管理学组织职能
管理学_第五章_组织职能
生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构
企业生命周期对组织结构的影响
新的危机
文牍主 义危机
领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
1设计组织结构
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
2、编制职务说明书
3、组织结构的特点
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
5、学习型组织 6、组织变革与发展
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
统性结构的实体。
组织是对为了完成某些特定目的的人们的系统性安排。
反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应 付环境的不确定
（三）技术的影响
生产批量 单件、小批 成批 大批量 流程型
技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
（四） 组织规模与生命周期的影响
案例分析
该公司原来的工作流程：用户——A中心（采购 部、目录部）——B制作中心
管理学五项职能
管理学五项职能管理学五项职能是指规划、组织、领导、控制和协调这五个管理过程中的关键职能。
这些职能是管理者在组织中有效运作和实现目标的重要工具。
本文将介绍管理学五项职能的基本概念和重要性。
1.规划（Planning）规划是管理中最基础也是最重要的职能之一。
它涉及确定组织的目标和制定实现这些目标的行动计划。
规划的目的是为了提前思考和决策，以确保资源的合理分配和最佳利用。
规划包括确定目标、制定战略、制定计划和预算等。
2.组织（Organizing）组织是管理学五项职能中的一个关键环节。
它涉及将资源进行合理配置，建立适当的组织结构和工作流程，以实现组织的目标。
组织职能包括分配任务、协调人力资源、确定岗位职责和建立沟通渠道等。
3.领导（Leading）领导是管理学五项职能中的核心职能，它涉及激励和影响他人以实现组织的目标。
领导者应具备良好的沟通、激励能力，能够鼓舞员工的积极性和创造力，建立有效的团队合作和协作关系。
4.控制（Controlling）控制是管理学五项职能中的一个重要环节。
它涉及对组织活动进行监督和评估，以确保实际行动与计划相一致，并及时采取纠正措施。
控制职能包括设定绩效指标、监测绩效、比较绩效和采取纠正措施等。
5.协调（Coordinating）协调是管理学五项职能中的关键要素。
它涉及协调不同部门和个人之间的工作，以确保资源和活动的有效整合和协同。
协调职能需要管理者具备良好的沟通和协作能力，能够平衡各个部门和利益相关者之间的需求和利益。
重要性管理学五项职能是管理者在实现目标和任务的基本工具。
这些职能相互关联，相互支持，共同构成了一个完整的管理过程。
管理者通过规划、组织、领导、控制和协调，能够提高组织的效率、灵活性和创新能力。
同时，这些职能还可以帮助管理者应对变化和挑战，实现组织的可持续发展。
结论管理学五项职能是管理者在组织中实现目标和任务的重要工具。
规划、组织、领导、控制和协调相互交织，共同构成了一个完整的管理过程。
《管理学》简答题
1、管理的基本职能包括哪些内容？定义:管理职能是管理系统功能的体现，是管理系统运行过程的表现形式。
包括:(1)计划:是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
(2)组织:是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工作过程。
(3)领导:是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
(4)控制:是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
四大职能间具有普遍性和差异性，一般来说各层次管理者都应具备这4个职能，但高层管理者更注重计划、组织，基层管理者更注重领导、控制。
2、管理者如何谋求内部管理与外部环境之间的动态平衡？管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。
(1)了解与认识环境(2)分析与评估环境(3)能动地适应环境①要主动适应一般环境②要积极干预，主动影响任务环境③利用稳定环境快速持续发展④以权变管理应对多变的动态环境3、简述组织文化建设的基本要求？(1)坚持以马克思主义为指导，与社会主义精神文明相协调。
(2)要立足国情，并把传统的文化精华与最先进的时代特征紧密结合起来。
(3)要服务于组织的宗旨和战略目标，并形成自身特色。
(4)要形成以组织精神为核心的文化体系。
(5)要有科学的程序和方法，并注重实效。
4、波特的五力分析法，主要包括哪五种竞争力？(1)新加入者的威胁(2)替代品的接近程度(3)购买者的议价能力(4)供应商的议价能力(5)现有企业的竞争5、决策的基本程序是什么？5、定义:(1)调查与分析①界定决策问题②确定决策目标③调查与信息搜集④分析与预测(2)设计备选方案①大胆设想②精心设计(3)选择决策方案①制定评价与选择的标准②对备选方案进行全面评价③抉择最佳方案(4)审查与反馈①审查②将决策付诸实施③对决策的实施进行跟踪控制6、简述组织职能的基本原则？定义:组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学教程第四章管理的组织职能
• 浪费时间
• 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧
• 由一些个性鲜明的家伙把持
• 提出水准最低的推荐意见
• 鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定
• 分散责任
• 资金，时间的成本昂贵
• 局限在琐事上
管理学教程第四章管理的组织职能
委员会的优缺点
• 优点
– 集体决策 – 便于协调 – 集团利益得到体现 – 下级参与,有积极性
管理学教程第四章管理的组织职能
2. 控制幅度
• 控制幅度的概念 • 控制幅度过宽的缺点 • 控制幅度过窄的缺点 • 控制幅度的定量方法 • 控制幅度的定性方法
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度的概念
• 控制幅度也叫管理幅
效率
度指一个人直接管理
的下级人数.
