长虹营销模式的演变历程及其分析
长虹案例分析
投资数字 视听激光 网络产品
形成13大 产业群
多元化之败
• 结果家电、空调仍然是长虹的主要收入来源
多元化之败
• 结果导致费用与收入之比从4%上升到12% • 长虹的ROA也仅为0.68%，远低于彩电行业的 2.46%和空调行业的3.30%。
资源管理之败
• • • • 1998年长虹挑起彩管屯积大战。 失败原因 （1）信产部及外经贸部开放彩管进口 （2）生产厂家偷偷转卖被屯积的彩管
长虹案例分析
2005.价直线下跌
原因探析
• 一、多元战略之败 • 二、资源管理之败 • 三、营销机制之败
多元战略之败
• 长虹的多元化进程
85年年 97年年 98年年 00年年 04年年
引进最后 一条彩电 生产线
进军空调 VCD 行 业
进入化学 电源行业
资源管理之改
• 彩管屯积大战的后果导致长虹应付账款、 存货大幅上升。
营销机制之败
• 主要仰赖几个大的营销商，如郑百文几 乎掌控了长虹30%销售额。 • 1998年郑百文出事，导致长虹销售额下 降14个亿，销售费用上升40%。
37亿巨亏来源
• 对美国进口商APEX的应收账款计提3.1 亿美元坏帐准备（约为25亿人民币）。 • 对南方证券的委托理财计提1.828亿元的 减值准备。 • 对积压存货计提11亿元存货减值准备。
长虹组织变革与发展案例分析
2019年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8大管委 会；
2000年初，成立18个管理处，2000年6月，成立33个管理处，并建 立8大中心。
从5年组织结构的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰 变革的主线和思路，看到的只是抓狂似的头痛医头，脚痛医脚的 事后调整。几年的高频率但方向不明确的变革，使得管理的延续 性、稳定性大大削弱，集权管理体系在多元化产品结构下日益力 不从心，具体表现如下：
5.在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同 产品的研究和推广。
6. 在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场 操作策略。
营销组织架构存在的问题
在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化发 展的双重背景下，长虹为适应环境频繁进行营 销组织机构调整，但调整没有清晰的思路和目 标。各个层级缺乏清晰的功能定位；销售一线 权利过小，不能自如地应对市场；营销策划力 量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够， 无法有力支持决策；部分功能分散、重叠、甚 至缺失；产销衔接仍以生产为导向；研发部门 与市场部门联结松散，不能开发出适销对路的 新产品。上述种种问题并没能通过调整解决， 内忧外患使长虹举步维艰。
整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问 题，所以上马空调项目，2019年配股募集了19.87亿元 资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长 虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产 品，但四大业务发展很不平衡。
业务分析
1、彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置， 市场占有率高达23%；
电池产品，市场成功的核心要素为： 渠道控制和管理 营销组织运作体系 品牌宣传 卖场建设和管理 价格 质量
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹市场营销策略研究
长虹市场营销策略研究 一、长虹彩电的发展和竞争环境状况（一）长虹的发展历程概况长虹创立于 1958 年，厂 址位于四川绵阳，本着“员工满意、顾客满意、股东满意的企业宗旨，始终致力于创造符合消 费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质 3C 消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心， 公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力， 与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完 善的全球消费类电子技术创新平台， 使公司由传统的家电企业向 3C 融合的信息家电企业转型， 并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的 3C 产业体系。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电 等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的 消费电子系统供应商和内容服务提供商，荣膺世界品牌 500 强行列。
