宝洁商业模式转变和分析
商业创新模式-宝洁商业模式分析报告
宝洁商业模式分析报告书目录31.宝洁的背景........................................................................31.1宝洁概况.....................................................................31.2宝洁宗旨、价值观、远景目标、承诺.............................................52.公司结构及内部员工激励............................................................52.1宝洁公司组织结构.............................................................52.2宝洁人力资源状况分析.........................................................73..多品牌战略.......................................................................73.1宝洁的多品牌策略模式.........................................................73.2.1 母子品牌组合............................................................93.2.2线型多品牌策略..........................................................103.3 宝洁公司多品牌策略的具体运作方式.............................................103.3.1 “品牌经理”制度........................................................103.3.2成功的广告策略..........................................................113.3.3差异化的品牌营销........................................................124.营销策略..............................................................................124.1概念营销.........................................................................124.1.1制造概念....................................................................124.1.2产品定位策略................................................................4.1.3持久的广告时间策略.........................................................13135、产品创新策略.........................................................................宝洁的背景1.1宝洁概况成立时间 1837年总部地点 美国俄亥俄州辛辛那提分公司分布 超过80个国家全球技术中心 28个品牌数 约300个经营范围 美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等公司性质 股份制公司口号 亲近生活，美化生活年营业额 83,503.00百万美元（08年）员工数 127,000人董事长 麦睿博 [Robert A.McDonald 麦睿博（又译：罗伯特·麦克唐纳）——宝洁第12任CEO，是截至目前宝洁历史上业务面最广和最具国际经验的首席执行官。
宝洁中国互联网时代的变革
宝洁中国互联网时代的变革宝洁是作为全球最大的快速消费品公司之一，一直以来都以其强大的品牌影响力和丰富的产品线而闻名。
作为中国市场的重要一部分，宝洁一直在积极应对互联网时代的变革，不断调整自己的发展战略，以适应新的市场需求和消费者行为。
本文将从品牌战略、市场营销、零售渠道等方面分析宝洁中国在互联网时代的变革过程，展望它未来在中国市场的发展方向和趋势。
品牌战略在互联网时代，宝洁中国积极调整品牌战略，加速数字化转型和线上业务发展，力求打造更加强大的品牌影响力和市场竞争力。
宝洁通过与互联网平台合作，实现品牌内容的全面覆盖，不断提升品牌认知度和美誉度。
宝洁致力于建立与消费者的直接互动渠道，借助社交媒体、移动应用等工具与消费者进行深度互动，提高消费者忠诚度和购买意愿。
宝洁还不断进行品牌创新，加强与互联网时代的契合度，推出更多针对互联网用户的产品和服务，以满足消费者的需求和喜好。
市场营销在互联网时代，宝洁中国市场营销策略发生了显著变化。
传统的广告宣传方式已经不能满足消费者的需求，宝洁通过合作伙伴和数字化营销手段，积极拓展新的市场渠道和宣传方式，实现更加个性化和精准的营销。
宝洁加大了在线广告投放的力度，比如在搜索引擎、社交媒体等平台进行广告投放，提升品牌曝光度和用户点击率。
宝洁也积极利用大数据和人工智能技术，深入了解消费者的需求和行为，精准定位目标用户，提高市场营销的有效性和回报率。
宝洁还加强了与电商平台的合作，通过跨境电商、直播带货等方式拓展销售渠道，实现更高效的市场营销和产品推广。
零售渠道在互联网时代，宝洁中国也积极调整零售渠道策略，以适应电商发展和线上消费的趋势。
宝洁积极布局电商渠道，加大在线销售的力度，与电商平台合作，实现产品的全面覆盖和销售。
宝洁加强与线下零售商的合作，通过深度合作、共同营销等方式，扩大产品的渠道覆盖范围，提高产品的销售量和市场份额。
宝洁还加大了线下零售渠道的创新力度，通过智能零售、无人零售等方式提升消费者购物体验，更好地满足消费者的需求和期望。
宝洁公司商业模式分析
宝洁公司商业模式分析————————————————————————————————作者: ————————————————————————————————日期:ﻩ目录一．宝洁公司简介 (2)二．价值主张 (2)三．消费者目标群体 (3)四．分销渠道 (3)五．客户关系 (5)六．核心竞争力 (6)七．合作伙伴网络 (6)八．成本结构 (7)九．收入模型 (8)十．结束语 (9)一 .宝洁公司简介宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。
