工业品销售管理的四大核心

工业品销售管理的4大核心

工业品销售活动一般是一个相当复杂的决策、判读、评估过程。当中，也遵循着很多重要的销售原则。不过，归根结底，不管过程和原则如何在变，其核心不变。

1、控制过程比控制结果更重要。

现代营销观念认为：销售管理重在过程，控制了过程就控制了结果。一般日用品销售都是以结果为关注点，销售过程往往被忽略。工业品销售却恰恰相反。工业品销售，尤其是项目型销售，过程控制变得更加重要。

过程控制本身对于工业品销售好好处是，根据企业采购流程，能够更好地再没一个个关键过程进行控制，增加了销售成功的把握；过程控制还能在一定程度上降低工业品销售的风险；过程控制，有利于各个项目进程、多个项目的宏观把握进行简单、有效的管理。

有家公司在进攻一个人才招聘网站的公司，售前技术支持人员居然给客户进行过27次技术交流，真的是不可思议。

中国工业品实战营销创始人丁兴良指出：中企业采取“结果导向”还是“过程导向”的销售管理，在很大程度上决定了销售管理最终的成败。

2、该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

“该说的要说到”指的是，销售管理必须制度化、规范化、程序化，对销售管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免销售管理过程的随意性，该说得说出来，表现出我们的专业度。

“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须严格执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有落到实处，没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。简单的事情重复做非常重要。

“做到的要见到”指的是：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》、《客户交易卡》、《费用控制卡》、《客户信用评估卡》留下记录。营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录。

“没有记录就没有发生”是销售管理的一个重要理念，它对营销

销售管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。

举例：2004年方正高层集体跳槽海信事件。正是这一批人，将一个企业的销售管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多幺轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的销售管理人员。

凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性销售管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。

4、销售管理的最高境界是标准化。

项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。标准化营销是工业品销售的最高境界。

长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的销售管理体

系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。

工业品营销案例--

A公司是一家代理美国某著名公司传感器产品的，多年来，由于销售业绩突出，所以发展迅速，荣升为中国区总代理，最近一年时间内，在全国各重要城市都开设了分公司和代表处，公司业务发展呈燎原之势，但是随着规模的扩大化，总部逐渐呈现出了管理的难度，由于代表处较远，了解第一线市场信息的难度和对分支机构的销售管理的难度日见显现。销售业绩出现了规模增大，但是业绩却不是同步增长的现状。

为了保持公司的稳定发展，此公司准备借助外力协助其公司的发展。

我们工业品营销研究院经过与此公司的多次深入接触，了解到此公司目前存在的问题：

1、公司由单一销售公司跨度到母子公司的形态，公司内部的组织机构发生了根本变化，但是公司管理仍然是沿用以前的模式，所以出现管理方面的问题。

2、由于分公司人员和总部距离较远，所以总部很难了解到分部的情况，两地沟通困难，总部了解不到一线的实际情况，因此在销售策略，销售推广，总部支持等方面会出现问题；

3、分地区的销售与总部地区的销售会有差异化，这其中存在区域管理和区域推广和区域品牌树立的问题；

工业品营销研究院的解决之道：

1）稳定公司的业务是先导，但是管理模式的建立也是长远之计，管理构架搭建好了，再加上以前的成熟操作经验，业务自然会呈上升趋势；公司发展分三级结构，技术和销售部门是关键；其次是市场部门和售后服务，第三层的人力资源，财务，行政等则是第三层；它既是业务流程图，也为组织架构图的搭建提供参考建议；

2）为了清楚了解分部的情况，控制过程比结果更重要；类似海尔公司为了了解市场一线信息，同时为了对销售人员进行监督和控制，就形成了每天的“日清表”，从表中可以清楚的看出项目的进程和结果，公司可以根据情况提供技术，价格，或者其他的有力支持，从而保证项目的最终顺利完成；