（二）长虹彩电的发展环境 1、国内环境长虹彩电在国内的销量一直都是位于前列的，长 虹彩电也处于不断发展的状态，满足各阶层消费者的需要，能够充分利用科技水平发展自身产 业，在国内占有绝对市场。
但在目前国内形式彩电行业中，索尼、创维、TCL 等品牌也依旧占有很大优势市场，长虹 竞争还是比较激烈的。
比较欣慰的是长虹的品牌彩电在广大消费者心中还是占据很重要的位置。
2、国际环境在世界市场上，实际上是高科技技术之争。
当前电子技术在硬件、软件及多媒体等方面的发展，促进了彩电的发展，同时也构成了对 彩电行业发展的挑战。
在硬件技术方面，微电子是彩电行业的重要支柱。
最新四川长虹案例分析上课讲义
▪ 2002年，公司主营业务收入实现125．8亿元，同比增长 32．27％；其中出口收入55．4亿元，增长幅度达到614％； 净利润实现1．76亿元，同比增长99％。
▪ 应收账款幅度连年见涨。
▪ 从2001年开始，APEX始终位列应收账款欠款金 额前五名单位的第一名，占应收账款总额的比重 从2001年的12％上升到2002年的91％。
▪ 长虹貌似繁荣的出口业绩背后其实已经潜藏着巨 大的资金隐患。
▪ 公司盈利的数字只是帐面盈利，而无现金注入。
长虹与APEX的业务往来
年度 销售金额
回款金额
美元 应收账款余额
01
41842483.00
02
610949126.11 190074801.70 462716807.41
03
424424014.62 349896993.47 537243828.56
▪ 2004年12月27日，《21世纪经济报道》披露了 长虹应收账款的全部故事。12月28日，长虹公布 2004年度预亏提示性公告，称“拟对美国进口商 APEX公司应收账款计提坏账准备，……预计 2004年度公司将会出现大的亏损”。
▪ 2004年年报有近37亿元亏损，其中与APEX应收 账款有关的亏损达22亿元。
▪ 1998年长虹净利润尚有20亿元。
▪ 由于规模扩张、存货增加、价格战之间的恶性循 环，2001年底，长虹勉强以8 845万元的净利润 维持了不亏损的局面，净资产收益率只有0．7％。
▪ 扣除非经常性损益后，2001年净利润已经为 －5 800万元。其实长虹集团在长虹2001年“微利” 中扮演了重要角色，贡献的份额占到了78％。
长虹电器公司案例分析
四川长虹企业生产模式（1993-2001）
• 1985～1996的12年，长虹专注于彩电生产与销售（仅有少量的军
用雷达）。
• 1986 年，长虹从松下引入当时的先进技术，建成了第一条彩色电视
机自动流水生产线。
• 自1997年开始，长虹采取了相关多元化经营战略，进入新的行业领
域，包括以VCD、空调、洗衣机为主的白色家用电器行业和电子信息
2
逐步回稳 -02-10年
家电制造行业背景分析(2002-2010)
长虹电器公司发展概述（2002-2010）
销售模式 2003年以前，长虹电器的营销体系是按照“营销管理本部—管理处—分 公司 —工作站”这种模式来建立的。 2004年后，长虹电器新领导班子从公司发展战略考虑，长虹空调拿出来 ，实现研产供销一体化。 2005年至今，营销专业化带来显著成效。 长虹电器的营销系统是以公司式垂直营销系统为主。 公司式垂直营销 系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直 一体化。垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。 但也存在一些问题。
四川长虹主要财务状况及分析（1993-2001） --盈利能力分析
净资产收益率-年化(%) 60 50 40 30 20 10 0 2001 年报 2000 年报 1999 年报 1998 年报 1997 年报 1996 年报 1995 年报 1994 年报 1993 年报 净资产收益率-年化(%)
水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，到了1999年4月7
日，长虹终于忍不住开始降价。康佳、TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方 面也宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。
四川长虹主要财务状况及分析（1993-2001） --营运能力分析
长虹集团的营销环境 宏观与微观分析
长虹电子的中国市场的营销环境——微观与宏观分析长虹创业于1958年，是我国研制生产军用，民用雷达的重要基地，也是当时“一五”计划中156工程之一。
是我国当时的重要的国有企业。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。
