美林证券培训模式

美林证券培训模式

在美国，经纪人就是从事关怀服务的。但他们更多地是关怀客户的资产而不是客户本人。美林的金融产品有几千种，操作起来眼花缭乱，非专业人士难以近身。对于那些没有精力自己操作的客户来说，美林证券备有“迂回”专业投资服务。

在这个流程中，直接面对用户的就是经纪人——美林称之为财务顾问，他们的使命是挖掘客户，通过“望闻问切”了解客户的基本情况，如年龄、教育背景、职业、收入状况、家庭负担状况等等，以及客户对风险收益的预期和偏好，然后为客户选择最优的理财方案。

在签订服务合约后，财务顾问就将客户的资产直接转交给下一个环节——美林的资金管理顾问(Money Manager)。目前，美林大约有2000多位资金管理顾问可供财务顾问挑选，他们的角色与操盘手有些类似，负责根据市场的变化调整客户的资产结构，帮助客户规避风险，实现收益。

在资金管理顾问背后，就是美林的核心竞争力——产品平台+研发平台。在这两个平台上，美林的研发人员利用信息技术和投资组合策略，将各种原始金融产品加工成为可供资金管理顾问操作的投资组合产品，再通过美林强大的信息平台推介给销售队伍，由他们来进一步推向市场。

美林财务顾问队伍的建设是一个复杂的人力资源形成过程。新员工进入美林证券，一边跟着“师傅”做一些辅助工作，一边参加公司的专业培训。美林新员工必须考取了相关执照后，才能正式获得从业资格。

美林的经纪人制度——FC制度

美林早在1945—1950年的战后岁月里，就开始不断巩固其在经纪人领域的领导地位。经过半个世纪的发展，美林最终形成了今天的FC制度。美林的经纪人制度之所以被称为FC制度，是因为美林的经纪人被称为FC（Financial Consultant），虽然其字面意思是理财顾问，但FC的市场定位更多地承担了“市场营销”的角色，其作为“理财顾问”的功能，更多的是依靠美林强大的研究力量所建立的TGA（Trusted Global Advisor）信息平台（见图1）。客户与美林的关系绝大多数是从美林的FC开始的，除专门为愿意亲自进行投资的客户提供的“美林直接”（M errill Lynch Direct）网上交易服务外，美林对其他的账户和服务都提供个人经纪人服务，对资产规模较小的客户，美林也提供“金融顾问中心”服务，“金融顾问中心”由一群FC组成。

（一）美林发展经纪人制度的背景极具借鉴意义

在二战结束时，美国大萧条的程度很严重，证券经纪人领域一直处在收缩中，只能招募到很少的人来顶替退休员工和流失员工。战后经济的复兴带来了交易量的增长，但这种增长充其量只是杯水车薪。到1945年，美林公司及其他同类经纪公司中的经纪人的平均年龄是50岁以上，证券经纪行业的每位管理人员都清楚，他们很快将面临劳动力的严重缺乏；但很多公司不愿招收和培训年轻一些的经纪人，因为他们一直担心再度发生类似于战后发生的那种经济大滑坡。这与国内目前证券业遭遇低谷，证券业普遍的状况类似。

美林的创始人查尔斯•美尔尽管当时也承认战后经济衰退的可能后果，但他认为美国经济的前景是光明的，而且他做好了扩展公司经纪人队伍的准备。同时他坚信，训练有素的经纪人和分公司经理的缺乏是一项可怕的挑战，需要做出超常规的反应。美林对此的解决方案就是在纽约总部设立培训学校，招收二三十岁有抱负的男性和未婚女性，来培训、建立自己的经纪人队伍。这大大促进了大部分接受培训者的事业生涯，各分公司聘用的销售人员在培训学校学习后，往往一两年内就成为有贡献的经纪人。