人数
管理学教程第四章管理的组织职能
控制幅度过宽过窄的缺点
告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见
管理学教程第四章管理的组织职能
用人的名言
• 有句老话说得好：“如果你有件工作必 须做，把它交给最忙的那个人准没有错”
•
罗伯特。卢比
管理学教程第四章管理的组织职能
如何用人
• 松下幸之助说过：“最成功的管理是让 人乐于拼命而无怨无悔”。
• 法约尔指出：管理所处的时代背景已经 发生了很大的变化，没有一个领导人有 足够的知识，精力，时间来解决一个大 企业，大公司面临的所有问题，授权式 的管理成为必需
– 关系数1 6 18 44 100 222
• 一般原则
– 中上层
4-8人
– 中下层
8-15人
• 讨论:一个科只有三个人怎么办?
管理学教程第四章管理的组织职能
管理学cell4组织职能
（4）管理跨度
在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确 定管理层次。
管理跨度(Span of management)：又称控制幅度，是指 一名管理者可能直接管理或领导的下属人数。在组织规 模一定的情况下，管理层次与管理跨度成反比例关系， 即扩大管理跨度可以减少管理层次；反之，缩小管理跨 度则需要增加管理层次。
管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数 目。假定所有条件一样，管理跨度更宽，这样设计的组 织就更有效率。 测量仪器公司的组织安排案例
管理跨度
假设有两个组织，它们的作业人员约有4100人。如果一个组 织的管理跨度各层次统一为4，另一个组织的管理跨度为8。
高层 1 2 组 织 层 次 3 4 5 假定跨度为4 1 4 16 64 256 假定跨度为8 1 8 64 512 4096
• 顾客部门化：是力求争取顾客的特定类型来组合工作人员。
• 地区部门化：是按地理区域来组合工作活动。 • 过程部门化：是按制造或服务流程来组合工作活动。 供应链协调问题案例
职能部门化
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
人事经理
采购经理
产品部门化
总裁 副总裁 燃料 营销 计划 供应与分销 制造 副总裁 润滑剂 副总裁 化学制品
内容
1.当代的组织设计 2.为获得协作而组织 3.灵活的工作安排 4.灵活就业的员工队伍 5.当今的组织设计挑战
1.当代的组织设计
▪ ▪
团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工 作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的 专业人员分派去从事各种工作项目。
3.组织设计概念、原则
管理学8(组织职能)
组织结构形式。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
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班组长 班组长
直线制组织
管理学原理
班组长
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特点：企业的一切管理工作均由企业的 厂长（公司经理）直接指挥和管 理，不设专门的职能机构
优点：管理机构简单；管理费用低； 命令统一；决策迅速；责权明确
由大到小的划分法
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（3）根据工作和人员相称的原则为各职位配备合适
的人员，并通过决策任务的分析确定每个职
务所拥有的职权和职责。
工作和人员相匹配，职位和能力相适应------“人与事相结合” 职权和职责相一致
职权（Authority）-----某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望 决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式合法的权力。
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三、部门划分与整合
1、管理幅度与管理层次（教科书P153-154）
管理幅度（Span of control）-----即一位管理人员直接 指挥和监督的下属人数。
管理幅度示图
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管理学原理