2005年，长虹品牌价值达398.61亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。
在进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。
凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增值业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为数字长虹再塑新辉煌奠定坚实基础。
在时间的洪流中，大浪淘沙般的竞争，长虹的家电越来越富有光辉。
我们先从宏观的角度来分析下这个家电界的巨鳄。
一、人口环境市场是由有购买欲望同时又有支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在容量。
A、人口数量：根据我国第六次人口普查结果得到，我国现在所有的人口总数为13. 70亿，10年增长了7390万，从图中可得人口将继续保持缓慢增长，市场的规模将会进一步的扩大。
B、地理分布：一、人口结构：根据图可得，大陆13.39亿，香港709万，澳门552万，台湾2316万。
二、城乡比例：在城乡人口结构中，乡村人口占了50.32%，城镇人口占了49.68%，但在购买力上有所不同，所以在两个方块。
四川长虹电器股份有限公司营销渠道结构分析
四川长虹电器股份有限公司营销渠道结构分析市场营销1301 孟洁燕23 唐琼321．公司简介四川长虹电器股份有限公司（Sichuan Changhong Electric Co.,Ltd. SH:600839）创立于1958年，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
四川长虹电器股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第84位。
2．长虹营销渠道管理现状长虹在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直接管理2～3个管理处，每个管理处直接管理8～10个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
3.营销渠道政策3.1前期营销渠道结构十九世纪九十年代，长虹电器属于刚起步阶段，所拥有的营销渠道非常单一，通过与郑百文为主的批发商进行有效合作为主要方式，不和终端的零售商有业务往来。
在那个年代，郑百文是批发商大户，长虹电器与他和郑州银行有着“铁三角”关系，并且郑百文拥有广阔的市场资源，能够为长虹开拓更广泛的市场。
因为这样的独家分销，使得长虹导入阶段对郑百文等批发大户有着极其强烈的依赖性。
依赖于批发商独家分销的这条营销渠道虽然给长虹带来了足够广阔的市场，降低了新企业进入新市场的风险，是大力扩张迅速提升市场占有率的利器，但不能作为进入期的主要渠道。
这样的营销渠道存在许多缺陷：第一，采用全面代理制，过多的依赖于大代理商，将市场交给他们——“唇亡齿寒”；第二，虽然渠道流程简单，但是企业需要投入大量的精力去协调渠道活动，造成管理费用增加；第三，容易造成部门职能混乱，公司管理难度增加。
浅谈长虹彩电的营销策略
浅谈长虹彩电的营销策略1. 长虹彩电销售现状分析在刚过去的2011年，以彩电为代表的黑色家电行业和以冰箱、洗衣机、空调为代表的白色家电行业上演“大轮转”，黑色家电业利润增幅多年来首次领先于白色家电业，并迎来了“国内市场渗透率提高、全球排名上升”的双重利好，“白强黑弱”的格局被颠覆了。
而政策面出现利好则被认为家电市场“黑白逆转”的关键。
工信部近期发布了《数字电视与数字家庭产业“十二五”规划》，提出到2015年，以数字电视和数字家庭为主的视听产业销售产值要比2010年翻番，达到2万亿元。
中投证券行业研究人员表示：“规划对电视生产企业是一个政策利好，将更大程度鼓励业内外资本对彩电业持续的高投入。
”家电业人士刘步尘认为，去年彩电企业的业绩主要得益于平板电视从一二级市场到三四级市场的普及，使液晶电视市场覆盖面更大了，同时外销市场依然表现靓丽，虽然国产彩电传统主要消费区域北美、西欧市场进展不明显，但新兴国家市场消费却增长强劲，这些都有力地支撑国产彩电业的业绩。
虽然2011年中国彩电业取得了完胜，但要想在全球彩电市场占据不可撼动的位置，真正实现“赶韩超日”，仍需更大的努力。
当前是机遇与挑战仍交织着，多空博弈。
一些专家谨慎表示，2011年我国家电行业将继续面临着原材料价格持续上升、人民币升值、跨国企业的环保专利贸易壁垒和宏观政策调控等所带来的压力，包括彩电在内的中国家电业有可能在2011年后开始迎来增速趋缓。
2012年五一刚过去，今年“五一”假期，由于促销提前、天气不佳及消费乏力，中国彩电销量同比下降8%。
有业内人士预测，今年国内彩电市场有可能出现负增长。
中国彩电企业亦正加快转型脚步。
奥维咨询(AVC)的数据显示，今年“五一”假期三天，国内彩电终端零售量为145万台，与去年同期相比下降8%。
从前后三周的促销期(4月16日至5月6日)看，三周累计零售液晶电视357万台，同比小幅增长2%，远低于市场预期。