公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、ＳK-ＩI、欧乐Ｂ、金霸王、吉列、博朗等等。
宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。
20１２财政年度,公司全年销售额进8４0亿美元。
宝洁公司在全球８０多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区,其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。
二．价值主张产品价值:宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。
服务价值:一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来,创新产品、升级产品,包括功能、包装、概念等,针对消费者的沉浸式研究,通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。
品牌价值：差异互补的多品牌战略、满足低中高档收入水平人的个性化品牌诉求。
宝洁公司向消费者提供高质量的产品和注重品牌建设与维护;向经销商创造最大利润,实现全社会共赢。
三.消费者目标群体宝洁公司以日用消费品为主,日用消费品是指直接满足人类生活需求的物品。
这类商品与生活关系密切,周转速度快,因而也被成为快速消费品。
日用消费品品质差异不大，且多数为即兴购买,这些特点导致消费者受广告影响大，品牌转换率高,每一种产品和品牌都很容易受到攻击,缺乏品牌忠诚度。
浅谈宝洁的商业模式
浅谈宝洁的商业模式浅谈宝洁的商业模式【摘要】宝洁(简称P&G)，成立于1837年，目前有着300多个品牌，并在全球160多个国家都有分公司，由于宝洁是全球第一个开展“一品多牌”的公司，所以宝洁有“品牌教父”的美誉。
宝洁在护肤品、护发品、洗衣粉和香皂4个领域做的极其的优秀。
在我国日用品行业内，虽然也有几个强有力的品牌，但是实力却远不及宝洁的各大品牌，同时，宝洁在商业模式方面到底有着怎样的秘诀呢？市场占有率一直被他们占据着，这是为什么呢？宝洁的商业模式到底有什么样的优势和特色呢？带着这些问题与疑惑，我选择了研究宝洁的商业模式。
关键词：宝洁公司商业模式顾客忠诚度驱动创新开发一、宝洁简介宝洁，一个如雷贯耳的名字，一个业界的标杆企业，无论是其首创的品牌经理制，还是产品功效的数字营销一直是各个企业效仿、学习的榜样。
以跨国巨头的身份进入中国的宝洁，在华已经经过了20多年的品牌建设与发展。
宝洁公司，是美国蜡烛制造商威廉·波克特 (WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提，目前是世界上最大的日用消费品公司之一。
1988年在中国广州成立了第一家合资企业广州宝洁有限公司，目前中国宝洁是宝洁公司全球业务增长速度最快的区域市场一，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额已位居前五位。
同时，在这二十多年的时间里，宝洁的产品品牌由最初的海飞丝、飘柔、潘婷等几个品牌发展到海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐沙宣、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、吉列、金霸王等20多个品牌。
归结宝洁在中国市场的成功，其商业模式做出了极大的贡献。
如今175岁的宝洁已经成为一个象征物,代表着那些对历史产生过巨大影响,并保持长久生命力的传统老店。
二、商业模式简介早在20个世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到90年代才逐渐流行开来。
宝洁战略改革总结最新版
宝洁公司战略变革：一、渠道的变革（一）大张旗鼓的寻找分销商1、改革原因：1.传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念,体制僵化,员工积极性不高，长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但对经销商的应收帐款却很多难以收回.2.宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性.此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。
于是，宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。
2、改革弊端销商数目庞大,有300多家，竞争激烈,窜货严重,分销商生意规模小，利润极低;（二）消减、撤换经销商1、改革原因：（1）分销商数目庞大，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小,利润极低,且影响宝洁公司的形象（4）分销成本增加了产品成本。
（5）经销商利润极低，正走向衰退,而经销商的衰退会带动宝洁的衰退.2、改革措施经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定,削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制二、品牌管理的变革：由品牌经理到产品大类经理（1）改革原因1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群——家庭妇女阶层。
3．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫（2）改革措施：设置产品大类经理,管理一个大类的产品宝洁公司的战略变革一、多品牌战略：多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展多个品牌的战略计划.并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。
宝洁的商业模式
宝洁的商业模式P＆G公司需要而且必须建立一个全新的商业运作模式，事实上，P＆G的CEO Durk Japer也积极设想，并付诸实施：削减产品种类，裁减员工，关闭工厂，其目的是降低产品成本和企业经营风险。
从商标和产品管理转移到客户的管理，由零售商提供的销售数据来制定销售方案，以满足实际的购买和预期的需求。
与合伙人分享信息，增加其利益，做到"双赢"。