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管理层次------在组织中所形成的不中断的等级系列的 环节数。
管理学原理
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2、部门化方式——即活动分组，是按照一定的方式将
相关的工作活动予以划分和组合， 形成易于管理的组织单位。
（1）按人数、时间、地点划分部门，形成很简单的结构，这 是最传统的部门划分方式。 ------不体现管理的专业化分工思想。
（2）按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构。 ------将工作方法作为部门化的依据。
管理学基础第三章 组织职能
（一）直线制 1.基本含义 直线制是一种最早和最简单的组织形式。 它最初产生于手工业作坊，当时老板和工 场主都是实行“个人管理”，对生产、技 术、销售、财务等各项事务都亲自处理。 因此，这种组织形式没有职能机构，从最 高管理层到最低层，实现直线垂直领导， 如图3.2所示。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
⑤为组织运行配备相应的管理人员和工作人员， 并进行培训。 ⑥对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。 ⑦反馈与修正。在组织运行过程中，加强跟踪控 制，适时进行修正，使其不断完善。这后三个环 节为组织运行过程。 ⑧发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织 模式扫清道路。 ⑨实施变革。这一环节与下一轮组织设计与组织 运行相衔接。最后这两个环节为组织变革过程， 如图3.1所示。
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
2.优缺点 直线制的优点是：机构简单，沟通迅速； 权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明 确。其缺点是没有职能机构，管理者负担 过重，而且难以满足多种能力要求。因此， 只适用于小规模企业。
（二）职能制 1.基本含义 职能制是指设立若干职能机构或人员，各 职能机构或人员在自己的业务范围内都有 权向下级下达命令和指示，即各级负责人 除了要服从上级直接领导的指挥以外，还 要受上级各职能机构或人员的领导，如图 3.3所示。
二、组织职能的原则和程序 （一）组织职能的基本原则 1．有效实现目标原则 2．专业分工与协作的原则 3．指挥统一原则 4．有效管理幅度原则 5．集权与分权相结合的原则 6．责权利相结合原则 7．稳定性和适应性相结合原则 8．决策执行和监督机构分设的原则 9．精简高效原则
（二）组织职能的基本程序 ①要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定 组织结构设计的基本思路与原则。 ②根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确 关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管 理业务和工作等。 ③选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基 本框架。 ④设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方 式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制 度规范体系。以上四个环节为组织设计过程。
管理学
1、组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能（2）决策职能通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来；组织职能是通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时不在。
创新是各项管理职能的灵魂和生命。
（3）①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
2、目前中国的商业道德状况如何？你认为应从哪些方面入手加强中国的商业道德建设？商业道德实质是商家企业的社会责任，普遍如股市反应。
良莠不齐的制度性建设泛滥，要从企业家、企业管理层树立正确的社会价值观开始。
好比一个患者，再好的医疗设备和药品以及医生，都离不开患者自身积极主动地配合，离不开患者对健康的强烈追求。
