IBM案例介绍
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该方案和部门面对的挑战： 技术层面：该服务需要能识别客户问题，提供解决方案 该服务提供给包括载体并未来自IBM（微软等竞争对手） 利益冲突：对于潜在利益冲突，需要赢得客户信任和保持中立 内部沟通：如果解决方案需要IBM产品，需要和其他部门合作
Gerstner同时认为IBM的研发能力将成为IBM的核心竞争力，所以IBM 研发开始同时进行长期项目和短期解决方案的项目。（以前主要是 做长期的）
其关键的成功因素是创建了IBM全球服务，并且进入了高利润的管理咨询和技 术服务行业，同时将低附加值的生产业外包或卖出。
2004年IBM在形势一片大好的情况下，推出了一项新的公司战略 “随机应变”（On demand business）
【公司认为该战略可以集中和管理公司的商业活动】
然而，2005年第一季度的财务状况并不令人满意（销售增长3%，远低于行业 预期的6%），甚至成为CEO Sam Palmisano 离职的原因
公司的第一次转型
电子商务战略
1994年，IBM第一次有了净利润。真正的动力是网络使用的提高。
公司新的战略定位
IBM’s New Strategic Position
公司新的战略定位
新战略下的背景
2003年，全球IT行业回归增长态势，并且前景看起来比较乐观。 2008年，预计IT行业全球收入将会从1.4万亿美元增长至1.8万亿美元。预
为了支持到所有一切的努力，IBM积极改变员工的形象，以满足未来几年的新 需求。
与此同时,世界各地的员工都退出了参与低附加值的工作(如电脑操作,维护和支 持等）。
2002年，IBM还与日立公司成立了一家合资企业，结合企业的驱动业务来运营。 日立的初始投资约为20亿美元,或占新公司70%的股份。
新战略的实施细节
IBM重新定义他的商业模式，增长业务专业知识，调整的先进技术能力， 扩大BTO覆盖率。
新战略的实施细节
培训和处置资产
IBM正忙于做双极性晶体管,该公司继续扩大其解决方案并提供投资组合。在软 件方面,IGS和IBM软件一起制作面向服务的体系结构解决方案。
IBM利用其丰富的研发资源和经验来帮助公司生成业务创新。新规则之一是创 建工程和技术服务。作为世界顶级技术专利先行者，IBM经验非常丰富并且扩展 了广泛的功能(即一大批专利评估者和律师)，识别和包装智力资本。
新战略的实施细节
“随需应变业务”的概念经历了三个阶段的发展： 首先，十年来，使用互联网的人口已达到8亿人。行业分析师预测2007年
这一数字将达到10亿人。 其次，开放标准的IT行业终于站稳脚跟。显著提高了可操作性：包括改变
了计算设备的操作、软件开发以及数字内容的制作、加工、分发和储存。 再次，网络经济的出现和开放标准的建立使新业务逐步建立起来。
计每年的增长率会从4%增长至7%，但这样的增长速度还是低于全球GDP的 增长率。
公司新的战略定位
CEO帕尔米萨诺（Sam Palmisano）给公司做出了新的战略定位。 2002年,帕尔米萨诺高调发布新的企业战略,集中在“随需应变的概念业
务”。通过这个新愿景,IBM试图提供给行业一个新的议程，描述业务在 进入电子商务时代之后应该如何进化和结构化。
截止1993年，IBM连续3年亏损，将近18billion。
公司的第一次转型
IBM全球服务和IBM研发
1993年新任CEO，Gerstner，分析了IBM的历史和资源，建议提供给用 户一项新的服务——解决方案（Solution），并为此开设了新的服务 分部——IBM全球服务部（IBM Global Services as IGS）
新战略的实施细节
帕尔米萨诺实施的本质上是“收敛”的发展，实质上是适应了“随需应 变业务”的概念。
事实上，一个新的消费趋势已经出现在IT行业。IBM的业务流百度文库解决方案 会让大多数的消费产品和服务在2007年达到这一行业总体份额的70%。
这些新的趋势将对公司的商业模式形成挑战。
新战略的实施细节
公司的历史