当今，世界上以计算机、通信、网络技术为核心的信息技术飞速发展，尤其是Internet在全球迅速普及，人类社会进入到了信息社会，信息技术已经影响到了人类的工作和生活甚至思维，成为知识经济的基础。
P＆G这个世界知名的日用品生产公司在80年代后期开始运用信息技术来支持传统的营销策略，P＆G发展了与它的大客忘户进行电子交易的能力，并开始重新设计它的定货、付款和发货系统，即建立灵活、高效的信息处理和反馈系统以适应市场竞争的外部环境。
P＆G为了抑制由于日用品零售商联盟的挑战，在运用信息技术来支持传统的营销策略、发展与大客户进行电子交易的能力的同时，80年代至90年代初期的商业策略是：研制更多的新产品，为客户提供更多选择；开发能够追踪产品的生产、库存、运输以及用于推动产品进入零售促销体系的信息系统；开发经费行情系统，密切跟踪销售部分的运作。
P＆G公司的信息系统的采用带来相应的战略上的好处为：1．满足了市场需求的多变性由于科学技术的发展和社会消费水平的提高，产品市场步入了由生产者为导向转向以消费者需求为导向的新的市场时代，社会对各种产品的需求要求在质量、规格、花色、品种上多样化，而且不断提出新要求，使需求呈现多变性。
2．扩大了市场的有效需求P＆G公司一方面利用上百种价格促销体系更好地协调促销方面的行动，另一方面发展多种促销方式。
所有这些措施的采纳，刺激了消费者的购买欲望，扩大了P＆G产品的市场份额。
但在P＆G公司取得以上两方面成功的同时，却不可避免地遇到了以下这些方面的问题：1．销售部门的销售额实际上不是有效的销售额，它仅仅是从公司仓库中运出去的"销售指标"。
宝洁的盈利模式分析和网络营销方案设计
宝洁一、宝洁的盈利模式分析宝洁盈利的10个关键要素消费者宝洁有很多的产品，每个产品都是一种创新，这些创新产品都是基于对消费者需求的深入了解。
公司以领先的市场调研方法研究市场，研究消费者。
宝洁的广告多运用示范式，采用消费者的现身说法。
广告片一般采用现身说法，让经常使用该产品的人，一般为家庭主妇。
宝洁广告中总有一个向消费者承诺的重要的利益点。
如舒肤佳香皂主要强调其“杀菌和长时间抑制细菌再生”，海飞丝洗发水则强调其“去头屑”的功效。
诉求重点使宝洁广告一般为“问题──解决”式，不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，获得了较高的顾客满意度，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。
需求可以说，宝洁作为一个企业品牌，成功嫁接了诸多品牌，这样能够保持将核心品牌之无形资产准确地延伸下去，宝洁产品群高成功率的关键是因为在品牌嫁接时，关注了两个层面：企业品牌价值和消费者的需求。
这种方式的最大优势是能够快速在原有宝洁产品的消费群内部，嫁接新品牌的核心消费者。
这样，宝洁实际上跟肯德基一样，保证每个品牌都不是零起步的。
人力宝洁进入中国以来，一直坚持在名校招收最优秀的储备人才，这些人才的背后是大量的社会资源，这些资源一方面可以成为宝洁大社会化公关的资源，另一方面，宝洁可以通过这些精英快速建立品牌动销和持续旺销的领袖示范。
其实，宝洁正在嫁接这些人力的国家资本，在一个国家的范围，建立象征品牌专业能力的外显形象。
产品宝洁最先开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂，这种香皂取名为“象牙”皂。
这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。
因为以前的肥皂又黑又粗糙。
产品的成功是在于用这个东西解决消费者的问题，带来一个利益，主要是这个利益打动消费者，而产品本身只占很小的比例。
正如四通的段永基在评价史玉柱和脑白金的时候说：脑白金及其技术在我看来，什么都不是，但是能够把不是金子的东西卖成金子就是本事。
宝洁公司战略的变革与演进
宝洁公司战略的变革与演进1. 背景介绍宝洁公司作为一家全球领先的消费品公司，多年来一直致力于改善人们的日常生活质量。
在不同的时代背景下，宝洁公司的战略也在不断演变和变革。
2. 变革前的战略过去，宝洁公司的战略主要集中在产品创新和品牌建设方面。
通过研发新产品、不断拓展市场，并通过广告和营销活动来打造知名品牌，宝洁公司成功地占据了许多消费品细分市场的领先地位。
3. 变革的推动因素随着全球化的加剧和消费者需求的变化，宝洁公司面临着许多新的挑战和机遇。
以下是一些主要的推动因素：3.1 技术革新随着科技的不断进步，新兴技术的应用成为企业保持竞争优势的关键。
宝洁公司意识到这一点，并投资于研发新的科技产品，以满足消费者对更智能、更环保的产品的需求。
3.2 消费者行为变化随着社会的发展和消费者生活方式的改变，消费者对产品的健康、可持续性和多样性等方面的要求也在不断增加。
宝洁公司积极研究消费者行为变化，并根据市场需求调整其产品组合和品牌战略，以更好地满足消费者的需求。
3.3 社会责任感的崛起在当今社会，企业的社会责任感与可持续发展已经成为越来越重要的议题。
消费者对企业的道德和环境责任提出了更高的要求。
宝洁公司积极响应这种趋势，并将可持续发展纳入其战略考虑范围。
4. 变革后的战略基于以上变革的推动因素，宝洁公司进行了以下战略的变革与演进：4.1 创新与多元化宝洁公司加大研发投入，不断推出创新产品，以满足新兴消费者需求。
同时，它通过并购和合作等方式增强多元化，进军不同领域和市场，降低对特定市场的依赖性。
4.2 数字化转型宝洁公司意识到数字化在业务运营和市场营销中的重要性，积极推动数字化转型。
通过建立智能供应链、数据分析和人工智能等技术平台，宝洁公司提升了自身的运营效率和市场竞争力。
4.3 可持续发展宝洁公司将可持续发展纳入战略的核心，致力于减少资源浪费和环境污染。
通过产品的绿色设计、供应链的优化和循环经济的推动，宝洁公司在可持续发展方面取得了显著的成果。
宝洁公司从合资到独资的原因是什么
宝洁公司从合资到独资的原因是什么 ⼴州市最⼤的利税户，中外合资⼴州宝洁有限公司成为外商独资企业，宝洁公司从合资到独资经历了什么事情？下⾯是店铺精⼼为你整理的宝洁公司从合资到独资的原因，⼀起来看看。
宝洁公司合资到独资的原因 话还得从头说起。
1988年以前，世界⽼⼤级⽇⽤消费品⽣产商和销售商美国P&G公司看好中国市场，希望能够在中国⼤陆找到合适的合作伙伴。
为了能尽快达到这⼀⽬的，P&G公司策划了开拓中国市场的⼏⼤战役，第⼀⼤战役即是在中国⼤陆寻找合适的合伙⼈。
据⾏内⼈⼠分析，当时P&G认为，在中国⼤陆做⽣意，如果不⾸先取得中⽅的⽀持，外资企业往往举步艰难。
于是，P&G公司先与⾹港和记黄埔(中国)有限公司携⼿，并经过⼴泛的调查，慎重地选中了⼴州肥皂⼚。
在当时来说，拥有60多年历史的⼴州肥皂⼚有着许多优势：位于珠江三⾓洲，交通便利，经济发达，对外通讯及外商往来都很⽅便。
