叠、 不遗漏、不浪费。组织瘦身，高效管理。
通过定岗定编定责做到事事有人做，人人有事做、岗位不重复、工作无遗 漏。
人才盘点的意义
通过对组织人才的盘点，明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的 能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上，使人才 与组织相匹配。
流于形式
认为人才管理就是HR的事，可能每年都会有"人才盘点"，但却没有进一步跟进 和应用盘点结果
为什么要做人才盘点（Why）
软指标带来硬结果。所谓硬结果，就是企业经营的财务结果，软指标则是指人的态度和行为指标。根 据盖洛普路径理论，优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业，敬业员工培养和保留忠 实顾客，推动企业利润增长和股票增值。
部门
姓名
岗位
人才梯队级别
备注
人才梯队沙盘输出要求： 1、简化部门岗位分类，同类型的岗位进行合并为大类管理，如JAVA、C++可以合并为开发工程师 2、同类弄岗位人数较多的部门或岗位分出三个梯队，每个梯队按部门或岗位人数进行合理分配
谢谢观看
思维心智
人际情商
变革创新
结果导向
在相关专业领域有强的专 业能力及视野
对于人际关系有较高的敏感度 不满足于现状，持续改善
有较强的自我驱动力和能动 性
具有解决问题的有效方法
能够通过交流有力的影响他人
愿意接受挑战，不轻易放 弃难点
愿意付出足够努力，能吃苦 耐劳
从容面对复杂模糊的环境
能够顷听和接纳不同的意见和 负面情绪
促进 行动 计划 制定
提供 参考
人才 储备
保证 公平
人才盘点从多维度去 评估人才，更加公平、 公正
为组织未来的用人需求提 前做好准备，还能够满足 员工个人的职业发展需求
输出一：人才盘点结果汇总
序号
姓名 年龄 性别 学历
籍贯
人员基本情况 专长 参加工作时间 入职时间 司龄
职位
简历 工作、培训经历
职位要求
岗位匹配矩阵
XX总监15/8
五星:2四星:2 10年/2年 总监/2年
团队经理5/3
四星:1三星:3 5年/2年 经理/2年
过往四次绩效 工龄/司龄 职位/该职位时长
团队经理6/3
五星:1四星:1三星:2 8年/4年 经理/4年
员工A
员工B
员工C
员工D
员工E
员工F
员工G
员工H
三星:3一星:1 8年/5年 JAVA/5年
过往绩效
人格素质
经验 能力 绩效 2017 2017 2017 2017 人格 工作 价值观 是否关 要求 要求 要求 Q1 Q2 Q3 Q4 匹配 态度 遵从 键岗位
任职资格（能力）
继任 岗位能力 岗位 人员 满足度 匹配度
薪酬 对比
盘点建议（可为晋 人才 升、降级、不同岗 综合 备 类别 位锻练、培训、转 得分 注
名词解释
关键岗位 指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战 略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定 时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
高潜人才识别 信息化时代人才选拔关键点由体力、智力、能力 → 潜力转变； 各级管理者应从个人深层次的动机、学习力、价值观/文化、 个性特征这四个维度,去锚定出候选人或员工的基本潜力特质； 发展空间再通过与领导力相关技巧、能力及可提升的程度， 去评估候选人的未来的潜能。
岗位能力满足度:不满足、基本满足、完全满足、超越岗位 职级:依据年龄和工龄,综合评价、职级偏低、职级正常、职级突出
岗位匹配度:依据职级及岗位梳理、综合判断岗位匹配情况、不匹配OR匹配
职场年限:指从第一学历开始的总工作年限 司龄:在本岗位的工作年限 薪酬:与对应岗位平均薪酬对比,偏低、达标、偏高
绩效表现:回顾一年以上的绩效评估
项目工作分配
部门
对应HR
工作职责
注意事项
备注
人才盘点指导、协助盘点、进度跟进、
结果汇总、异常处理、答疑解惑、建议 不流于形式、做到真正细
收集整理、人才梯队地图输出，人才盘 盘、标准保证一致、不能
点工作总结
太左或太右，对事不对人
什么是人才盘点（What）
人才盘点 是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩
用对人 做对事
人不对 事不做
营业持续增长
利润增长
忠实客户
股票增长
敬业的员工
盖洛普路径理论
发现优势
因材适用
优秀经理
人才盘点工具（How）
各岗位的满足度、匹配度、人员潜力 有力支撑组织人才的选用育留管
岗位匹 配矩阵
绩效潜 能矩阵
通过工作量分析了解员工的 工作量分析
工作分配是否合理
效能提升表
包括绩效考核+ 素质（态度+能力）评估
每个公司都是通过人去做事情，通过事情来判断人；要一手抓事，一手抓 人。人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。 人才盘点是各级主管最重要的一项工作之一
顾问： 项目总负责： 项目组成员：
项目组成员
顾问：对整个项目进行赞助、方案评审、争议事件决策等； 项目总负责：对项目组成员进行赋能培训；对项目的质量及进度进行管理及监控，按需求组织项 目评审会； 保证项目质量，并及时输出项目总结； 项目组成员：按项目的要求按时保质保量的输出项目需求文档；为项目更好完成提出合理化建议； 按时参加项目评审会等。
上下级关系:审视是否存在非正常逆向管理逻辑
15/8：说明部门总编制为15人,现有人员为8人
四星：2三星：2指的是过往四次的绩效水平
人才盘点结果运用
为绩效改进计划(针对绩效不合格 员工)、薪酬激励计划、员工保留 计划或培养发展计划(针对有潜力 的员工)提供参考依据
为获得更多团队层面的人才差距， 需对当前的团队结果进行更多更 深入的分析，从而导出相应的行 动计划
善于引入新的观点和方式
具有较高的绩效标准，并激 励团队达成
向他人清晰解读和思考内 能够自我察觉内在的情绪和自 热衷于收集的尝试新的方
容
我进化
案和创意
激励自己和他人发挥潜力
善于发现错误和并将此视 为改进机会