《管理学组织》PPT课件
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《管理学课件》ppt课件完整版
《管理学课件》ppt课件完整版•管理学概述•管理思想与理论•管理职能与过程目录•管理方法与工具•管理实践与应用•管理挑战与未来趋势发展性管理学随着时代和环境的变迁而不断发展，新的管理理论和方法不断涌现。
定义管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学，旨在通过计划、组织、领导、控制等职能，有效地利用和配置资源，实现组织目标。
综合性管理学涉及多个学科领域，如经济学、心理学、社会学等。
实践性管理学注重理论与实践的结合，强调管理技能的培养和应用。
管理学的定义与特点管理学的研究对象与内容管理理论研究各种管理理论的形成、发展和应用。
管理思想史研究管理思想的起源、发展和演变过程。
研究对象管理学的研究对象包括各种类型的组织，如企业、政府、非营利组织等，以及这些组织中的管理活动和管理过程。
管理方法研究各种管理方法的特点、适用条件和实施步骤。
管理实践研究实际管理活动中遇到的问题、挑战和解决方案。
古典管理理论阶段以泰勒的科学管理理论为代表，强调管理的科学化和标准化。
行为科学管理理论阶段以梅奥的人际关系学说为代表，关注人的因素在管理中的重要性。
•现代管理理论阶段：以系统管理理论、权变管理理论等为代表，强调管理的系统性和灵活性。
国际化趋势随着全球化的加速发展，管理学将更加注重跨文化管理和国际企业管理。
信息化趋势随着信息技术的广泛应用，管理学将更加注重信息管理、知识管理和智能管理。
人本化趋势随着人们对人性尊重的日益重视，管理学将更加注重人性化管理、员工参与和激励机制设计。
创新化趋势随着市场竞争的日益激烈和环境的不断变化，管理学将更加注重创新思维、创新能力和创新管理。
科学管理理论泰勒的科学管理理论，通过工作研究、时间研究、动作研究等方法提高生产效率。
工业工程理论以生产流程分析、工作研究、设施规划等为主要内容，追求生产效率最大化。
韦伯的行政组织理论强调组织结构的合理性、稳定性和效率性，提出官僚制组织模式。
古典管理理论03020103行为科学学派关注个体、群体和组织的行为，以及这些行为如何影响组织的绩效和成果。
《管理学》组织设计 ppt课件
参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情况， 进而提出建议或提供服务。参谋关系是伴随 直线关系产生的，是由于组织活动的复杂性 而产生的。组织活动越复杂，越需要更多的 参谋人员。参谋关系是一种服务和协助的关 系，参谋人员的权力主要是建议、咨询、筹 划的权利。
职能职权：是由直线管理者向自己辖属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
为了达到组织设计的理想效果，组 织设计者需要完成的几项工作：
1. 职能与职务的设计：对组织目标活动分 解的基础上，确定职务类别与数量，职 责与权限，任职人员应具备的素质；
2. 部门设计：根据工作的性质、内容及职 务间的联系，依照一定的原则，把整个 组织划分为若干个管理单位；
3. 层级设计：确定管理层次并规定相应的 职责、权限，进行规范化的制度安排。
合理地设计组织机构； 适度分权与正确授权，分权是指上级对下级的委派程
度，授权是各管理层次委任下属必要权力的过程； 人力资源管理； 组织文化的培育与建设； 正确处理组织与环境之间的关系。
组织的作用 （1）人力汇集作用； （2）人力放大作用。 组织工作的含义及其特点 （1）组织工作是一个过程。 （2）组织工作是动态的。 （3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。
一名上司能够直接有效地领导下属的人员 数。
格兰丘斯认为：当被领导者的人数以 算术级数增加时，他们之间可能的关系数 量以几何级数增加。递推公式：
N=n（2n-1+n-1） 式中：n——管理幅度，被领导者人数
N——上下级之间可能的关系数
《管理学》组织设计
n
N
管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
《管理学组织理论》课件
效率和竞争力，更好地满足客户需求和市场变化。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
彼得·圣吉的学习型组织理论
总结词
彼得·圣吉认为组织应具备学习能力，以适应不断变化 的环境。他提出建立学习型组织的框架和方法。
详细描述
彼得·圣吉认为组织要适应不断变化的环境，必须具备 学习能力。他提出学习型组织的概念，强调组织应关 注团队学习和个人发展，通过不断学习和创新来提高 组织的适应性和竞争力。彼得·圣吉提出了建立学习型 组织的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共 同愿景、团队学习和系统思考。这些修炼为组织提供 了实现持续学习和发展的框架和方法。
创新学派 关注组织的变革和发展，主张通 过创新、学习、知识管理等方式 来提高组织的竞争力和适应性。
行为学派 关注组织中的人际关系和行为过 程，强调通过激励、沟通、领导 等方式来提高组织的适应性。
系统学派 将组织视为一个开放的系统，强 调组织与环境之间的互动关系， 以及组织内部的各个组成部分之 间的相互依赖。
马约的Z理论
总结词
马约的Z理论强调了组织文化和管理哲学在组织管理中的重要性，认为这些因素可以影响员工的价值 观和行为，从而影响组织的绩效。
详细描述
马约提出Z理论，认为成功的组织应该具备明确的目标、团队精神和自我控制等特征。管理者应该通 过培养组织文化和管理哲学来塑造员工的价值观和行为，从而实现组织的长期成功。Z理论强调了长 期规划和持续改进的重要性，而不是仅仅关注短期的经济利益。
04
现代组织理论
明茨伯格的组织结构理论
总结词
明茨伯格认为组织结构应与组织目标和 战略相适应，并强调组织结构的灵活性 和适应性。
VS
详细描述
明茨伯格认为组织结构应具备适应性，能 够根据外部环境和内部需求的变化进行灵 活调整。他主张组织结构应与组织的战略 目标相一致，以实现组织的长期发展。同 时，明茨伯格强调组织结构的扁平化，减 少层级关系，以提高组织的效率和灵活性 。
管理学组织PPT课件
2021/3/12
23
2.职位设计
职位设计的变迁 ： ✓按照专业化分工的原则设计职位
效 率
2021/3/12
专业化分工的程度 24
2.职位设计
但规律的全貌却是：
效 率
2021/3/12
专业化分工程度
25
2.职位设计
专业化分工的好处：
✓有利于提高人员的工作熟练程度 ✓有利于减少因工作变换而损失的时间 ✓有利于使用专用设备和减少培训需求 ✓扩大劳动者的来源和降低劳动成本等
为什么要部门化？
如果组织的最高领导者是一个万能的人， 是否还需要部门化？
2021/3/12
32
3.部门化
✓现实世界中，人类存在着身体的、生理 的、心理的和社会的种种限制
✓每一个管理者所能直接指挥和监督的下 属人数总是有限的Βιβλιοθήκη 2021/3/1218
1.组织职能概述
所以，组织的变革也是organizing 的重要内容。