尤其是这家⼯⼚⾃1980年以来，发展的“洁花”系列洗护肤产品在国内外市场上有⼀定的影响和信誉，并建⽴了很好的销售渠道，合资以后可以沿⽤这个渠道使产品顺利地进⼊市场。
1988年8⽉，美国P&G公司、⾹港和记黄埔有限公司与⼴州肥皂⼚和⼴州经济技术开发区建设进出⼝贸易总公司合作，共同创建了中国的第⼀家合资企业————中美港合资⼴州宝洁有限公司。
中美港各⽅合作初期达成协议，第⼀期投资为1000万美元。
美国P&G公司为“宝洁”提供管理与技术援助，⼴州肥皂⼚(拥有20%股权)提供劳动⼒和当地市场经验，⼴州技术开发区(拥有5%)股权，提供新建⼚房，⾹港和记黄埔(中国)有限公司协助产品出⼝创汇。
事实证明，P&G公司的选择是正确的。
⾃宝洁公司成⽴后，仅⽤了⼀年多时间，先后⽣产出“海飞丝”、“⽟兰油”、“飘柔”等国际名牌产品，⾏销中国⼤陆20多个省市、出⼝⾹港、东南亚等地，深受消费者欢迎。
⼴州宝洁有限公司的初战告捷，为P&G公司进⼊中国市场打开了⼤门，同时，也为该公司在中国公众中树⽴起企业形象奠定了基础。
宝洁公司渠道模式的演变PPT课件
“宝洁－沃尔玛模式”带给我们的启示 ：
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质 上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和 方向。“宝洁－沃尔玛模式”对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现的种 种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。具体来说， 主要有以下几点：
在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死账 近亿元，生意迅速下降了30%多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列 的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎来了公 司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30%以上。
信息技术引发的“二次渠道变革”
通过几年的发展，虽然IDS系统为宝洁和分销商立下了汗马功劳，但是这个 在DOS版本下的应用系统显然面临着诸多的问题。现在的佳之兴运行着三套应用 系统，用友的财务系统、宝洁分销的IDS系统和其他分销品牌（佳之兴代理的与 宝洁品牌没有冲突的其他一些品牌的产品）的另外一套系统，这三套应用系统 由于支持系统的不同，至今还孤立作战，之间难以形成数据的接口，IDS系统亟 待升级。按照牛俊英的想法，最好是有一套系统能将这三个孤立的系统进行整 合和统一。
目前，富基公司正在和宝洁的经销商进行积极的合作，已经实施了 60多家分销商的DMS系统上线。
深谙互利互惠的宝洁公司对于分销渠道的优化工作一刻也没有停 止，十几年风雨历程，宝洁打造出了整个消费品行业最好的分销商队伍 之一，而为分销商配备先进的IT工具则是他们未来克敌致胜的法宝。虽 然宝洁扶持经销商的实力并不是每一个厂商都具备，但是其发展历程至 少指明了一条如何做到最好的路径。
宝洁商业模式案例分析
16
（四）业务流程
原材料 供应商
提供 原材料
宝洁（其他部门）
全球业务服务 研
财 务
人 力
IT 部
发
部部
部
IBM
业务流程 外包
惠普
信息技提供 广告
群众
合作
淘宝商 城等电 商网站
直销 直销
大型 零售商
小零 售店
◎品牌的奥秘是宝洁公司第一个发现 的。当时的宝洁经理人尼尔•麦克尔 罗伊(Neil McElroy)，在1931年提出 了品牌管理体系。
13
（二）盈利模式 • 坚持走“专业化中的多元化品牌”道路
宝洁是多品牌管理的开创者，宝洁的多品牌我们互相 称为兄弟品牌，但它们实际上既是兄弟也不是兄弟，也可 以说是竞争对手。
“想客户所想，做客户所想”
9
（一）客户价值创造
为什么注重客户价值创造？
企业重视顾客价值的创造，将顾客当成企业的资源,可以帮助企业确 立正确的战略目标,即满足和留住顾客。 一方面有利于正确识别顾客需求的变化,开拓新的市场,另一方面也使 得原有顾客的满意度提升,培养客户忠诚。
怎样创造客户价值？
诚信为本，精益求精，生产放心的产品，让经销商树立足够的信心。 始终关注经销商的利益。 通过与分销商建立联盟，把创新的成果传给合作伙伴，提升了整个产 业链的竞争力。 宝洁通过对分销商强化培训和有力支持，在培养分销商的基础设施、 管理水平和员工素质等方面投入了大量的资金、人力、物力和时间， 使他们成为拥有健全网络，能够提供优质覆盖服务的新型分销商。 宝洁开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识。
10
宝洁中国互联网时代的变革
宝洁中国互联网时代的变革宝洁中国是宝洁公司在中国的全资子公司，作为全球著名的快速消费品公司，宝洁一直以来都在探索和适应互联网时代的变革。
在中国市场，互联网的兴起不仅改变了人们的购物习惯，也对传统的市场营销模式提出了挑战。
宝洁中国积极应对这些挑战，不断创新，加强品牌营销和消费者互动，以适应互联网时代的变革。
一、电商时代的到来随着互联网的普及和电商平台的兴起，消费者对于购物的方式发生了巨大变化。
传统的线下零售逐渐被电商所取代，消费者可以通过手机或电脑随时随地购买所需的产品。
宝洁中国也意识到了电商时代的到来，积极在各大电商平台上推广产品，拓展线上销售渠道。
通过与阿里巴巴、京东等电商平台合作，宝洁中国建立了自己的线上销售渠道，并逐渐形成了线上线下一体化的销售模式。
这不仅提高了产品的销售效率，也为消费者提供了更便捷的购物体验。
二、社交媒体的运用在互联网时代，社交媒体成为了消费者获取信息、交流和互动的重要平台。
宝洁中国充分利用社交媒体，通过微博、微信、抖音等平台与消费者进行互动，传播品牌理念和产品信息。
宝洁中国还通过社交媒体平台组织线上营销活动，打造品牌形象，吸引更多消费者关注和参与。
通过社交媒体的运用，宝洁中国成功将品牌形象和产品理念传播到更广泛的消费者群体中去。
三、数据分析的应用在互联网时代，大数据和数据分析成为了企业发展的重要工具。
宝洁中国通过对消费者行为和市场趋势的数据分析，不断优化产品结构和营销策略，提高产品的市场竞争力。
通过数据分析，宝洁中国可以更加精准地了解消费者的需求和偏好，为产品研发和营销提供有效的参考依据。
数据分析也帮助宝洁中国优化供应链管理，提升物流效率，降低成本，提高盈利能力。
四、创新营销模式在互联网时代，传统的广告宣传和营销模式正在面临挑战。
