博世精益生产--拉动系统
拉动系统-修改ppt课件
通常，生产控制部门接受客户定单，然后制订并传达计划.
生产控制 每周生产计划
Tr裁an断sfer
W缝a纫sher
A制ss造embly
装船
举例：青岛泰光
但是当定单有变化或设备出现问题的时候，就会发生一 些问题：
生产控制
每周生产计划
Tr裁an断sfer
I
库存
W缝as纫her
I 库存 I
A制sse造mbly
错误预防——零缺陷之路
警报系统用来提醒管理者问
题的发生,它是一个交流的工
具
E.持续改善的思维
•Check 检查 •Standardize 标准化 •Maintain 维持 •Monitor 监控 •Improve 提高
标准化工作指工作团队以通过 消除浪费来持续改善这种方式 安排任务的一种方法
NOS SUCCESS
NOS资材管理的目标
• 理想的状态是物料在整个工厂内顺畅的流动. • 使那些有一定距离而相对分离的生产流程紧密结合
起来 • 在物流方面要加强各工序间的沟通
“拉动”生产体系
相反, “拉动”生产体要求各个工序仅需从上一道工 序提取自己所需要的部件.
“production” kanban “生产”指示板
精益生产中的物流活动
JIT—NOS房子的支柱之一
携 手 共 建 NOS 之 屋
LET'S BUILD UP THE NOS HOUSE TOGETHER
NOS 房子
A .建立NOS文化
标准化
개E. 持선续改마善음的思가维 짐 指标管理
政策展开
PDCA
总原价
D 标准
.
作业
工
序
精益生产系统培训课件04-拉动原则
4. 看板卡片在车间按照不同的零件种类 挂在装满的箱子上
看板零件的堆放空间
5. 托盘/小车满载着箱子和看板卡被运到 下一道工序
Legende
Material KANBAN-Karte
YT-ZRPS Organisation
ZRPS 深入培训-拉动原则
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看板的游戏规则
遵守看板规则是发挥看板系统功能的前提。
Baut ei l :
fertiges Gelenk 030.160.007.515
Produktionsort:
Bereich:
Endmont age
Z I E L:
Lager or t :
Fertigw .-Lager
Pr odukt i onsmi t t el :
Hochrainer 107337
YT-ZRPS Organisation
低库存 – 高灵活性
ZRPS 深入培训-拉动原则
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生产是自我调控的
之前:
不同的领域 控制流程
之后:
生产自我调控
PPS 生产品种计划
数量计划
PPS 程序计划
数量计划
生产链中只有最后一道工序 是被计划和控制的.
时间 和操作步骤计划 在物理层次上的细节控制
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看板* 作为 信息载体
*日文: Karte卡片
联系超级市场及工人的信息载体 看板 看板几种可能的表现形式，例如:
看板箱 看板箱空了之后又回到上一道工序装满
看板卡 看板卡在看板箱被取出第一个零件后被送回
电子看板 例如扫描器在看板箱被取走后，信息被传递到前一道工序。
…
YT-ZRPS Organisation
BOSCH精益生产
Bosch Supplier Development Program
精益生产…
由日本公司导入...
... 代表通过标准化和持续 改进提高 效率
…在博世工厂称之为BPS ....代表着团队思考，决定和行 动的综合
… 意味：
只生产客户需要的东西
是一种引导在公司建立 消除浪费的过程的理念 ...
着眼于内部和外部流程...
Bosch Supplier Development Program
精益生产原则
过程导向
设计，控制，和流程改进都要从过程的角 度综合考虑
单个岗位的优化
整体过程的优化
7
CP/TEC-S Sun | 2006 05 24 | TEC-S-006 | © Robert Bosch GmbH reserves all rights even in the event of industrial property rights. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties.