2021/3/12
19
1.组织职能概述
Organizing 的主要内容： ✓职位设计 ✓部门化 ✓职权配置 ✓协调和整合 ✓HRM ✓组织变革
2021/3/12
20
2.职位设计
——组织大厦的基本构件
2021/3/12
石墨
4
1.组织职能概述
• 两种物质都是由碳原子构成的，但两者 的性质却有天壤之别。造成这种差异的 根本原因是原子间结构的不同。
• 社会化大生产的企业组织也是如此，由 于系统内部分工和协作关系的不同，组 织的效能会表现出巨大的差异。
2021/3/12
5
1.组织职能概述
结论： 无论是自然界还是社会领域，事物的
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
第九章组织文化《管理学》PPT课件
(二)新员工定向的内容
• 1.组织概况与文化 • 2.组织规章制度 • 3.部门职能和职位职责 • 4.工作环境
二、在职员工培训 (一)分析培训需求
图9-2 培训需求分析示意图
(二)制订培训计划
• 1.培训对象和培训内容 • 2.培训方法 • 3.培训者 • 4.培训时间、地点和设施 • 5.培训预算
1.工作业绩
2.工作能力
3.工作态度
(二)绩效考评的原则
1.战略一致性 2.客观公正性 3.全面性 4.差异性和一致性的整合
5.可接受性
(三)绩效考评的方法 1.比较法 (1)配对比较法。 (2)强制分布法。 2.行为锚定等级评价法 3.360度绩效考评法 4.关键绩效指标法 5.平衡计分卡法
图9-4 平衡计分卡示意图
09
第九章
组织文化
第一节 工作分析和人员规划
一、工作分析
(一)工作分析的 概念
• 工作分析又称职位分析或岗位分析,是对 组织中各工作职位的特征、规范、要求、 流程以及对完成此项工作员工的素质、 知识和技能要求进行描述的过程。
(二)工作分析的 方法
• 1.观察法 • 2.访谈法 • 3.关键事件法 • 4.问卷法
(三)实施培训
• 1.准备阶段 • 2.具体培训过程 • 3.培训成果转化过程
• 1.反应层评估 • 2.学习层评估 • 3.行为层评估 • 4.结果层评估
(四)评估培训效果
三、职业生涯管理 (一) 职业生涯管理理论
1.职业锚理论
• (1)技术/职能型职业锚。 • (2)管理型职业锚。 • (3)创造型职业锚。 • (4)独立/自主型职业锚。 • (5)安全/稳定型职业锚。
（二）外部招聘
管理学(5)-组织
控制幅度的总体原则
层次越高，幅度越小。 层次越高，幅度越小。
工作条件
助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的接近性
工作环境
19
管理学原理
4、权责对等原则
20
管理学原理
5、柔性经济原则
组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员都是 组织的柔性 灵活调整和 可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和 变动的。 变动 组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结 组织的经济 构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管 理的高效率。 高效率
11
管理学原理
第二节 组织结构的设计
组织结构设计
组织设计 原则
组织设计 影响因素
组织的 部门化
12
组织的 层级化
组织的集权 与分权
管理学原理
组织设计的任务p-151
组织结构描述组织的框架体系，就像人类由骨骼确 定体型一样。组织结构是对组织的复杂性、规范性 组织结构是对组织的复杂性、规范性 和集权化程度的一种度量。
管理学原理
主讲人：王 华
Chapter 5
组织职能
2
管理学原理
本章主要内容
1
组织职能概述 组织结构的设计 组织结构的基本类型
2
3
3
管理学原理
第一节 组织职能概述
1 2 3
组织的含义
组织的分类
职位 职责 职权
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。
适度的正式化 与集权化,遵循 与集权化 遵循 原则和动态原 则的混合体. 则的混合体
23
组织环境与结构之间的关系图
2、经营战略的影响-p156
管理学原理 第六章 组织PPT课件
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
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明确组织要完成的任务是什么； 谁去完成这些任务; 这些任务计的基本概念
1、组织结构
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型)
职权与权力对照
A.职权
财务 会计 首席执行官 营销 生产 研究开发 人事
组 织
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 研发 会计 生产
一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
–上级把手中的权力部分委让给下级的过程 分派职责 赋予职权 确立责任
关于管理幅度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力， 虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学 者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控 制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上 决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建 扁平型 宝塔型 立扁平组织。
组 织
决定管理幅度的因素
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
组 织
管理幅度与管理层次
（二）管理层次 上下级之间的关系有三类：直接的 单一关系、直接的多数关系和交叉关系。
分工与效率
组 织
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
劳动分工在专业化没 有得到普遍推广的情 况下，应用它通常总 能产生更高的生产率 。但在某一点上，由 劳动分工产生的人员 的非经济性(厌倦、疲 劳、压力、低生产率 、劣质品、矿工、高 离职流动率等）表现 出来，会超过专业化 的经济优势。
组织设计的基本原则 (2) 统一指挥原则
组织
组 织
一、组织的基础概念
(一) 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务， 进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配， 以保证组织目标、计划的实施。 计划是由人制定的，计划的实施也是由人 去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标 而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机 构，这就是组织职能的目的。