宝洁中国通过创新营销模式，开展线上线下一体化的宣传活动。
通过与知名网红、明星合作，制作精彩的广告短片和内容营销，吸引更多消费者关注和参与。
宝洁中国还利用大数据和人工智能技术，开展个性化的营销策略，为不同消费者提供定制化的产品推荐和购物体验。
宝洁公司战略的变化与创新
宝洁公司战略的变化与创新引言宝洁公司作为全球领先的消费品公司，在过去几十年间一直致力于不断创新和调整其战略以适应市场的变化。
本文将探讨宝洁公司在战略方面的变化与创新，并分析其对公司的影响。
宝洁公司的历史与发展宝洁公司成立于1837年，是一家拥有180多个品牌的消费品公司。
这些品牌涵盖了日用消费品、保健品、家庭护理产品等多个领域。
然而，在进入21世纪初，宝洁公司面临着竞争日益激烈的市场环境，迫使公司必须进行战略的变革与创新。
从传统到数字化在过去，宝洁公司主要依靠传统的广告和推广方式来营销其产品。
然而，随着互联网的兴起和数字化时代的到来，宝洁公司开始调整其市场策略，加大对数字化平台的投入。
公司建立了自己的电子商务渠道，并与各大电商平台合作，增加了产品的可见性和销售机会。
此举极大地拓展了宝洁公司的市场覆盖范围，同时也提高了公司的销售额。
品牌创新与多元化为了满足不同市场和消费者的需求，宝洁公司积极进行产品创新并推出全新的品牌。
公司不断开发新产品，并采用多元化的策略来推广自己的品牌。
例如，宝洁通过收购活动增加了多个新品牌，如吉列和SK-II等。
这种多品牌经营战略使公司能够在不同市场细分中占据更大的份额，并提供更多样化的产品选择。
可持续发展和社会责任在现代社会，可持续发展和社会责任成为消费者对企业的要求之一。
宝洁公司积极响应这一趋势，倡导环保和可持续发展。
公司推出了一系列的环保产品，并采取措施减少包装垃圾和碳排放。
此外，宝洁公司还通过捐款和社会项目支持促进社会公益事业的发展，提升了公司的品牌形象和声誉。
结论通过不断调整战略，创新产品，进军数字市场和重视可持续发展，宝洁公司在竞争激烈的市场中保持了领先的地位，并不断实现了增长和创新。
尽管公司面临着不断变化的市场环境，但宝洁公司的战略变化与创新为其赢得了持续的成功。
> 注意: 以上是给出的一个大纲，建议在此基础上进行适当的扩展，并加入相关的数据和案例来支持你的观点。
宝洁商业模式转变和分析
宝洁，站在十字路口的日化巨人——浅议宝洁在中国商业模式的调整与转变【摘要】作为全球品牌的“品牌教父”，被公认为全球领先的公司，宝洁创造了无数个影响全球消费者的Logo，而在这个消费升级背景下，这个地位却在被一些后起之秀所超越。
在中国市场长袖善舞26年之久的宝洁公司如今站在了十字路口上。
面对日益淡化的光环，新上任的CEO给宝洁带来了希望。
在中国这个全球最具潜力的美容化妆品市场，宝洁如何保持她的市场占有率，宝洁的未来在哪里，带着这些问题与疑惑，我选择了研究宝洁商业模式的调整与转变。
【关键字】宝洁商业模式调整与转变一、曾经，宝洁在中国——长袖善舞1988年在中国广州成立了第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资于中国市场的二十五年历程。
宝洁大中华区总部位于广州，随后在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，同时，在这二十多年的时间里，宝洁的产品品牌由最初的海飞丝、飘柔、潘婷等几个品牌发展到海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐、沙宣、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、吉列、金霸王等20多个品牌。
迄今为止，宝洁在华投资总额超过十七亿美元，拥有员工总数超过七千人，是中国日用消费市场主要领导企业之一。
中国市场给予了宝洁公司巨大且富有成效的回报。
1988年10月27日，第一批“海飞丝”洗发水走下了广州宝洁的生产线。
4个月后。
99%的广州消费者都知道了“海飞丝”这个国际品牌。
继“海飞丝”以“奢侈品”价格顺利登陆中国市场之后，广州宝洁的中国奇迹不断上演。
之后，飘柔、潘婷采取同样的价格策略鱼贯进入中国；再之后，玉兰油、SK-II 等宝洁核心品牌悉数登陆，并且分别掳掠了各自的中国高端消费人群。
宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。
从个人护理到家庭护理，宝洁的产品渗透到几乎所有中国人的日常生活中。
1990年代，宝洁旗下产品占领了中国一线城市日化产品渠道，广泛地渗入化妆品渠道。
宝洁中国互联网时代的变革
宝洁中国互联网时代的变革宝洁（Procter & Gamble）是一家全球知名的消费品公司，拥有众多的品牌，如汰渍、飘柔、潘婷、维达等家居、个人护理产品。
它在中国市场的表现一直非常出色，但随着互联网时代的到来，宝洁也不得不面对前所未有的挑战和机遇。
在这样的背景下，宝洁中国进行了一系列的变革，以适应互联网时代的发展，提高自身的竞争力，并保持在中国市场的领先地位。
第一，宝洁中国加大了对数字化的投入和推广。
互联网时代的特点之一就是数字化，而数字化在很大程度上提高了企业的运营效率和服务质量。
所以宝洁中国把推广和执行数字化战略作为未来发展的重点，通过与互联网巨头合作推广和优化自身产品，并借助技术和数据分析，更好地了解消费者的需求。
宝洁中国通过与电商平台的合作，推动消费者线上购物体验，让产品更好、更快地服务到消费者，提高了销售转化率。
第二，宝洁中国注重打造品牌的社交影响力。
在互联网时代，社交平台成为信息传播的主要途径之一，宝洁中国把社交平台作为品牌推广和宣传的重要渠道，并将其纳入宣传战略中。
通过精准的推广和内容传播，它成功吸引了更多的粉丝和用户，提高了品牌在消费者心中的认可度和影响力。
而且，宝洁中国还积极与网红、名人合作，推广品牌和产品，提高曝光度和知名度，进一步拓展了用户群体。
宝洁中国通过创新的产品和服务方式，提高了用户体验。
在互联网时代，用户需求和消费行为的变化很快，所以宝洁中国须要及时调整产品和服务方式，以适应互联网时代的发展。
宝洁中国关注消费者的反馈和建议，积极进行产品改进和升级，满足用户的需求和期待。
宝洁中国推出了一系列的智能家居产品，如智能扫地机器人、智能洗衣机等，大大提高了用户的体验。
宝洁中国还推出了线上定制体验服务，让消费者能够根据自己的需求和喜好，个性定制产品。
第四，宝洁中国加强了与互联网公司的合作。
在互联网时代，互联网巨头拥有丰富的资源和技术优势，宝洁中国主动与互联网公司合作，通过技术和资源共享，提升自身的竞争力。
宝洁创新管理分析
宝洁创新管理分析宝洁公司（Procter & Gamble，P&G）是全球规模最大的日用品生产企业之一。
宝洁通过创新管理来推动企业的可持续发展，不断改进产品、服务和商业模式。