Bosch Supplier Development Program
超市化仓储
超市化仓储 = 固定的库存缓冲, 与此同时更重要的是意味着控制 特性: 固定的库存量 (最小/最大量) 清晰标识 可视化管理 材料取用触发看板/补货 严格遵守先入先出 (FIFO) 生产负责超市补货 高周转率物品存储于专用区域, 低周转率物品存储于共用区域
Bosch Supplier Development Program
精益生产原则
Perfect Quality
采取预防措施防止提供缺陷产品给顾客
精益生产之拉动式生产培训素材
精益生产之拉动式生产培训素材无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。
我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。
难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基木规律。
一、推-拉的基木概念这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。
MRP是按生产订单执行。
看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。
第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如入丁。
模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO）, 一些关键装配件用MPS （推，MTS）o 我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。
推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。
计划强调远瞻性和透明性。
根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。
那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。
集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。
没有形成连续流。
那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。
分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。
二、MRP和看板的本质区别1、为什么MRP是推式系统？这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。
生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。
在车间没有真正优先级的方法来执行。
2、为什么看板是连续拉式系统？看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
MRP计算需求运行要求采购和生产。
精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。
只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。
举个例子:假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。
而在精益里，每天500个将转成5个看板，每个看板数量200个。
精益生产要素：节拍时间与拉动式排程
精益生产要素：节拍时间与拉动式排程“节拍”时间“节拍”（Takt)一词源自德文，指的是一首乐曲的节奏或节拍。
“节拍时间的定义是，全部可得的生产时间除以这段时间的总顾客需求的结果。
假设一家保险公司每年营业50周，每周37.5小时，每年稳定卖出75000张保单，那么“节拍”时间就是90秒（用全部可得时间112500分钟，除以75000)。
“节拍”时间是用来优化物料流，以追求将产品适时交付给顾客的结果。
为此，要依据需求速度来设定生产步调，从而消除过度生产的风险，这正是丰田认为最严重的一种浪费，因为它会隐藏（同时造成）其他形式的浪费。
一旦运营以一定的步调进行，管理层就比较容易监测绩效、分配劳动力和规划产能。
节拍时间是用来平衡连续流生产线中的工作内容，通常可以有效地减少制造每件产品所需的人力。
在许多产业中，每个时期的顾客需求差异十分明显，因此公司要能应对这些需求波动。
虽然公司可以重新计算每个时期的节拍时间，以确保能符合顾客需求，但是这样会牵涉到重新平衡生产线和重新培训人员，这对复杂的产业来说可是浩大的工程。
即便是丰田，也会把修正“节拍时间的次数限制为一年不超过两次，以确保能有效地管理各项变动。
拉动式排程及时生产的最后一个要素，就是“拉动式”（pull)排程。
所谓“推动式”（push)系统，是指公司在没有确定的顾客订单的情况下就制造产品或提供服务，因此只能期望需求会实现。
至于“拉动式”系统，是指只生产顾客（或下游流程）的确需要的东西。
要让一个特定作业与顾客需求同步，流程需要运用补充原则从上游流程中“拉出”原材料，这样会大幅降低对集中生产规划的需求。
拉动式排程也能解决必须不断调节存货与产量数据的问题，从而维持系统的整体性。
许多人已经在日常生活中不知不觉地体验到了拉动式系统的好处。
比如快餐店的汉堡总是控制在一个很小的库存量就是一个明显的例子。
决定库存的因素包括生产速度、需求水平与商定的安全库存量，以确保顾客能得到快速的服务，且将食物浪费的风险降到最低。
博世精益资料--_Pull_System_Chinese_New
14
C/MGE6-AP
Pull System
பைடு நூலகம்
选择看板零件
零件的成本 *)
高 中 低
稳定
波动起伏小 波动起伏大
*)其它的标准可以是：零件的尺寸、体积、灵敏度
07.2005 | Related to F42/PJ-BPS English Version 1.0 Pull System_basis.ppt © Alle Rechte bei Robert Bosch GmbH, auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.
6. 实施并且持续改进
Suplier
Rohmaterial-Nr.
Barcode
Customer
07.2005 | Related to F42/PJ-BPS English Version 1.0 Pull System_basis.ppt © Alle Rechte bei Robert Bosch GmbH, auch für den Fall von Schutzrechtsanmeldungen. Jede Verfügungsbefugnis, wie Kopier- und Weitergaberecht, bei uns.