一位国内彩电企业高层表示，一季度和“五一”假期的彩电销量都不理想，预计2012年中国市场液晶电视销量会出现近十年来首次负增长。
长虹公司综合经营分析
前言长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。
2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。
在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。
21世纪是一个崇尚个性、讲求时尚的年代，为了最大化的满足消费者的需要，从而在激烈的家电市场竞争中取得有利地位，各大厂家纷纷推出各种各样的型号来满足人们的个性化需求。
中国，一个拥有13亿人口的国家，一个经济在21世纪飞速发展，在世界舞台扮演越来越重要角色的国家，庞大的市场容量吸引着全球商家的目光，尤其在加入WTO以后，中国家电市场逐渐放开，韩国LG和三星、日本索尼和松下、德国西门子等世界家电大鳄纷纷抢滩中国家电市场；同时中国的家电品牌也在为争得更多的市场份额而进行激烈的竞争，海尔的个性化定制，科龙的资本市场运作，荣事达的强势市场营销等等，都为这个充满变数的家电市场变得更加变化莫测；另外随着市场竞争的进一步加剧，很多国外大型家电企业为了各自利益的最大化而走到一起，联合起来取长补短共同开发市场，取得了很好的效果，像惠普冲破重重阻力，耗资250亿美元收购康柏电脑公司；三星与索尼这对冤家成立了合资公司，抢占LCD市场，这些巨头企业却仍在加紧联盟瓜分市场。
在这种全球企业联合、整合的大趋势下，有专家认为中国最终将只有5～6家大型综合家电企业，而目前仍由20余家家电企业活跃在市场上。
长虹营销组织变革案例分析
长虹营销组织变革案例分析案例背景长虹是中国著名的家电制造商和市场领导者之一。
然而，随着市场的竞争日益激烈，长虹意识到需要对营销组织进行变革，以保持竞争优势。
该公司决定采取一系列措施来改变其营销组织结构和运营方式。
目标和挑战长虹的变革目标是提升营销组织的效率和灵活性，以更好地适应市场变化。
为了实现这一目标，该公司面临着一些挑战。
首先，需要对组织结构进行重新设计，以确保各部门之间的合作和协同工作。
其次，需要为营销团队提供培训和支持，以适应新的工作方式和流程。
最后，需要引入适当的技术和工具来支持新的营销组织。
变革措施为了实现上述目标，长虹采取了一系列变革措施。
重新设计组织结构长虹重新设计了营销组织的结构，将原本分散的营销团队整合为一个跨部门的团队。
新的组织结构将不同的专业团队整合到一个团队中，以提高协作和协调能力。
制定新的工作流程长虹制定了新的工作流程，以确保各个部门之间的协作和互动。
这些新的工作流程被设计为灵活和可定制的，以适应市场需求的变化。
培训和支持长虹为营销团队的成员提供了培训和支持，以帮助他们适应新的工作流程和角色。
培训涵盖了技术和沟通等方面，以帮助团队成员提升他们的能力。
引入技术和工具长虹引入了一些新的技术和工具，以支持新的营销组织。
这些技术和工具包括项目管理软件、协同工具和数据分析工具等，以提高团队的效率和决策能力。
成果和影响长虹的营销组织变革取得了一系列成果和影响。
提升效率通过重新设计组织结构和制定新的工作流程，长虹提升了营销组织的效率。
各个部门之间的协作更加紧密，工作流程更加流畅，提高了团队的整体效率。
加强协同新的组织结构和工作流程促进了各个部门之间的协同工作。
营销团队可以更好地共享资源和知识，加强协作，提高了业务的创新能力。
提升决策能力通过引入技术和工具，长虹提高了团队的决策能力。
数据分析工具帮助团队更好地理解市场趋势和消费者需求，帮助他们做出更准确的决策。
增强市场竞争力长虹的营销组织变革增强了公司的竞争力。
《长虹营销组织变革案例分析》
《长虹营销组织变革案例分析》长虹营销组织变革案例分析引言四川长虹电器股份（A股简称“四川长虹”，600839），中国闻名的家电品牌企业。
公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。
自1998年开始，长虹开始显现连续的业绩滑坡。
2000年，长虹老帅倪润峰临时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。
但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。
时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了庞大的国际债务纠纷中。
随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。
有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的摸索文章原封不动地下发给公司中层干部。