本文将从宝洁创新管理的模式、策略和案例三个方面来进行分析。
模式宝洁创新管理的模式可以分为重大创新、增量创新和优化创新三个层次。
宝洁的重大创新通常采用新技术、新材料和新思维来创造全新的产品和服务。
例如，宝洁在创新管理方面的代表作之一就是使用“飞行彩虹”技术来研发新一代的Tide洗衣液，这种技术能够将洗涤效果提高到极致。
增量创新则是在原有产品或服务上进行升级和改进，以满足消费者的不同需求和期望。
优化创新则是在产品或服务的生产、销售、物流等环节进行优化，以提高效率、降低成本，并且达到可持续发展的目标。
策略宝洁公司在创新管理方面的策略可以概括为“经营卓越、可持续发展和社会责任”。
经营卓越是指以高效的生产流程、优质的产品和客户服务为核心，不断提高企业效益和品牌声誉。
可持续发展是指将环境保护和社会责任融入到企业的发展战略中，通过提高资源利用效率和减少环境污染等手段来实现可持续的经济、社会和环境效益。
社会责任则是指通过慈善事业、员工培训和社区服务等多种方式，来回报社会和提高企业形象。
案例宝洁公司在创新管理方面的一些经典案例如下：1.Olay晶钻面霜Olay晶钻面霜是宝洁公司旗下的一款女性护肤产品。
该产品采用了独特的生物级珍珠粉成分，能够滋润肌肤，提高皮肤亮度。
此外，该产品还配备了高科技的晶钻光感技术，配合珍稀的天然精油，能够令肌肤焕发出更加晶莹剔透的光彩。
2.飞行彩虹技术飞行彩虹技术是宝洁公司在洗涤剂领域的一项创新。
该技术采用特有的三层球形微粒液体配方，可以在洗涤的不同阶段释放不同的活性成分。
在洗涤的初期，它可以快速渗透衣物表面的污渍，打破污渍和衣物的物理结合；随后，它可以逐步释放出亲油性成分，将深层污渍彻底去除。
最后，在漂洗过程中，它还能够起到柔软、护色的作用。
宝洁公司的商业模式创新和重构
宝洁公司的商业模式创新和重构宝洁公司成立于1837年，在将近200年的历史中，宝洁公司经历了多次的战略转变，营销方式转变和商业模式转变，本文重点介绍宝洁公司在2000年雷富礼出任CEO之后的商业模式创新和重构。
为什么在2000年宝洁启动了商业模式创新和重构呢？首先从“2005专案”说起。
20世纪80年代之后宝洁的规模变得越来越庞大，领导者们的苦恼在于如何仍然保持宝洁的高速增长。
除了继续扩展海外市场、加快在美容产品和保健品领域的发展、加快创新和降低成本之外，领导者们认为宝洁内部必须彻底革新，而首当其冲的就是宝洁的组织结构和运营方式。
于是，宝洁1998年9月宣布“2005专案”，该法案是对宝洁全球的组织结构进行一次大型调整。
（命名为“2005专案”的含义是宝洁目标在2005年销售额达到1995年的两倍）这项法案从长期来看的确对宝洁意义非凡，但是短期内该法案将增加大笔的费用开支。
宝洁公司1999年底股票创下110美元新高之后，2000年一月，由于一项正在进行的并购案不被投资者看好，股价下跌15%，半年后，由于成本上升和公司改革的费用支出，宝洁降低了下半年盈利预期，导致股票跌至50~55美元。
加上当时正逢互联网股票崩盘，宝洁股票下跌给公司内外部都带来了很大的压力。
于是，前任CEO辞职，2000年6月，雷富礼担任宝洁新的CEO，开始了挽救宝洁的改革。
雷富礼仍然继续推进“2005法案”对全球组织结构的调整，但是做了些许降低短期成本的修改。
最重要的是，雷富礼对宝洁公司的商业模式进行了创新和重构。
雷富礼担任CEO之前宝洁的业务系统：此时的宝洁已经是一个庞大的全球性公司了。
宝洁的公司内部部门类别复杂，这里只列出了与商业模式重构相关的部门。
全球业务服务部门整合了财务部、人力部、IT部等后台部门，负责宝洁全球的后台工作，并且，基本所有的工作都是宝洁自己来做；研发部是宝洁非常重要的部门，宝洁源源不断创新的产品都来自强大的研发部门，此时宝洁的研发部门是一个对外封闭的部门，所有技术难题和技术创新都由自己来攻克，并不寻求外部力量，因此研发部门的经费也很高。
宝洁商业模式分析
原材料 供应商
IBM
惠普
外部技术 提供方
签约科学家 和工程师
退休科学家 或工程师
3.4 业务系统图
提供原 材料
业务流 程外包
信息技 术外包
解决 问题
解决 问题
解决 问题
宝洁（其他部门）
全球业务服务 研发部
财 人 IT 务力
内
外
部部 部 部 部
Nine Sigma
Inno Centive
Your Encore
责任人：林*榕 任务等级:___ B _ 表现等级:_____
模式定位分析
痛点
1、产品种类多，研发程度浅 2、产品同质化严重，客户不易区分
措施
注重产品研发、申请多项专利 产品注重满足顾客某方面的强烈需求
保持一些低端产品便宜的价格，增加 3、疯狂升降的零售价，减弱顾客对品牌的忠诚度
顾客对该品牌的好感度，使顾客容易获得
03 对外价值
① 向消费者提供高质量的产品和注重 品牌的建设与维护
② 向经销商创造最大利润，实现全社 会共赢
03
业务系统分析
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Maecenas porttitor congue massa. Fusce posuere, magna sed pulvinar ultricies, purus lectus malesuada libero.
201*级财务管理1班
指导老师：兰**
目录
CONTENTS
01 案例导入 02 企业定位分析 03 业务系统分析 04 盈利模式分析 05 商业模式优化
洗发水行业的三种商业模式及启示
洗发水行业的三种商业模式及启示商业模式是如何做生意赚钱的模式，它体现着一个经营组织中的核心经济关系。
虽然商业模式是在IT行业产生和发展起来的，但商业模式本身对于企业来说确实是一个非常重要的概念。
对于商业模式的概念，不同的人有不同的理解。
我们这里主要是从营销的角度来考察一个企业获得成功和赢利的模式。
这三种模式的成功一定程度上浓缩了中国洗发水市场竞争和发展的历史，它们成功的背景也相当程度说明了中国市场营销的特殊性所在，它们的演变与挑战也说明了中国本土市场营销本质的特殊性和国际成熟市场营销真理的普遍性的辩证统一。
宝洁的商业模式宝洁1988年进入中国大陆市场，是中国品牌消费的启蒙者和教育者，一直充当中国市场营销的教父，为中国输入了世界一流的营销观念和营销技术，培训了具有真正意义上的中国一流的市场营销人才。
宝洁在进入中国市场的初期，取得了极大的成功，其在洗发水领域的市场份额一度达到70％。
后来虽然受到重庆奥妮植物洗发概念、丝宝舒蕾风影终端营销、联合利华夏士莲降价、以拉芳为代表的广东洗发水军团的在二三线市场突破等巨大挑战，加之内部本土职业经理人的集体离开、受贿腐败丑闻的影响，其洗发水市场份额一度跌至35%，但宝洁凭借其领先的经营理念和营销模式、组织内生的学习和创新能力，通过建立在中国市场营销特殊性更深认识基础上的营销战略调整以及自身卓越优势的进一步发挥，在2003年，宝洁又取得了不同于以往意义上的更大的成功。