(一）以商业职业道德准则为切入点，全面推进商业职业道德建设。
“守法、诚信、公平、敬业、服务”是商贸流通业必须遵循的商业职业道德准则。
守法是基础，诚信是核心，公平是最基本要求，敬业是本份，服务是落脚点。
商贸流通业要以“十字”商业职业道德为中心内容，大力开展商业职业道德建设，为建立良好商业信用体系打下坚实基础。
（二）以诚信为核心，重塑商贸流通行业新形象。
商贸流通领域历来就有以德经商、诚信为本的传统商业美德。
在市场经济条件下，诚信又显得极为重要。
要牢固树立以德经商、以信立业、诚信为本的企业理念和价值观，经营、与人合作，都必须诚信为先，这是企业一切活动的前提。
抓紧制定行约行规，加强行业自律（三）以商品质量为重点，坚决杜绝假冒伪劣商品进入商品流通领域。
管理学第六章组织职能概述
管理学第六章组织职能概述组织职能是管理学的一个重要概念，涉及到企业内部各部门和人员之间的协调与合作。
它是企业管理中的一项重要任务，通过有效的组织职能可以提高企业的效率和竞争力，实现组织的目标。
组织职能是管理学中的一个重要内容，它涉及到企业内部各个职能部门之间的协调和配合，以及人员之间的协作和沟通。
在组织职能中，管理者需要通过合理的组织结构和分工来明确每个人的职责和工作内容，以及相互之间的协作关系。
同时，还需要制定明确的规章制度和流程，确保各职能部门之间的协调和配合，实现组织目标的统一在组织职能中，管理者需要根据组织的规模和目标，设计合理的组织结构。
组织结构是一个企业内部各职能部门之间的关系和责任划分，可以分为垂直结构和水平结构。
垂直结构是指企业各级层次之间的关系和职责划分，比如高层管理者负责决策和战略制定，中层管理者负责具体的实施和管理，底层员工负责具体的操作和执行。
水平结构是指各个职能部门之间的关系和协作，比如生产部门和销售部门之间的协调和合作。
除了组织结构，管理者还需要进行合理的分工。
分工是将工作任务按照不同的要素和特点进行划分，使每个人可以专注于自己擅长的工作，提高工作效率和质量。
分工可以根据不同的要素进行划分，比如按照工作性质、工作内容、工作流程等进行划分。
通过合理的分工，可以提高工作效率，减少冗余和重复劳动。
在组织职能中，管理者还需要建立明确的规章制度和流程。
规章制度是指企业内部各种行为规范，比如考勤制度、会议制度、纪律规定等。
通过建立规章制度，可以使组织运行更加有序，减少混乱和纷争。
流程是指工作过程中的各个环节和步骤，比如产品开发流程、销售流程、购买流程等。
通过明确流程，可以使工作按照固定的步骤进行，避免错误和疏漏。
在组织职能中，管理者还需要进行有效的协调和沟通。
协调是指各职能部门和人员之间的协作和配合，以实现组织的整体目标。
协调可以通过协商、调度和分工等方式进行。
沟通是指信息和意见的传递和交流，是协调和合作的基础。
管理学中的组织职能
管理学中的组织职能嘿，朋友们！咱今儿来聊聊管理学里超级重要的组织职能呀！这组织职能啊，就好比是一个优秀的大导演。
一个剧组要拍出精彩的戏，导演得把演员啦、摄像啦、灯光啦等等都安排得妥妥当当，这才能拍出好作品呀，对吧？组织职能也是一样一样的呀！你想想看，一个公司或者团队就像一艘大船，那组织职能就是船长呀！船长得清楚知道每个船员该干啥，怎么配合，往哪儿开船。
要是船长没安排好，那这船还不得乱套呀！比如说人员安排吧，这可太重要啦！得把合适的人放在合适的岗位上，就像把一颗颗棋子放在棋盘上，得放对地方才能发挥最大作用呀。
要是把一个擅长创意的人放在了整天算数字的岗位上，那不是浪费人才嘛！这就好像让短跑冠军去跑马拉松，能发挥出他的优势吗？还有呀，组织架构也得设计好。
就跟盖房子一样，得有稳固的框架呀。
层级不能太多，不然信息传递都得绕好几个弯，等消息传到了，黄花菜都凉啦！但也不能没有层级，不然不就乱成一锅粥啦？再说说协调合作。
一个团队里，大家得互相配合呀，不能各干各的。
就像一场足球比赛，前锋、中场、后卫都得配合好，才能进攻得力、防守稳固呀。
要是前锋只顾自己往前冲，不顾后面的防守，那不是等着被对手打反击嘛！再看看那些成功的大公司，哪个不是组织职能发挥得特别好呀？他们的部门之间合作紧密，人员安排合理，就像一部精密的机器，每个零件都在自己的位置上高效运转。
咱普通人在生活中其实也经常用到组织职能呀。
比如说组织一次聚会，你得想好请谁，安排在哪儿，准备啥吃的喝的，这不就是小小的组织嘛！要是没组织好，可能大家玩得也不开心呀。
总之呢，组织职能真的太重要啦！它就像一双神奇的手，把各种资源、人员整合在一起，让一切都有条不紊地进行。
没有它，那可真是不行呀！所以呀，大家都要重视起来，把这组织职能用好用活，让我们的团队、公司都能像火箭一样飞速前进！这可不是开玩笑的哟！。
管理学之组织职能
管理学之组织职能首先，规划是组织职能中的重要部分。
