多元渠道模式运作之道(1)

多元渠道模式运作之道

中国人似乎普遍具有一种化神奇为腐朽的能力！“盲从”的行为比比皆是。2006年曾经风靡一时、遍地开花、引无数顾客排长队的“土家烧饼”，仅仅风光了数月就从上海市场偃旗息鼓，空留一段唏嘘；而另一现象则是，至今仍有众多企业及专家对“深度分销”概念的解释及应用喋喋不休，谈及网络精耕就必定要加上“深度分销”，似有不把“深度分销”进行到底誓不罢休的味道！一说“深度分销”，就一拥而上搞深度分销；一说“收购”，又一窝蜂地胡乱并购，这就是中国的现状！

在我看来，把诸多精力放在对某种模式的“死缠烂打”上，试图建立一套“威力无穷”的方法体系，无异于把成功的希望全都寄托于此种模式，这实在是毫无必要和危险的事！在市场环境疾速变化的今天，要依靠一种模式打天下——正如当年的深度分销一样——已经成为极其幼稚的想法了！在21世纪，你必须创新你的思维，按照新的游戏规则来参与竞争。

单一渠道模式制胜的时代已经过去

近几年中，通过对中国本土市场渠道结构及企业渠道运作模式的持续研究，笔者可以在此大胆地下这个结论：单一渠道模式制胜的时代已经过去！即便是号称要将“联销体”进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式纵横天下了！其原因就在于：如今的市场已进入了多元化时代！在这个每18个月芯片速度就要翻一番的时代，你还认为一种“深度分销”模式或者“联销体”模式就能够包打天下了吗？

笔者发现一个现象：日本的快速消费品企业拓展中国市场，往往只能局限于长江三角洲或者经济发达的省会城市！这是什么原因呢？就在于日本企业所擅长的只是城市市场的运作模式，这符合日本的社会及市场特点，但是却不完全符合中国的市场环境。只有在类似于日本的市场环境下，日本企业的运作模式才能发挥其作用，而对于幅员辽阔、特色各异的中国市场，日本企业的模式一旦跨出发达的城市型市场，往往就束手无策！

据说，深度分销是由三得利公司在上海市场首度使用的，其将上海市场划分为若干市场区域，取消经销商，而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域的200~300家批发商，再由批发商覆盖下级的零售商。这套模式十分有效，直接的结果就是三得利将当时的力波啤酒从老大的位置上拽了下来，转而主导上海中档啤酒市场至今！但是，三得利的这套分销模式，却没能够走出长江三角洲，这就充分说明深度分销最适合的还是经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。日本企业其实是精明的，他擅长的深度分销不适合其他类型的市场，那就干脆不去拓展，只是死守适合其特长发挥的长三角了！除了三得利啤酒之外，花王（日化）、悠哈（糖果）同样具有这种特点！

然而，中国本土的企业却指望着用深度分销模式打遍天下，这就有点奢望了吧？！凡是号称采用过深度分销模式的企业，诸如TCL、乐百氏、洽洽、青啤、华润等，其实事后都在重做调整，开展渠道瘦身，并随着现代零售渠道的发展而采取全新的运作模式；至于那