虽然宝洁的营销策略随时间、市场竞争态势的变化有许多重大而深刻的调整，但促使宝洁能够持续成功的基本商业模式一直没有变化，它们就是：——以对消费者需求的深刻理解和持续的高研发投入为基础的不断改进的品质优异的中高价位产品的提供与世界同样一流的快速消费品公司比较，宝洁的特点不在于对产品研发的高度重视和高投入预算，而在于它的研发优势和市场优势的完美结合。
宝洁不仅大量持续投资于一般意义上的产品研发和相关基础技术，而且还大量持续投资于市场研究，创造了世界一流的市场研究技术（事实上，宝洁一直是世界范围内主要的市场研究技术的推动者和创新者），借此深刻理解消费者需求和发现市场空隙；宝洁更善于将市场需求和产品技术很好地结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等。
从宝洁汰换事件看经销商的战略模式与年度经营计划-管理资料
从宝洁汰换事件看经销商的战略模式与年度经营计划-管理资料宝洁更换经销商，这件事情已经闹的很凶了，下一个调整渠道的是谁呢？说不好，这件事情在一定程度上说明一个问题，就是经销商的经营环境有点变化了，经营环境变化导致的是经销商的盈利能力的变化，而盈利能力是由经营模式决定的，。
那些没有自己的经营计划和模式的经销商最终将被越来越多的宝洁裁掉。
宝洁看中的是两点：专心和用心。
这两个标准似乎和一贯贪多求大的经销商的普遍思维相悖，现在是厂家要求划区经营，给你一亩三分地，地皮对应着目标和义务，大量冲货走量的行为被界定为非法。
天大地大变成了四边高墙的大宅院了。
在哪个大宅院里，就要遵守哪个大宅院的规矩，也就是商业规则，换句话说，经销商要开始研究宅院里的特性了，要给自己进行定位，种什么得什么，定位不准只能被淘汰。
定位之后还要有自己的战略规划，这种战略规划目标就是完成这块面积上的目标量。
战略计划不能变化太快，也不能不变化。
在一定时期内稳定的促进市场发展的战略经营计划就是经销商的模式。
所谓模式有两个特点：资源协同和匹配，可以升级增值。
商业模式发生变化了，随着现代卖场系统的崛起，传统渠道的经营点从经销商变成了分销商，这种分销的概念是指直接与有效销售厂家产品的终端联系了起来。
怎样有效的逐步的去抓住并不断扩大对这些终端的覆盖，是一个战略计划的问题。
以往，一般经销商的盈利思路如下表所示：这是典型的二元盈利思维。
非此即彼的方法论引导无数经销商不断地在传统和现代两大通路之间来回摇摆。
批发不行了就抱怨商超的威逼，超市亏损了就抱怨批发无处不在、毫无规则。
靠这种经营思路，经销商不断的提升自己的产品销量，然后返回头来跟厂家要求政策和反利，管理资料《从宝洁汰换事件看经销商的战略模式与年度经营计划》(https://www.)。
这里无论是商场还是批发，利润来源实质上是一样的，就是厂家。
这里举一个例子。
王老板原来做大流通，现在手里还有8间小超市，这些超市其实是不赚钱的，因为按照王老板现在的经营思路，超市单独的盈利模式还没有建立起来，超市靠差价已经不行了，价格战使超市盈利微弱，靠进场费，因为没有多大规模，筹码不足，根本叫不上价格，所以只能作为批发的冲货或者促销的场地。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
宝洁，站在十字路口的日化巨人——浅议宝洁在中国商业模式的调整与转变【摘要】作为全球品牌的“品牌教父”，被公认为全球领先的公司，宝洁创造了无数个影响全球消费者的Logo，而在这个消费升级背景下，这个地位却在被一些后起之秀所超越。
在中国市场长袖善舞26年之久的宝洁公司如今站在了十字路口上。
面对日益淡化的光环，新上任的CEO给宝洁带来了希望。
在中国这个全球最具潜力的美容化妆品市场，宝洁如何保持她的市场占有率，宝洁的未来在哪里，带着这些问题与疑惑，我选择了研究宝洁商业模式的调整与转变。
【关键字】宝洁商业模式调整与转变一、曾经，宝洁在中国——长袖善舞1988年在中国广州成立了第一家合资企业广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资于中国市场的二十五年历程。
宝洁大中华区总部位于广州，随后在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，同时，在这二十多年的时间里，宝洁的产品品牌由最初的海飞丝、飘柔、潘婷等几个品牌发展到海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐、沙宣、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、帮宝适、佳洁士、碧浪、汰渍、吉列、金霸王等20多个品牌。
迄今为止，宝洁在华投资总额超过十七亿美元，拥有员工总数超过七千人，是中国日用消费市场主要领导企业之一。
中国市场给予了宝洁公司巨大且富有成效的回报。
1988年10月27日，第一批“海飞丝”洗发水走下了广州宝洁的生产线。
4个月后。
99%的广州消费者都知道了“海飞丝”这个国际品牌。
继“海飞丝”以“奢侈品”价格顺利登陆中国市场之后，广州宝洁的中国奇迹不断上演。
之后，飘柔、潘婷采取同样的价格策略鱼贯进入中国；再之后，玉兰油、SK-II 等宝洁核心品牌悉数登陆，并且分别掳掠了各自的中国高端消费人群。
宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。
从个人护理到家庭护理，宝洁的产品渗透到几乎所有中国人的日常生活中。
1990年代，宝洁旗下产品占领了中国一线城市日化产品渠道，广泛地渗入化妆品渠道。
这二十多年来，宝洁利用消费者忠诚度这张牌创造了强大的市场占有率和良好的口碑。
宝洁的商业模式是与宝洁的主旨一脉相承的，宝洁的宗旨是通过提供优质超值的品牌产品和服务来改善消费者的日常生活。
首先，为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国不仅设立研发机构从事洗涤和护理用品的产品研究开发，而且也投入大量资源研究如何改善产品广告、如何改善产品陈列以及如何促进销售等。
通过坚持不懈地本土化调试，宝洁成功实现了商业模式的创新，不仅在中国市场上站稳了脚跟，而且对市场的影响力越来越大。
其次，这种开放的商业模式也主要体现在与外部资源的合作商。
在中国，宝洁公司与很多本土供应商都有合作，并且通过各种措施发挥供应商在创新中的积极作用，如通过吸收供应商的知识和能力，提升自身的专业水平，通过促进供应商系统和技能水平的提高，降低了宝洁公司的运营成本等。
从而形成双赢的局面，为宝洁公司的长远发展奠定了坚实的基础。
