宝洁公司渠道模式的演变

面临着种种问题，宝洁决定委托一家更专业的公司来为宝洁分销
商的信息系统做支持、培训和升级的工作。这家公司不仅可以做好宝 洁和分销商之间的供销系统，而且必须深入了解零售终端与经销商之 间的供销运作关系，因为这些经销商下一步即将面临与零售终端之间 进行信息对接和交换的工作，也只有这样才有益于整个供应链条形成 良性循环，而靠零售起家的北京富基旋风公司因此获得了与宝洁合作 的机会。
在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死 账近亿元，生意迅速下降了30%多。但宝洁坚持自己的选择，通过一 系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎 来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30%以上。
信息技术引发的“二次渠道变革”
通过几年的发展，虽然IDS系统为宝洁和分销商立下了汗马功劳，但是这个 在DOS版本下的应用系统显然面临着诸多的问题。现在的佳之兴运行着三套应用 系统，用友的财务系统、宝洁分销的IDS系统和其他分销品牌（佳之兴代理的与 宝洁品牌没有冲突的其他一些品牌的产品）的另外一套系统，这三套应用系统 由于支持系统的不同，至今还孤立作战，之间难以形成数据的接口，IDS系统亟 待升级。按照牛俊英的想法，最好是有一套系统能将这三个孤立的系统进行整 合和统一。
客户生意发展部CBD
分销商
批发部
主要零售商
大型连锁商
核心生意渠道
批发市场 农村市场 中小零售店
沃尔玛
宝洁的渠道变革之路
1999年之前渠道模式随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分 销模式显现出了明显的弊端。当时宝洁全国有300家经销商，每家规 模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销 商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许 多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在 很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年 前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合 作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理 ，销售代表管理、分销沟通等多种职能。
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative
planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是 一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预 测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的 循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分 店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃尔玛的销 售收入和利润也大幅增长了50%以上。 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛 接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作 体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效 的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密 切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售 部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打 破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后 并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连 锁渠道和沃尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠 道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是 与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作 ，对大型连锁和零售渠道进行直供。
宝洁公司 渠道模式的演变
市销0911 刘娜 2009130133
目录
1999年之前的渠道模式 1999年之后的渠道模式 渠道变革 “宝洁－沃尔玛模式”
复合式经销网络
生产厂家
一级经销商
特殊终端（如网络等）
二级经销商
二级经销商
零售商
1999年之前，宝洁在中国
的销售区域划分为四个部
销售部
分，即以广州为中心的华
1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上 来。
2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前 提。
3、人才是渠道创新合作的关键性因素。
Thanks
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成和实施，最终给双方带来了巨大的 收益，并极大地提升了双方的市场竞争能力，巩固和增强了双方的战略联盟 关系。
“宝洁－沃尔玛模式”带给我们的启示 ：
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质 上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋 势和方向。“宝洁－沃尔玛模式”对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间 出现的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义 。具体来说，主要有以下几点：
经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到 100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。 但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展 了更全面深入的合作。
这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了 分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商作为服 务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能 ，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从 管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统(DBS)，高效分 销商补货系统(EDI)和分销商一体化系统(IDS)等，建立了可以与分销 商互动的局域网。
富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和 efuture ONE DRP（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解 决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，主要包括：规 范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管 理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需 的接口编码和数据转移程序的文件和工具。
南区、以北京为中心的华
北区、以成都为中心西南 区和以上海为中心的华东
华南
华北
华东
区。每个区域中心除设有
区域分销中心，还设有人
力资源、营销、财务、行区域分销中心 人力资源部 营销部 政、后勤等部门。区域分
财务部
销中心管所属区域内的分
销商。销售任务由分销商 承担，分销商不仅承担销
分销商1
售和回款，还承担分销职
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开 发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑 监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产 和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取 得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。
能，即将产品卖到目标消 费者可能出现的所有场所，
分销商2
包括零售终端、批发市场、 夫妻店，甚至企业客户、
分销商3
洗浴中心和美容美发店。
西南 行政部 后勤部
1999年，宝洁首先进行了销售组织结构的变革，取消了销售部，成立了客户
生意发展部，逐渐开始向重点零售商直接供货，全卖你负责大客户生意发展 及服务工作。宝洁公司也是全球第一个诞生的，也是目前唯一一个不设销售 部的公司。其部门组织结构如下图：
目前，富基公司正在和宝洁的经销商进行积极的合作，已经实施 了60多家分销商的DMS系统上线。
深谙互利互惠的宝洁公司对于分销渠道的优化工作一刻也没有停 止，十几年风雨历程，宝洁打造出了整个消费品行业最好的分销商队 伍之一，而为分销商配备先进的IT工具则是他们未来克敌致胜的法宝 。虽然宝洁扶持经销商的实力并不是每一个厂商都具备，但是其发展 历程至少指明了一条如何做到最好的路径。
从“宝洁－沃尔玛模式”看渠道创新合作策略
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成 的一个双向的链条，按照常理来说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享 的整体，但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资 本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤 家对手，彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。尤其 是在目前新兴超级连锁规模不断扩张，商业资本实力不断增强的时代，制造 商和零售巨头的磕磕碰碰更是司空见惯、比比皆是。远的不说，近的就如最 近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合 作外表下难以弥合Байду номын сангаас矛盾和冲突。类似这种厂商“大腕扳手”的现象，在前 几年是绝不可能出现的，但渠道模式的改变成就了国美等超级连锁巨头，也 使得制造商们更加深入地反思未来渠道合作的创新策略。
而对于宝洁自己来说，这项对经销商的扶持行动也面临着一些与公司发展理 念相冲突的地方。在宝洁看来，一个人与其花费了的一生的精力去克服自己的 缺点，还不如把自己的优势发挥出来就行了。一个公司也是如此。以销售和研 发起家的宝洁希望自己能更加专注，把自己并不擅长的业务外包出去，把更多 的精力放在自己的核心竞争力上。而在过去的几年里，每一次建立分销商的管 理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握 相关知识，一些系统的支持和维护的工作也是由宝洁承揽下来的，这无疑耗费 了宝洁很大的非专业方面的精力。现在，经销商对IDS系统进行升级的呼声正越 来越高，如果不改变方式，宝洁还得继续投入。