规划涉及到为组织的未来设定目标和确定如何实现这些目标的过程。
在规划的过程中，组织需要考虑市场环境、竞争对手、资源情况等因素，制定出合理的发展计划，为组织未来的发展奠定基础。
规划不仅仅是将目标写在纸上，更需要考虑如何将目标有效地转化为行动，确保组织的可持续发展。
其次，组织职能还包括组织的功能。
组织是一个复杂的系统，它需要将各个部门和人员有效地组织起来，确保他们之间的协作和合作。
在组织职能中，需要设计合理的组织结构和工作流程，建立清晰的职责与权限分工，制定有效的沟通渠道和决策流程，以确保组织的高效运转和协调一致。
再者，领导是组织职能中不可或缺的一部分。
领导者需要为组织设定方向，为员工提供愿景和激励，确保员工对组织的目标和愿景保持高度认同，同时通过榜样效应和人际关系建立良好的企业文化，激发员工的积极性和创造力，帮助组织应对市场竞争和变革的挑战。
此外，协调也是组织职能的重要组成部分。
协调是指组织各个部门和员工之间的协作和合作，以实现整体目标。
在一个复杂的组织中，很容易出现各部门之间的利益冲突和协调问题，协调职能需要通过有效的沟通和决策，妥善处理各部门之间的矛盾和分歧，确保整个组织的运作协调一致。
最后，控制是组织职能中的最后一环。
控制是指确保组织各项活动按照规划和目标的要求进行，并在必要时采取纠正措施的过程。
通过设定一系列的绩效指标和监控机制，组织可以及时发现问题和风险，并及时进行调整和纠正，以确保组织的目标和发展方向持续达成。
总的来说，组织职能是管理学中一个重要的内容，它涉及到组织内部各个方面的运作和管理。
一个良好的组织职能需要规划、组织、领导、协调和控制等各方面的合理结合和有效运作，确保整个组织的高效运转和目标的实现。
只有通过不断改进和完善组织职能，才能使组织持续地适应变化的市场环境和实现可持续发展。
此外，组织职能还需要在实施中不断进行动态调整和优化。
请以管理学的组织职能为对象,举例分析具体应用和个人评价800
请以管理学的组织职能为对象,举例分析具体应用和个人评价800组织职能是管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标而进行的各项工作和活动。
在实际应用中，组织职能可以体现在许多方面，下面以人力资源管理职能为例进行具体分析。
一、招聘与选聘：招聘与选聘是人力资源管理中的一项基础工作，它涉及到组织对于员工的需求与选择。
例如，在一家制造业企业中，人力资源部门负责招聘和选聘合适的生产工人。
根据生产线的需求，人力资源部门会制定招聘计划，并通过发布招聘广告、筛选简历、面试评估等环节来挑选适合的候选人。
这样有效的招聘与选聘过程有助于组织确保拥有高素质的员工，提升生产效率和产品质量。
个人评价：招聘与选聘是组织职能中至关重要的一环，它直接影响到组织的人力资源质量。
通过合理规划和执行招聘与选聘流程，组织能够优先选择适应岗位要求并具备相关经验与技能的人才，从而提高员工的工作效能和组织整体的竞争力。
二、培训与发展：培训与发展是人力资源管理中的另一个重要职能，它旨在提升员工的知识和技能，以满足组织的需求。
例如，在一家跨国公司中，人力资源部门负责组织各种培训活动，如新员工入职培训、岗位培训、领导力发展等。
这些培训活动有助于提高员工的专业素养和综合能力，使其更好地适应工作要求并提供更高质量的服务。
个人评价：培训与发展是促进组织持续发展和创新的重要手段之一。
通过对员工进行全方位的培训和发展，组织能够不断提高员工的能力水平，适应变化的市场环境和技术要求。
同时，有效的培训与发展措施还可以增强员工的工作满意度和忠诚度，有利于组织建立良好的人才储备和维护人才稳定。
三、绩效管理：绩效管理是组织职能中的关键一环，它涉及到对员工绩效的评估和激励。
例如，在一家金融机构中，管理层通过设定明确的目标、制定绩效评价标准，并定期对员工进行绩效考核。
根据绩效评估结果，组织可以提供适当的奖励和晋升机会，以鼓励员工持续提高工作表现和贡献。
个人评价：绩效管理是组织发挥员工潜力和保持竞争优势的重要工具。
管理学原理：管理职能之组织职能习题与答案
一、单选题1、以下不属于描述组织结构特征范畴的是（）。
A.复杂性B.集权性C.综合性D.规范性正确答案：C2、管理幅度是一个上级直接领导与指挥下属的人数，经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常（）合适。
A.15--20人B.4--8人C.10--15人D.20--25人正确答案：B3、扁平式组织结构的优点不包括（）。
A.下属有更多的晋升机会B.信息失真度低C.有利于发挥下属的积极性D.信息的沟通和传递速度快正确答案：A4、以下（）情况管理人员的管理幅度应该小一些。