信息和料箱分开 (将在以后详细解释)
再补货的原理
是将散装件和C 类零件（比如镙丝、O型圈、…）分开控制的传统控制原则。零件 被预备在散装料箱内（比如配料斗），根据被消耗的情况进行补货。
通过最低/最高库存来控制的PPS系统
精益生产实务 第2版 第四章 拉动式生产
3. 取料拉动实施步骤
现场改造
物料箱管理
系统投入正式运行
系统检查和维护
制定看板管理制度
人员培训
更新零件计划
3. 生产拉动实施步骤
组建看板管理团队
计算节拍
零件计划（PFEP）
设计看板样式和填写内容
价值流管理
计算机部件需求量
制定看板作业标准
计算看板数量
看板放置
周转箱
3. 生产拉动实施步骤
制作生产看板
2.生产看板
（1）工序内看板（2）信号看板
（零部件示意图）
工序
前工序————后工序
热处理
机加1#
名称
A233-3670B（联接机芯辅助芯）
管理号
M-3
包装数量
20
发行张数
2/5
3.临时看板
（二）代替看板发出生产请求的其它目视化方法
其他目视化方法
说明
彩色乒乓球
在彩色乒乓球上标明生产的品种数量，使用时只需将彩色乒乓球放到前一道工序，前道工序就知道所需的产品
第三节 看板管理组织实施
1.在生产线上建立一套完善的物料流动目视管理方法，以平衡各类资源的有效流动。2.看板用作连接工序之间物料和信息流动的指示符，支持精益生产价值流改善。3.有效的看板管理可以消除生产加工、在制品库存、产品跟踪过程中造成的延时、返修、库存过量或短缺等浪费。4.作为一种管理工具，可以及时发现问题和找出改进机会。
1.取料看板
（1）工序间看板（2）外协看板
前工序：部件1#线
零件示意图
使用工序：总装2#
零件名称：A232-6085C（上盖板）
零件代号：H1339QNL
出料口位置：POSTION.10.1
精益概述试题及答案
精益概述试题及答案一、选择题1. 精益生产的核心目标是什么？A. 降低成本B. 提高生产效率C. 减少浪费D. 增加产品种类答案：C2. 在精益生产中，“拉动系统”是指什么？A. 由客户需求驱动生产B. 由生产计划驱动销售C. 由供应商驱动生产D. 由管理层驱动生产答案：A3. 5S是精益生产中的一个重要工具，其中“整顿”指的是什么？A. 清理工作区B. 有序地组织工具和材料C. 减少不必要的库存D. 标准化工作流程答案：B4. 以下哪项不是精益生产中的七大浪费？A. 过度生产B. 等待时间C. 运输D. 高质量答案：D5. 持续改进在精益生产中被称为什么？A. 创新B. 标准化C. 改进D. 六西格玛答案：C二、填空题6. 精益生产中的“JIT”代表_________，即“及时生产”。
答案：Just In Time7. 精益生产强调流程中的“流动”，其目的是减少_________和_________。
答案：等待时间、运输8. 在精益生产中，价值流图绘制是用来分析和改进产品或服务的_________过程。
答案：交付9. 5S中的“清扫”指的是_________和_________。
答案：清洁、维护10. 精益生产中的“错误防错”（Poka-Yoke）是一种预防错误的机制，其目的是_________。
答案：防止错误的发生三、简答题11. 简述精益生产中的“价值”和“浪费”的概念。
答案：在精益生产中，“价值”是指从客户的角度来看，产品或服务所提供的功能和特性，这些功能和特性是客户愿意为之付费的。
而“浪费”则是指在生产过程中不增加产品价值的任何活动或资源消耗，这些浪费包括过度生产、等待时间、不必要的运输、过程中的缺陷、过多的库存等。
12. 解释精益生产中的“标准化工作”及其重要性。
答案：精益生产中的“标准化工作”是指将工作流程中的每个步骤、操作和任务进行明确的定义和文档化，确保每个员工都能以一致的方式执行工作。
精益生产系统的定义
精益生产系统的定义引言随着全球制造业的发展，不断出现新的生产管理方法，其中精益生产系统(Lean Manufacturing System)作为一种高效、灵活和高质量的生产管理方法，被越来越多的企业采用。
精益生产系统倡导通过消除浪费、提高流程效率和质量来提升生产绩效，在全球范围内获得了广泛的应用和认可。
精益生产系统的概念精益生产系统是一种管理哲学和方法论，旨在通过消除浪费、提高价值流动性和灵活性来提高企业的生产效率和质量。
它是源于日本丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）的一系列原则和工具的集合，旨在通过最小化浪费和不断改进来推动生产过程的持续改进。
精益生产系统的原则精益生产系统基于几个核心原则，包括： 1. 价值流分析：精益生产系统强调通过价值流分析，详细了解产品从原材料到最终交付给客户的整个流程，以识别和消除浪费。
2. 拉动生产：精益生产系统鼓励“拉动式”生产，即根据客户的需求来调整生产计划，避免过度生产导致库存过剩。
3. 流程优化：精益生产系统强调流程的优化和持续改进，通过减少非价值添加的活动，提高生产效率和质量。
4. 人员参与：精益生产系统鼓励员工的参与和协作，倡导团队合作和持续改进的文化，让每个员工都能积极参与到生产过程中来。
5. 长期思考：精益生产系统强调长期思考和持续改进，企业应该追求长期发展而非眼前利益的最大化。
精益生产系统的实施步骤实施精益生产系统需要经过以下几个步骤： 1. 认识和了解：企业首先需要认识和了解精益生产系统的原则和理念，明确精益生产系统的目标和价值。
2. 价值流分析：通过价值流分析，详细了解产品的价值流程，识别和消除浪费，优化生产流程。