（二）美林经纪人制度的前台运作模式

（1）营业部的组织架构。①美林的营业部里看不到一个客户，也没有财务部、电脑部和营业柜台等，有的只有大量的FC和极少的几个管理者，他们就是处于前台工作的经纪业务人员。美林的每个FC都管理着许多客户，少则100、200，多则上千，管理的资产从二千万到成百上千亿。这些客户全由FC自己开发，客户的开户、资金转账、对账单的寄送，以及金融信息的资讯服务都由FC一手包办，从而实现“一对一”的服务。从这个角度看，美林的每一个FC就像是国内券商的每一个营业部，几乎具有一个营业部所有的各项功能。此外，由于美林实行大客户战略，并不面向小资金散户服务，因此营业部不需要花费大量成本去装修或配备设备。由此可见，美林的经营运作思路是最大限度地开发客户，以及最大限度地节省成本。②每个营业部一般有3—4名管理人员负责FC的管理工作。管理人员享受固定工资，从事的工作与FC只是岗位不同，并不存在职位高低的问题。③营业部的经理通过TGA系统不同的权限设置，可以随时监督每一个FC的每一笔交易，一旦发现异常情况，就马上要进行询问调查。若发现FC任何侵害客户利益的行为，轻则立即予以纠正，重则将予以开除，甚至移交司法机关处理。

（2）FC的招聘与培训。在美国早期的证券经纪公司，新员工都是通过特别的学徒期学习有关知识，或通过为老资格的经纪人当助手学到第一手销售技巧的。美林在四、五十

年代首创了两项经纪人的措施：一是强调招聘大学毕业生为销售学员——尤其是那些拥有出色的沟通和分析技巧的人，强调聘用大学毕业生是使经纪人职业专业化并把销售人员转变成客户主任的计划中的关键因素。那时，有几年从商或从军经历被认为很有价值，最理想的人就是二十四五岁，大学毕业，曾在军队中任初级军官18到24个月。二是培训学校，把证券分析等作为新销售人员的必修课，新销售人员集中精力在6个月内学习（后改为3个月），期间工资照发（作为固定生活费）。但销售学员在集中培训学习前，一般需要在美林的各地分公司呆两三个月，以熟悉公司的运作程序。当学员返回原来的分公司后，会被分配去招徕新客户并为中小客户服务；假以时日，这些客户中一般会有一部分将产生足够的交易量来支付返回学员的工资，并带来利润。总的来讲，在销售部门的新员工能对公司佣金收入做出重要贡献之前，就为他们提供广泛的教育和培训项目，并提供固定生活费保障，在这方面美林堪称真正的先驱。这一做法在二战前后美国的其他行业公司也得到了有说服力的验证。

另外，美林还有许多专门的营销技巧培训，比如打“陌生电话”的技巧培训，培训内容包括打电话时如何做自我介绍，遇到客户说“我不感兴趣”、“我已经有了FC”、“我没有钱”、“我很忙”等情况时如何作答，对于这些，美林都有专门的规范服务用语。此外，电话该什么时间打给谁，针对不同的电话对象说什么话题，以及怎样在3分种之内就能做出对方能否成为客户的初步判断。这些技巧都有在培训中教授，当然也离不开FC自己的学习和经验积累。

美林在经纪人上的以上两项首创措施，可以说是一次昂贵的赌博。首先，除了支付一小批教员和业余导师薪水外，公司还要发给每期20—30个学员6个月的起薪，在整个6个月里他们不会为公司带来佣金收入或为公司分担多少工作。但美林的合伙人和高级管理人坚决认为，要为公司的发展打下基础，培训学校和生活费保障是必要的开支。其次，这些新聘经纪人有被其他经纪公司或其他行业挖走的可能性，因为美林一时没有合适的法律途径来强迫学员在培训后要在公司呆具体多少年。为此，美林也逐步采取了解决方案：一是准备好承担培训过的新经纪人跳槽的风险；二是设立了一种“永不再用”的雇佣政策，以打击把持不定的违约学员。有些跳槽者很快发现他们不再能轻易得到可靠的研究信息，并后悔自己的离开；三是制定了一项利润分享计划，雇员除了可享受奖金外，还可享受纯利润分成。事实上，在前20年约25%的人到了竞争公司或彻底离开了证券业，但大部分学员一生都呆在美林公司。这为美林相当时期里的100多家分公司稳定地提供了培训完毕的经纪人，这也使美林在以后有足够的人力来处理大幅增加的交易量。