A.下属人员工作的相似性较大B.下属人员空间分布集中C.组织变革速度较快D.管理人员和下属都有较强的工作能力正确答案：C5、以下不属于勒温的组织变革的三步骤的是（）。
A.解冻B.学习C.再冻结D.变革正确答案：B二、判断题1、组织设计中应该考虑“事事有人做”，所以不必遵循因人设职的原则。
（）正确答案：×2、集权雇你是社会大生产保持统一性和协调性的内在要求，技术越发展，社会化程度越高，专业分工越细，越需要统一指挥。
（）正确答案：√3、动态网络型组织结构是一种以项目为中心，为适应激烈的市场竞争发展起来的临时性组织。
（）正确答案：√三、填空题1、组织设计中，如果组织规模既定，控制幅度和组织层级之间呈________关系。
正确答案：反比例2、矩阵型组织结构最大的特点就是打破了组织设计中______的原则。
正确答案：统一指挥。
管理学一到五章的内容
绪论：1.管理活动是一个由决策，组织，领导，控制以及创新所构成的循环往复，螺旋上升的过程。
2.管理的决策职能：研究和选择资源利用活动的正确方向和内容。
3.管理的组织职能：职务或职位设计(规定不同岗位的任务和职责）、机构设计（根据不同的标准把这些岗位组合成不同的部门）、结构设计（规定不同部门间的权力关系）、人员配备（根据不同任务的要求招募合适的人员并把他们安排在不同的岗位上。
)4.管理的领导职能：分析组织成员在参与组织活动中的行为影响因素、设计合理的制度、选择恰当的领导方式以激发和引导组织成员的积极行为。
5.管理的控制职能：对组织成员的行为进行及时的检查和追踪，分析他们的行为表现是否偏离了组织的预期，如果存在偏差，就要分析偏差的原因，采取纠正偏差的行动。
6.管理的创新功能：组织需要根据环境的变化不断调整决策、变革组织、完善领导、改进控制、需要不断打破旧秩序，建立新秩序。
7.管理的直接目的是提高组织活动的效率。
活动的效率是以秩序为前提的。
管理的根本目的是为人服务。
管理导论：1.管理的实际是协调组织中不同成员在不同时空的努力以有效地实现组织的活动目标2.管理的客体：既可以是个人单独进行的活动，也可以是若干个人组成的群体活动3.组织：指是一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体4.组织的特征：组织是由两个或两个以上的成员构成、组织具有明确的目标（基本特征）、组织有特殊的活动（组织活动的内容是由组织目标的性质所决定)、任何组织在一定的程度上都是独立存在的，因此与外部社会有着相对明确的界限。
5.企业（市场经济的主体）的经济活动主要包括三个环节：资源统筹、资源转换以及产品销售或成果处理。
6.管理就是为了有效的实现组织目标，由管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制、创新的过程管理的基本特征：管理的目的是有效的实现组织预定的目标、管理的主体是具有专门知识，利用专门技术和方法进行专门活动的管理者、管理的客体是组织活动及参与要素、管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程。
管理学_06组织职能
管理学_06组织职能组织职能是管理学中的重要概念之一，它涉及到组织的各个方面，如战略规划、协调和控制等。
组织职能的有效实施对组织的运行和发展起着至关重要的作用。
本文将从战略制定、员工招聘与培训、协调与沟通以及控制等方面探讨组织职能的重要性。
战略制定是组织职能中的关键环节。
战略是组织未来发展的规划和方向，它决定了组织在竞争环境中的定位和行动。
一个好的战略可以使组织在激烈的市场竞争中脱颖而出。
在制定战略时，组织需要考虑内外部环境的变化和趋势，并根据自身的资源和能力设定可行的目标和策略。
同时，组织还需要考虑到各个部门之间的协同工作和资源配置，确保战略的顺利实施。
员工招聘与培训是组织职能的另一重要方面。
组织的绩效和发展与其员工的素质和能力密切相关。
一个优秀的员工团队可以为组织提供强大的支持和竞争优势。
因此，组织需要制定科学合理的招聘和培训计划，吸引和留住高素质的人才。
在招聘过程中，组织需要明确岗位要求，并通过有效的招聘渠道吸引合适的候选人。
而培训则是为了提高员工的技能和知识，使其适应组织的需求。
组织应该根据员工的工作表现和潜力，制定个性化的培训计划，并提供良好的学习和发展的机会。
协调与沟通是组织职能不可或缺的一环。
在组织中，各个部门和个体之间需要密切合作和协同工作，以实现组织的目标。
协调和沟通的有效实施可以提高工作效率，减少冲突和误解。
组织可以通过设立跨部门的沟通渠道和共享信息平台来促进沟通和协作。
此外，组织还可以建立有效的绩效评估体系，激励员工之间的合作和团队精神。
控制是组织职能中的关键环节之一。
控制的目的是确保组织的活动和结果符合既定的目标和标准。