面对巨大的竞争，IBM并未选择新的市场，而是坚持了大型机等从前 的优势产品。同时公司存在着无竞争力的成本结构（如90年代大部分 雇员仍有终生雇佣保障）。
因此在80年代末，90年代初，IBM失去了很多大客户，当时的CEO也 因此离开，虽然新的CEO提出了一些计划，但在实施之前被解雇了。
虽然公司2005年第二季度的财务状况有所好转，但是有很多人开始质疑“随 机应变”的战略。
公司的历史
IBM（International Business Machines）建立于1924年，前身是CTR公 司。建立之后公司很快就成为了上世纪40年代办公机器（Office machines）的代名词，特别是打字机、制表机和计时器。
调整能力以适应新的业务需求
更具体地说，IBM强化过程转换和管理功能。2002年,IBM收购普华永道咨 询,并成立了一个在IBM划归的全球服务,即IBM商业咨询服务。
90年代，IBM从他们的客户方吸纳了大量的人力和计算机资源。例如， IBM利用其购买力开发一个通用的采购平台，业务转型外包(BTO)提供供 应链管理。
关键竞争对手评估
许多纯服务公司都在同一个市场。全球商业服务提供者(如埃森哲、EDS、 凯捷)虽然在技术相对不太精明,但在解决客户的业务问题方面比IBM 有更 为强大的跟踪记录能力。除了技术, 他们通过价格优势，利用廉价劳动力 的新兴经济体来参与竞争。
Case Study
IBM “On Demand Business”Strategy
第一小组
按学号排列
高怡然 201422030044 关天天 201422030216 张明宜 201422030243 吴 迪 201422030259
案例背景
上世纪90年代末，IBM成功从价值链向上移动，成为世界最大的提供IT解决方 案（IT Solution）的公司
1952年，IBM将它的第一台电脑引入市场 60—70年代，公司占有了几乎80%的市场，开启了当时的技术革新 1964年第一台大型机（Mainframe product）开始销售 1981年IBM开启了个人电脑市场
然后IBM低估了个人电脑的潜力，很快就面对了来自微软、康柏等公 司的巨大竞争，特别是UNIX开发了新的服务器取代了大型机。
Gerstner同时认为IBM的研发能力将成为IBM的核心竞争力，所以IBM 研发开始同时进行长期项目和短期解决方案的项目。（以前主要是 做长期的）
其关键的成功因素是创建了IBM全球服务，并且进入了高利润的管理咨询和技 术服务行业，同时将低附加值的生产业外包或卖出。
2004年IBM在形势一片大好的情况下，推出了一项新的公司战略 “随机应变”（On demand business）
【公司认为该战略可以集中和管理公司的商业活动】
然而，2005年第一季度的财务状况并不令人满意（销售增长3%，远低于行业 预期的6%），甚至成为CEO Sam Palmisano 离职的原因
公司的第一次转型
电子商务战略
1994年，IBM第一次有了净利润。真正的动力是网络使用的提高。
公司新的战略定位
IBM’s New Strategic Position
公司新的战略定位
新战略下的背景
2003年，全球IT行业回归增长态势，并且前景看起来比较乐观。 2008年，预计IT行业全球收入将会从1.4万亿美元增长至1.8万亿美元。预
为了支持到所有一切的努力，IBM积极改变员工的形象，以满足未来几年的新 需求。
与此同时,世界各地的员工都退出了参与低附加值的工作(如电脑操作,维护和支 持等）。
2002年，IBM还与日立公司成立了一家合资企业，结合企业的驱动业务来运营。 日立的初始投资约为20亿美元,或占新公司70%的股份。
新战略的实施细节
IBM重新定义他的商业模式，增长业务专业知识，调整的先进技术能力， 扩大BTO覆盖率。
新战略的实施细节
培训和处置资产
IBM正忙于做双极性晶体管,该公司继续扩大其解决方案并提供投资组合。在软 件方面,IGS和IBM软件一起制作面向服务的体系结构解决方案。