文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的差不多价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业进展战略等，它决定了企业差不多价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业差不多价值取向实现的具体途径和方式。
”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，掀开了2004长虹又一次变革的序幕。
随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。
9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施时期。
本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。
总部职能机构包括战略进展体系（规划进展部、资本运作部）、综合治理体系（经营治理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售治理体系（海外营销部、对外经营部和营销治理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。
公司总部将退出具体的产品经营，由过程治理转向目标治理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。
《长虹案例分析》课件
THANKS
感谢观看
，推动战略的实施。
战略效果评估
财务指标
长虹公司通过分析财务指标，如收入、利润等，评估战略实施的 经济效益，为后续战略制定提供参考。
市场占有率
长虹公司关注市场占有率的变化，通过对比竞争对手和市场整体情 况，评估战略实施的市场效果。
客户满意度
长虹公司通过调查问卷、客户反馈等方式了解客户满意度，评估战 略实施对消费者需求的满足程度，为改进战略提供依据。
公司现状与市场地位
长虹公司目前是中国家电行业的龙头 企业之一，产品涵盖电视、冰箱、空 调等多个品类。
长虹公司注重技术创新，拥有多项核 心技术专利，产品在国内外市场上均 具有较强的竞争力。
长虹公司在国内市场占有率高，品牌 知名度和美誉度均位居行业前列。
长虹公司积极拓展海外市场，产品销 售覆盖全球多个国家和地区。
智能化发展
智能家居是未来家电行业的发展趋势，长虹公司需要加强在智能家居领域的布局，推出更 加智能化、便捷化的产品和服务，以满足消费者的需求。同时，智能化发展也为长虹公司 带来了新的发展机遇。
03
长虹公司的财务状况
财务数据概览
总结词
长虹公司近几年的财务数据表现稳定，收入和利润均呈现增 长趋势。
详细描述
长虹公司近年来在财务数据方面表现良好，收入和利润均呈 现稳步增长。根据公开数据显示，长虹公司的营业收入和净 利润在过去几年都有所增加，显示出较强的盈利能力和市场 竞争力。
盈利能力分析
总结词
长虹公司的盈利能力较强，毛利率和净利率均高于行业平均水平。
详细描述
长虹公司的盈利能力较强，其毛利率和净利率均高于行业平均水平。这表明长 虹公司在成本控制、产品定价和市场开拓等方面具有优势，能够实现较高的盈 利水平。
长虹
长虹 品牌优势
六年多来，长虹成功实现了产品进入欧洲、美 洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等 100多个国家和地区销售;成功实现了长虹品牌 进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区 以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他 世界知名品牌同台竞技;成功实现了海外营业额 保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总 销售收入的30%左右;成功实现了国内、国际两 个市场同步发展 。长虹产品因由国内市场走向 国际市场,已开始使用changhong为英文名走向 国际市场。
长虹策略
长虹的主要策略是成本引导策略，成本引导策略是基于商业 组织和驾御其价值附加行为以使自己成为同一行业里同一产 品或服务成本最低的生产商。 电视是奢华的消费品，对它的需求是敏感的。1996年长 虹引发了第一场价格战，通过降低产品价格使之低于竞争者 同类产品的价格，长虹扩大了销售，提高了市场份额。 长虹能够寻求成本引导策略在于长虹拥有核心资产和能 力。比起其竞争者，长虹有着低成本结构。对原料供应商的 控制把握能力使得长虹能够得到可靠的低成本的原材料。能 力规划和人力资源的管理保证了运行的高效率。与销售商的 良好关系降低了长虹的市场成本
长虹 产品优势
通过千亿次每秒的瞬间处理，量子芯成功突破了原 有CRT芯片平台无法对精确到对图像中每一个点的 信号进行处理的缺陷，达到精确到点的画质提升层 面。弥补了液晶电视高光细节层次表达欠缺的缺陷 ，通过量子芯的画质提升处理，使得国产液晶电视 首次全面达到合资品牌高端产品品质。而普通平板 电视采用“通用处理芯片”，为了追求最高的性价 比，和前期CRT电视采用同一芯片平台，无法进行 针对性修正提升处理。