通过控制，组织可以及时发现和纠正问题，保持组织运行的稳定性和一致性。
组织可以通过制定合理的绩效指标和监控体系来实施有效的控制。
此外，组织应该建立有效的反馈机制，使控制过程能够及时反映组织的实际情况，并根据需要进行调整和改善。
在组织职能的实施中，还需要注重领导力和团队建设。
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第五章组织职能
第一节组织的基本概念
一、组织的含义
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
这个含义有三层含义：1 组织必须有目标2 没有分工与合作也不能称其为组织 3 组织要有不同层次的权利与责任制度。
二、组织环境
组织环境中最主要的资源是人力资源。
组织环境对组织具有两个方面影响，一是提供资源和机会，二是给予限制。
第二节组织设计的任务
组织设计是组织职能的重要内容。
一、组织设计所面对的基本矛盾
——管理对象的复杂性于个人能力的有限性。
二、组织设计的目的
——发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
1工作划分2建立部门3 决定管理跨度4 确定职权关系5 通过组织运行不断修改和完善组织结构。
第三节组织结构的类型
组织结构是随着社会的发展而发展的，目前常用的组织结构有五种：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构及各种形式的委员会。
一、直线职能结构
优点：分工细密，任务明确，且各个部门门的职责具有明显的界限。
缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点；不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才；分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。
二、事业部结构
所谓事业部结构，就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。
优点：具有较高的稳定性，又有较高的的适应性。
是培养管理人才的最好组织形式之一。
缺点：管理人员水平要求较高；集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；管理人员增多，管理成本较高。
三、模拟分权结构
优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。
缺点：不易了解整个企业的面貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。
四、矩阵结构
矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。
优点：适应性强缺点：缺乏稳定性。
五、委员会组织
委员会组织也是一种常见的组织形式，他是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
第四节组织设计的传统原则
一、层级原则
任何组织都必须遵守层级原则，这是组织能够运行的基础。
二、管理跨度原则
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
在确定管理跨度时，应具体问题具体分析，不能绝对地说管理跨度是大好还是小好。
三、统一指挥原则
四、权责一致原则
五、适当的授权原则
六、经济原则（减少内耗，提高办事效率）
七、分工与协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。
实事求是、讲究实效，是合理分工的要点。
八、执行与监督分离原则
九、精简与效率原则
第五节组织设计的动态原则
一、职权和知识相结合的原则
要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。
这些职权有 1 强制性职权 2 赞同性职权 3 功能性职权所谓功能性职权是指上级直线指挥人员将某一方面的权力完全下授给某一职能部门，该部门可直接行使直线指挥人员的权力、向下线直线人员下达命令，其效力于上级主管相同。
二、集权与分权相平衡原则
集权与分权相平衡原则要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
影响集权或分权的因素有8点：1 工作的重要性 2 方针的统一性 3 经营规模4 组织的工作性质 5 组织历史6 管理者地数量和质量7 管理者的管理水平和控制能力8 企业外部的环境
三、弹性结构原则