最后，这种开放式的商业模式，通过与分销商建立联盟，把创新的成果传给合作伙伴，提升了整个产业链的竞争力。
同时，宝洁通过对分销商强化培训和有力支持，在培养分销商的基础设施、管理水平和员工素质等方面投入了大量的资金、人力、物力和时间，使他们成为拥有健全网络，能够提供优质覆盖服务的新型分销商。
宝洁开办商业培训课程，使分销商掌握更为专业的商业运作知识。
从而使宝洁在中国的发展更加如鱼得水。
宝洁公司的强大的促销能力是不容忽视的，尤其是在广告促销、营业推广促销和公共关系促销。
鲜明的广告定位、适当的促销活动以及立意新颖的公共关系活动与宝洁的商业模式紧密结合，在年轻人，尤其是年轻白领中引起了强烈的共鸣，取得了不俗的成绩。
二、现在，宝洁在中国——步履维艰近几年来，宝洁公司已经开始显露“老年人”的疲态。
最新数据显示，2013年欧莱雅中国市场销售总额达人民币132.8亿元，同比劲升10.2%，而且是连续第13年保持实现两位数的增长。
无独有偶，销售额近60%来自于中国的联合利华也录得了3.1%的营收成绩。
与两大夙敌相比，宝洁公司在中国的同期年销售额仅增长了1%。
伴随着营收萎缩的是丢城弃地。
在彩妆、护肤品、高档化妆品、皮肤医学化妆品和专业美发等数个领域，宝洁已将中国市场的头把交椅拱手相让给欧莱雅，而肥皂等家用洗涤品在联合利华的频繁进攻下也大有朝不保夕之势。
中国本土日化阵营中蓝月亮、纳爱斯、自然堂和相宜本草等所发起的进攻圈地之势更让宝洁寝食难安。
欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂的品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达到27.6%，宝洁仅为7.6%。
宝洁正在中国市场上经历一场史无前例的劫难。
在这二十多年中，宝洁不得不接受逐渐从金字塔的顶端走下来的命运。
宝洁的光环日渐淡化了。
这种淡化除了宝洁的产品不再那么具有功能上的独占性和价格大众化以外，面对中国消费者越来越复杂和多样化的需求，庞大的宝洁反应也相对缓慢。
在中国市场26年来，面对联合利华、欧莱雅等日化企业的大亨在中国市场的快速切入以及中国本土化企业雨后春笋般的走向市场占据市场份额，宝洁不得不降低自己的贵族身边，将部分产品的价格降低来迎合与争取中低端消费市场。
这些年，宝洁完成了从高价格、小规模的盈利模式到低价格、大批量的转型。
三、未来，宝洁在中国——还能再飞？目前宝洁大中华区的收益愈50亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居第四位，中国已成为宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
面对中国这个全球最具潜力的美容化妆品市场，即使时下在中国步履维艰困难重重，宝洁也不会轻而易举丢弃这块肥沃的市场。
如今，宝洁积重难返，困难重重，68岁的雷福礼只能再度披挂上阵。
“降低经营的成本，增强生产的效率”是再度出山的宝洁掌门人雷富礼为集团敲定的全新经营战略。
为此，宝洁宣布在2016财年之前缩减100亿美元开支，相应裁减员工8000人。
资料显示，截止2013年底，宝洁已裁减包括中国市场的非制造业工作岗位5700个，节约成本近12亿美元。
在此基础上，宝洁下一步的工作重点将转向增强生产效率上来，突出核心业务运营和强化产品创新功能是宝洁为提高生产效率安装的两大驱动轮。
因此，如同全球市场一样，宝洁已将大中华区的原有三大部门（家庭护理、美容和清洁）拆成四个业务部门（全球妇婴与家庭护理部、全球美容部、全球健康清洁部、全球织物和家居护理部），其基本的用意是，部类越扁平，部类之间对内部资源的竞争就越激烈，以此激发相应的活力和汇集相应专业能力。
对于销售渠道管理，为了应对新产品的销售，宝洁也不断梳理和优化渠道结构，不久前在渠道方面对中国的销售团队进行了架构调整，将原先的母婴店、药妆店、化妆品专门店以及万宁、屈臣氏等多重渠道统一整合成为“专业渠道”，与原有的现代零售渠道、传统零售渠道和百货渠道相区分，形成专注于化妆品领域的特殊市场。
并且，在日化企业纷纷选择新渠道的同时，宝洁也未甘落后，通过淘宝授权成立了第一家网上专营店，而后也在其他电商平台成立了自己的旗舰店。
此外，宝洁也开始了零售渠道的“o2o”化尝试，彻底开启了线上销售模式。
2014年8月4日，重返宝洁CEO的雷富礼正式宣布宝洁将在未来逐步将砍掉旗下半数品牌，最终只留下为宝洁贡献95%利润的约80个品牌。
面对本土品牌在细分市场蚕食国际巨头占有率的现状，雷富礼选择了创新地专注于为宝洁贡献了大部分利润的品牌，希望通过削减品牌提高公司销售额和利润率。
或许，削减品牌数量、专注核心品牌正是宝洁类传统品牌大户应对“长尾”挑战的选择。
曾经开放商业模式下的广告促销、营业推广已黯然失色。
如今在中国，减品牌的“新政”推出前的 7 月，宝洁公司刚刚宣布撤销营销职位，营销总监转型为品牌总监，营销部门更名为品牌管理部门。
取消营销部门不等同于营销将成为过去，而是为了体现今天的营销总监在组织层面上所拥有的更广泛的职责和视野。
宝洁在中国更潜移默化的变化还体现在营销层面。
与投入减少相同步，宝洁的广告投放策略转向新兴媒体，依托互联网和数字技术，充分利用数字化媒体，电子平台的功能，以及定制游戏等手段，缔造一对一沟通模式，广泛传播品牌信息。
今年开始，宝洁还将更多广告由传统的电视广告转变为植入式营销，如电影《小时代 3》中的玉兰油系列植入，海飞丝冠名电视剧《我的青春高八度》等等。
选择这样的植入平台就是为了在中国占领“90 后”市场，而宝洁内部的整体营销部门也正在变得更加年轻化。
8月下旬，宝洁中国正式上线了官方微信帐号，过去几年宝洁在社交媒体和数字媒体上的投入正在不断加大。
现在，不论业界如何充满质疑，宝洁“变化”的决心已经昭然若揭。
为了提高宝洁广州总部的组织运营效率，宝洁已经将营销中心移至上海，同时将研发中心搬至北京。
宝洁“北上”的意图，一方面是由于欧莱雅、联合利华、雅诗兰黛等大部分跨国日化品牌都“扎堆”上海，迁移是为了紧贴“行业竞争第一”规则；另一方面，上海、北京将是“营改增”的首批试点和启动城市，宝洁要抓住和分享中国新一轮制度改革的红利。
四、小结如今这个日化帝国具体会如何调整现有的品牌架构还未知，但宝洁清楚地知道市场正在巨变，消费主力正在变得更加年轻。
一直记得宝洁现任CEO雷富礼所著的《游戏颠覆者：宝洁》中的一句话“去改变游戏规则，而不是循规蹈矩”，相信宝洁这家有着将近 180 年历史的企业在这个年近 8 旬的拯救大兵的带领下，在它创新地商业模式指导下，可以成功进军年轻人的市场，可以在这个的消费者越来越复杂与多样化的中国市场再创辉煌。
参考文献：[1] 张锐.宝洁“中国劫”[J].中关村，2014,(05)[2] 刘登.宝洁将老[J].全国商情,2014,(01)。