组 织
部门化
1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门，把每一项主要产 品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服 务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予 以更好的解决。 4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地 区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
组 织
集权与分权
组 织
组织的历史 领导的个性 集权与分权 组织规模扩大 方针政策一致性的要求 –集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程 度的集中 作业的专业化 组织的规模和空间分布广 –集权倾向主要影响因素 培训与激励 度 决策的频度 –分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定 决策的重要性和管理者的 决策的重要性 按事授权 程度的分散 素质 对决策的控制程度 按级授权 –评价分权程度的标志 经营环境条件和业务活动 边界清晰 授权 性质
组 织
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各 式各样的组织设计。
组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
组 织
(1) 劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工 作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某 一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽 源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
组 织
关于职权与职责的观点
传统的观点
组 织
职权是把组织紧密结合起来的粘合剂 ; 强调 权责对等；管理者只能下授执行职责 , 但最终的 责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进 行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只 是这样一种权力 , 一种基于掌握职权的人在组织 中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（ Power)是指一个人影响决策的能 力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要 素。
传统的观点
组 织
每个下属应当而且只能向一个上级主 管直接负责 , 没有人应该向两个或者更多 的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合 理的。但有些情况，统一指挥会造成不适 应性，妨碍组织的绩效。
组织设计的基本原则
(3) 关于职权与职责
几个概念 职权 : 管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行 的这样一种权力。 职责 : 与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责， 就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权 力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥 有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无 须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级 下级职权关系形成指挥链。 参谋职权 :支持、协助直线管理者 , 为他们提供建议，减 轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
组 织
A
B C D
A
组 织
B
C
D
直接的单一关系：AB AC AD 直接的多数关系: ABC ABD ABCD ACB ACD ACBD ADB ADC ADBC 交叉关系 : BC CD BD CB DC DB
关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门 中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位 目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个 组织采用单一的部门划分方法。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继 续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小 组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
1、组织结构
就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征: 复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型)
职权与权力对照
A.职权
财务 会计 首席执行官 营销 生产 研究开发 人事
组 织
B.权力
权力核心
营销 财 务 人事 研发 会计 生产
一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
–上级把手中的权力部分委让给下级的过程 分派职责 赋予职权 确立责任
关于管理幅度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力， 虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学 者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控 制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上 决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建 扁平型 宝塔型 立扁平组织。
组 织
决定管理幅度的因素