所谓具有弹性是指一个组织的部门结构、人员的职责和职位都是可以变动的，以便保证知识和职权的结合，保证集权和分权的均衡。
其包括以下两点：1 是部门结构具有弹性2 视之为具有弹性
第六节组织设计的全变理论
一、组织必须适应于工作任务
二、组织必须适应技术工艺特性
三、组织要适合于周围环境
第七节团队组织与合作
一、团队种类
二、团队成员的不同风格
三、团队是一种有效的组织
四、有效团队的特征
1 目标明确
2 非正式的气氛
3 参与
4 倾听
5 君子之争
6 共识
7 公开的沟通
8 明确的角色与任务分派
9 分享领导权10 对外的关系11 多元化风格12 自我评估
五、团队发展的四个阶段
1 初创期
2 风暴期
3 标准期
4 成熟期
六、领导人的团队建立策略
1 认识成员
2 确定团队的目标
3 明确角色
4 建立标准
5 描绘计划
6 鼓励提出问题
7 维持平衡
8 分享光荣
9 强调参与10 庆祝成就11 评估团队的有效程度
第八节组织变革
世界上没有一个组织能够永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾与缺陷而显得小能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一、组织的生命周期理论
组织像任何有机体一样有其生命周期。
格林纳认为一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、在发展或衰退五个阶段。
每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。
每一个阶段最后面临着某种危机和管理问题，都要采取一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。
二、组织老化与对策
1 组织老化的标志
A 机构臃肿
B 反应迟钝
C 文山会海
D 模式僵化
2 组织老化的对策
防止和克服组织老化，是组织变革的重要课题。
A 定期审议——把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。
B 破壳行为——为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采取一些破格行为，逼迫组织焕发活力。
如“现场办公”
C 走动管理和越级建议——为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解下情，在欧美日等国家流行一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，遭到现场去调查研究。
D 人员平行流动
E 灵活用工方式使组织增加弹性，防止组织老化。
F 组建团队组织
三、组织变革的动因
外部动因：市场、资源、技术和环境的变化，这部分是管理人员控制不了的。
环境的变化特别是商场任务环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。
内部动因：主要是人的变、组织运行和成长中的矛盾所引起的。
另外，在组织成长的每个阶段所具有的特殊矛盾，这些都促使管理者采取变革的措施，以保证组织的生存与发展。
四、组织变革的种类
主动的变革和被动的变革
五、组织变革地实施
三个过程：解冻、改变和固结
变革的步骤：6个
1 发现问题征兆、认识改革的必要
2 诊断问题
3 选择变革的方法
4 分析变革的限制条件（领导的支持；改革要综合配套进行；变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变。
5 正确的选择推行改革的方式和策略。
推行改革的策略分为A 根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式。
B 按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的变革。
C 改良式的变革是对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采取的一种边个方式。
按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。
A 突破式是领导以最大的决心和魄力对于重大性的变革要求一步到位，定期完成。
（虽然问题有可能在教短时间内解决，但由于时间仓促，考虑不周，或由于人员的态度问题，士气低落，而形成较大的变革阻力。
）
B 渐进式是利用足够的时间分步骤的逐步推行变革，在不知不觉中达到变革的目标。
（阻力小，易接受，但容易使变革变成旷日持久，成效不大）
6 实施变革计划。