IBM利用其丰富的研发资源和经验来帮助公司生成业务创新。新规则之一是创 建工程和技术服务。作为世界顶级技术专利先行者，IBM经验非常丰富并且扩展 了广泛的功能(即一大批专利评估者和律师)，识别和包装智力资本。
新战略的实施细节
“随需应变业务”的概念经历了三个阶段的发展： 首先，十年来，使用互联网的人口已达到8亿人。行业分析师预测2007年
这一数字将达到10亿人。 其次，开放标准的IT行业终于站稳脚跟。显著提高了可操作性：包括改变
了计算设备的操作、软件开发以及数字内容的制作、加工、分发和储存。 再次，网络经济的出现和开放标准的建立使新业务逐步建立起来。
计每年的增长率会从4%增长至7%，但这样的增长速度还是低于全球GDP的 增长率。
公司新的战略定位
CEO帕尔米萨诺（Sam Palmisano）给公司做出了新的战略定位。 2002年,帕尔米萨诺高调发布新的企业战略,集中在“随需应变的概念业
务”。通过这个新愿景,IBM试图提供给行业一个新的议程，描述业务在 进入电子商务时代之后应该如何进化和结构化。
截止1993年，IBM连续3年亏损，将近18billion。
公司的第一次转型
IBM全球服务和IBM研发
1993年新任CEO，Gerstner，分析了IBM的历史和资源，建议提供给用 户一项新的服务——解决方案（Solution），并为此开设了新的服务 分部——IBM全球服务部（IBM Global Services as IGS）
新战略的实施细节
帕尔米萨诺实施的本质上是“收敛”的发展，实质上是适应了“随需应 变业务”的概念。
事实上，一个新的消费趋势已经出现在IT行业。IBM的业务流百度文库解决方案 会让大多数的消费产品和服务在2007年达到这一行业总体份额的70%。
这些新的趋势将对公司的商业模式形成挑战。
新战略的实施细节
公司的历史
面对巨大的竞争，IBM并未选择新的市场，而是坚持了大型机等从前 的优势产品。同时公司存在着无竞争力的成本结构（如90年代大部分 雇员仍有终生雇佣保障）。
因此在80年代末，90年代初，IBM失去了很多大客户，当时的CEO也 因此离开，虽然新的CEO提出了一些计划，但在实施之前被解雇了。
虽然公司2005年第二季度的财务状况有所好转，但是有很多人开始质疑“随 机应变”的战略。
公司的历史
IBM（International Business Machines）建立于1924年，前身是CTR公 司。建立之后公司很快就成为了上世纪40年代办公机器（Office machines）的代名词，特别是打字机、制表机和计时器。
调整能力以适应新的业务需求
更具体地说，IBM强化过程转换和管理功能。2002年,IBM收购普华永道咨 询,并成立了一个在IBM划归的全球服务,即IBM商业咨询服务。
90年代，IBM从他们的客户方吸纳了大量的人力和计算机资源。例如， IBM利用其购买力开发一个通用的采购平台，业务转型外包(BTO)提供供 应链管理。
关键竞争对手评估
许多纯服务公司都在同一个市场。全球商业服务提供者(如埃森哲、EDS、 凯捷)虽然在技术相对不太精明,但在解决客户的业务问题方面比IBM 有更 为强大的跟踪记录能力。除了技术, 他们通过价格优势，利用廉价劳动力 的新兴经济体来参与竞争。
Case Study
IBM “On Demand Business”Strategy
第一小组
按学号排列
高怡然 201422030044 关天天 201422030216 张明宜 201422030243 吴 迪 201422030259
案例背景
上世纪90年代末，IBM成功从价值链向上移动，成为世界最大的提供IT解决方 案（IT Solution）的公司
1952年，IBM将它的第一台电脑引入市场 60—70年代，公司占有了几乎80%的市场，开启了当时的技术革新 1964年第一台大型机（Mainframe product）开始销售 1981年IBM开启了个人电脑市场
然后IBM低估了个人电脑的潜力，很快就面对了来自微软、康柏等公 司的巨大竞争，特别是UNIX开发了新的服务器取代了大型机。