些哭着喊着也要开展“深度分销”的二线企业，其中的痛苦恐怕只有自己才能体会了！

中国的企业其实再也无须去争辩“深度分销”的本质和内涵了，因为它只适合发达城市型市场，要想将其运用到全国各地，其实是一种空想！

现在这个环境，还有什么可以一刀通吃呢？与其做这种空想，还不如仅仅将其作为诸多渠

道模式的一种，到什么山唱什么歌，根据不同的市场状况采取不同的渠道模式，这不就能

顺利走出“深度分销”的困惑和痛苦了吗？人是活的，完全没必要在一棵树上吊死，换个

角度就能走出死胡同！

多元化的市场及消费特性推动多元渠道模式的自然形成

最近，笔者所在的营销咨询公司在对国内一家领先的日化企业（以下简称A企业）进行市场诊断时发现，该企业之所以在近几年取得了超速的发展，一个重要的原因就在于其形

成了一套多样化的多元渠道模式，使得其在与国内国际同行的竞争中“无招胜有招”，竞

争对手无法摸清其运作套路，无法采取有效的应对措施，从而使A企业大肆出击而屡有斩获！A企业的一位高层人士告诉笔者，即便是该企业的内部专业人士，恐怕都无法说清楚

目前到底采用的是何种模式，好像各种模式都有采用，又好像各种模式都掺杂在其中！我

相信这不是自谦的话。这颇有点中药治病的味道，专家们可以知道某种中药可以有效治疗

某类疾病，又可以知道该种中药含有多少种药用成分，但却无法知道究竟是哪一种成份对

此类疾病产生了何种具体的作用！

在A企业的运作中，综合各区域市场所有的渠道模式多达十几种，从传统的承包制、批发市场、百货商场、产品买断、省级总代理、区域直销，到现代的KA直营、KA三方合作、分产品合作、分渠道合作、分系统合作、区域深度分销、二级联销、专卖、百货包场等。

这些渠道模式看起来很混乱，甚至中间缺乏合理的划分，但正是这十几种渠道模式在市场

上发挥了莫大的作用，推动了A企业的快速成长！

可以说，A企业目前这种多元渠道模式的形成，是一种典型战术导向战略的方式。初期

A企业并没有有意识地来建立这样一套多元化的渠道模式，而是在市场拓展的过程中，根

据具体的市场状况和形势，A企业的销售人员不断深入挖掘各区域市场的机会点，最终逐

渐形成了这样多元化运作的渠道模式。

应该说，这种多元渠道模式的形成，实质上正是反映了市场的需求，也反映了不同企业的需求。不同的区域市场各有其特性，不同的企业各有其特点，只有在正确的地点、正确

的时间选择正确的方式进入，企业才能获得最大化的收益。没有哪一种模式是最好的，模

式并没有好坏之分，只有合适与否，合适的就是最好的！既然如此，又为什么一定要研究

出一种模式来拓展全国市场呢？这只能说明企业在投机，想通过一种方式来一劳永逸！这

恰恰是最致命的！

梳理、整合多元渠道模式成为一种必然

从A企业的实践来看，尽管其各地分公司各施所长、各显其能，凭借多元渠道模式在市场竞争中打下了一片江山，但是这些模式在现实中却显得较为零散，这对企业的持续发展

没有好处！A企业的部分销售人员认为，没有必要一定要将这么多的渠道模式都搞得十分

清楚，就是要让竞争对手无法摸清这种市场竞争套路，那么就无法采取有针对性的应对措施，这正是A企业的成功之处！而我们认为，A企业之所以形成这种多元运作的渠道模式，本质上还不是其正确认识到了市场变化的规律，是自发形成的而不是有意识地自觉形成的，因此，这里面就有“幸运”的成分在里面，只有A企业自身真正理解了这种商业原则的内涵，才有可能使企业在未来的竞争中始终赢得先机！

为此，我们建议A企业不能停留在当前这种“模糊作战”的状况中，必须对当前各分公司正在运作的所有渠道模式进行梳理，理顺它们之间的相互关系及影响，以提炼出真正意

义上的多元渠道运作模式。

首先，A企业需要对现行不同区域市场的所有渠道运作状况进行综合描述，以便对现状有清晰的认识和正确的理解，具体包括：

1、对现行所有渠道模式的终端结构进行描述，了解每一种渠道模式所覆盖的终端业态

类型、规模、数量以及性质；

2、对现行所有渠道模式的长度进行描述，了解每一种渠道模式中整个渠道的层级多少、渠道成员的类型和渠道分销的效率；

3、对现行所有渠道模式的宽度进行描述，了解每个区域市场中不同渠道类型的构成、

每种渠道模式中渠道成员的数量；

4、对现行所有渠道模式的价值链进行描述，根据客户拓展、终端覆盖、渠道拓展、物

流配送、渠道维护、终端管理这个渠道价值链，对每一种渠道模式在这六个环节中的表现

和差异进行描述，了解每种渠道模式的运作特性；

5、对现行所有渠道模式的运作成本进行描述，了解每一种渠道模式所发生的成本额度、成本种类以及产出状况；

6、对现行所有渠道模式中渠道成员的角色定位进行描述，了解每一种渠道模式中不同

环节渠道成员的职能角色和其承担的具体工作内容；