长虹 产品优势
在产品、技术领域创新不断的长虹，联合全球最 知名的芯片研发公司，成功地推出了专门针对高 端平板电视的图像处理芯片———长虹量子芯。 凭其千亿次每秒的瞬间处理能力，连续斩获一系 列殊荣。冲击应用技术最多的平板电视，《电器 评介》杂志在其横向评比中给予了量子芯市场、 技术双领先的评价。在“十佳平板”等一系列荣 誉下，以专为平板电视设计的量子芯为平台的长 虹高端平板，市场斩获颇丰，高端平板电视市场 的份额节节攀升。
长虹营销问题分析报告
长虹营销问题分析报告长虹是一家知名的电器制造企业，拥有广泛的产品线包括电视、冰箱、空调等产品。
然而，长虹近年来面临了一系列的营销问题，影响了其市场份额和品牌形象。
本报告将对长虹面临的营销问题进行分析，并提出相应的解决方案。
首先，长虹在市场竞争中的定位问题。
长虹的产品线广泛，涵盖了各个家庭电器品类，但缺乏明确的市场定位。
这导致了消费者对于长虹品牌的理解和认知不清，影响了其在市场中的竞争力。
因此，长虹需要明确其目标消费者和产品定位，通过创新和差异化的营销策略来树立起自己的品牌形象。
其次，长虹在产品设计方面存在问题。
随着科技的发展，消费者对于产品功能和体验的需求也在不断提高。
但长虹的产品设计却相对滞后，无法满足消费者的需求。
为了改变这一局面，长虹应该加大在研发和设计方面的投入，与时俱进地推出具有创新功能和先进技术的产品，提高产品吸引力和竞争力。
再次，长虹在营销活动的传播和推广方面存在问题。
长虹在广告宣传方面投入不足，没有形成有效的传播途径和品牌声誉。
同时，长虹也缺乏有效的推广活动，无法有效地吸引和保持消费者的关注。
为了解决这一问题，长虹应该增加在广告和宣传方面的投入，与媒体和推广合作伙伴建立良好的关系，积极进行品牌推广和宣传活动，提高品牌知名度和美誉度。
最后，长虹在客户服务方面的问题也需要解决。
消费者对于售后服务的需求越来越重视，而长虹的客户服务体系相对薄弱，无法满足消费者的需求。
为了改善这一问题，长虹应该加强在售后服务方面的投入，建立完善的客户服务体系，提高客户满意度和品牌忠诚度。
综上所述，长虹面临着市场定位、产品设计、营销活动传播和客户服务等一系列的营销问题。
为了解决这些问题，长虹应该明确市场定位，推出创新产品，加大广告宣传力度，并加强客户服务体系，以提高市场竞争力和品牌形象。
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案例3：长虹营销模式的演变历程与分析
第一部分长虹的营销模式分析
长虹的营销战略大致能够分为三个时期：
⏹第一时期：大户代理制（98年8月往常）
⏹第二时期：自建网络和大户代理共存制（98年8月－99年4月）
第三时期：终端渠道分销制（99年4月以后）
第一时期大户代理制（98年8月往常）
1，长虹要紧依靠各地大型批发商进行销售，具体做法是：
长虹
⏹2，长虹的一般只和大户直接做生意，这些大户一次打款至少差不多上几千万上亿。
比较有名的如郑百文、上一百、南京交家电、成都光电等商业巨头。
然后他们再和二级、三级批发商做生意。
⏹3，长虹在各地的业务经理要紧是和他们联系，协助他们出货，做当地市场策划和操纵等工作。
最多就到二级、三级批发商，一般专门少再往零售商走，做零售商的工作要紧是批发商的情况。
⏹4，长虹那个时候的整个市场营销部只有不到1000人，其中包括总部和各地的财务会计、售后服务、宣传治理等人员，业务经理
不到700人。
⏹5，以金融销售（融资销售）为主，那个是长虹的一个制造。
长
虹利用金融打通了流通，那个能够讲是倪润峰先生对市场的一个制造，确实是现在还仍然有许多的厂家在采纳，特不是新品刚要大规模进入市场的厂家。
⏹下面要紧就融资销售来做一个详细的介绍
长虹融资销售的方法
1）利用银行承兑汇报为工具，如此就能够利用金融市场那个⏹（
杠杆了；
2）比如长虹把10个亿彩电卖给郑百文，郑百文把银行承兑给⏹（
长虹，（那个时候郑百文只向银行交大概不到20％的保证金就能够拿到100%的承兑汇票了），半年后郑百文把钞票还银行，银行再把钞票给长虹。
按照当时的利率，就能够产生9个点的扣率，
假如是1年承兑的话，能够产生18个点的扣率。
那个对经商商来讲，给经销商的扣点远远超过康佳等品牌，其诱惑实在太大了。
3）因此吸引了专门多大经销商经销长虹的产品，而当时的流⏹（
通渠道和终端要紧掌握在大经销商手里。
商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。
这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。
整个商品交易过程中，商家是不赚钞票的，他真正赚钞票的是这几十个亿的现金流。
他能够延迟45天以上把钞票支付给供应商，能够专门早就要求他的下家把货款打回来。
他足以用45天甚至半年时刻拿着那个钞票干什么都能够，因此专门多企业差不多上做现金流的。
产品差不多上差不多上平进平出。
4）长虹出厂价和他的结算价在绵阳是倒挂的，确实是出厂价⏹（
贵，然后结算价廉价。
他利用那个扣点打通流通，掌握一批大型经销商。