1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作地点的相近性 5) 使用标准程序的程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 组织文化的凝聚力 8) 管理者的风格
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管理幅度与管理层次
（二）管理层次 上下级之间的关系有三类：直接的 单一关系、直接的多数关系和交叉关系。
分工与效率
组 织
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
劳动分工在专业化没 有得到普遍推广的情 况下，应用它通常总 能产生更高的生产率 。但在某一点上，由 劳动分工产生的人员 的非经济性(厌倦、疲 劳、压力、低生产率 、劣质品、矿工、高 离职流动率等）表现 出来，会超过专业化 的经济优势。
组织设计的基本原则 (2) 统一指挥原则
组织
组 织
一、组织的基础概念
(一) 什么是组织职能?
围绕计划所制定的目标、所规定的任务， 进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配， 以保证组织目标、计划的实施。 计划是由人制定的，计划的实施也是由人 去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标 而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机 构，这就是组织职能的目的。
组 织
部门化
1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品 ( 服务 ) 领域划分部门，把每一项主要产 品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服 务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予 以更好的解决。 4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地 区划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。
组 织
集权与分权
组 织
组织的历史 领导的个性 集权与分权 组织规模扩大 方针政策一致性的要求 –集权指决策权在组织系统中较高层次的一定程 度的集中 作业的专业化 组织的规模和空间分布广 –集权倾向主要影响因素 培训与激励 度 决策的频度 –分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定 决策的重要性和管理者的 决策的重要性 按事授权 程度的分散 素质 对决策的控制程度 按级授权 –评价分权程度的标志 经营环境条件和业务活动 边界清晰 授权 性质
组 织
2、组织设计
管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。 组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各 式各样的组织设计。
组织设计的基本原则
组织设计的五条经典原则
组 织
(1) 劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工 作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某 一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽 源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
组 织
关于职权与职责的观点
传统的观点
组 织
职权是把组织紧密结合起来的粘合剂 ; 强调 权责对等；管理者只能下授执行职责 , 但最终的 责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进 行区分。 现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只 是这样一种权力 , 一种基于掌握职权的人在组织 中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（ Power)是指一个人影响决策的能 力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要 素。
传统的观点
组 织
每个下属应当而且只能向一个上级主 管直接负责 , 没有人应该向两个或者更多 的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合 理的。但有些情况，统一指挥会造成不适 应性，妨碍组织的绩效。
组织设计的基本原则
(3) 关于职权与职责
几个概念 职权 : 管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行 的这样一种权力。 职责 : 与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责， 就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权 力的事负责。 直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥 有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无 须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级 下级职权关系形成指挥链。 参谋职权 :支持、协助直线管理者 , 为他们提供建议，减 轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 )
组 织
A
B C D
A
组 织
B
C
D
直接的单一关系：AB AC AD 直接的多数关系: ABC ABD ABCD ACB ACD ACBD ADB ADC ADBC 交叉关系 : BC CD BD CB DC DB
关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门 中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位 目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个 组织采用单一的部门划分方法。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继 续在许多大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小 组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。