3. 拉动式生产：根据客户需求进行“拉动式”生产，避免库存积压和浪费。
4. 流程改进：通过持续改进和精益工具的应用，优化生产流程，提高效率和质量。
5. 培训和推广：为员工提供精益生产系统的培训，推广精益生产文化，激发员工的参与和主动性。
拉动式生产系统
管理目的：降低包装成本（可能占到销售成本的5%） 管理内容：账面管理和实物管理
四、拉动式生产方式的应用
8、箱式看板中周转箱的选用
ห้องสมุดไป่ตู้
满足客户客户需要 生产搬运操作方便（手工搬运、叉车搬运） 运输堆垛方便 采购成本低廉 尽量使用通用性周转箱
编码：T6428G 尺寸：600*400*280
能够实现信息的远程传递 能够传递大量的数据 能够实现ASN功能 能够自动记录 信息是闭环传递 需要大量的信息管理成本 汽车总装厂的原材料订单系统
大型集团公司原材料订单系统
四、拉动式生产方式的应用
11、看板的种类和用途-其他看板
五、看板的运用
1看板数量计算 、看板数量的计算公式 :
介于板式看板和现场式看板之间 综合板式看板和现场式看板的一些优点 信息可以在车间间传递 较为复杂，信息传递可能失真
多品种大体积中间产品的生产计划 总成件物料供应信息（作业场地小） 多品种生产线的生产计划（快速换模）
四、拉动式生产方式的应用
7、看板的种类和用途-箱式看板
3
用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强 调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务 业务控制的态度 稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作 对企业产生负效应。
强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作） －－消灭业务中的“浪费”。
4
质量观
将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为， 让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲 通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本 生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题 与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量 产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生 检测控制点。 产环节来消除一切次品所带来的浪费。
精益生产JIT的两种(推和拉)生产方式
对比两种批量生产的不同。 哪种应对市场需求的能力更强？
精益生产整合界面
看板 均衡化
一个流 作业切换
5S
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养
自动化 品质保证
推进式（Push）控制系统
A车间的上一 工序车间指令
指令信息流
精益生产计划
生产计划只下达到最后一道工序 其余工序没有生产计划 用“看板”传递 各工序只生产后工序所需的产品——避免了
生产不必要的产品 只在后工序需要时才生产——避免和减少了
不急需品的库存量 生产指令只下达给最后一道工序——最后的
成品数量与市场需求保持一致
追求的管理指标
原料库存回转率=上月末库存金额/本月使用总额 成品库存回转率=上月末库存金额/本月出货总额
回转率 1~2月
回转率
推行精益生产
0.3~1月
世界一流生产型企业
推进式（Pu
库存太多， 受不了
注意
拉动式（Pull）生产系统的管理指标
准时
库存 超产 欠产
生产计划部门
1
2
3
信息流 物料流 工作点
N-1
N
推进式（Push）控制系统
产品订单
A车间生产 计划 X车间生产 计划
甲供应商
拉动式（Pull）控制系统
生产计划部门
1
2
3
信息流 物料流 工作点
N-1
N
拉动式（Pull）控制系统
产品订单
主生产 计划
仓库出库
A车间 生产指令
采购订单
博世集团精益生产实施研究.pdf
博世集团精益生产实施研究摘 要随着制造企业内外部经营环境的改变，精益制造已经成为新一代的生产方式。
如何能够成功的实施精益制造成为制造企业构建起可持续的短期优势与长期优势的根本所在。
本文从中国制造企业现状的分析入手，认为作为制造业的大国的中国，研究一种规范的行之有效的精益生产实施方法是很有意义的。
文章就是基于这样的原因，对博世集团精益生产实施方法进行了具体的研究，以此为中国的制造企业实施精益生产提供参考和借鉴。
本文通过对博世精益生产系统BPS的研究，着重研究制造企业如何应用实施策略和实施模型有步骤的实施精益生产，不断精益价值流，增强企业的竞争力。
基于本文的研究目的，本文采取“提出问题—分析问题—解决问题实证”的方式进行研究。
首先本文介绍精益理论和价值流理论的相关内容。
接着介绍了博世集团实施博世生产系统BPS的背景。
然后本文介绍了基于“精益思想”的博世生产系统BPS的实施策略、实施模型、实施步骤和评价体系。
在文章的最后一个部分，通过博世汽柴BPS实施的案例来验证文中所述的实施方法并作了总结。
本文的研究思路是按照“提出问题—分析问题—解决问题—实证分析”的逻辑思路来进行的，文章具体的流程图如下：研究的背景和意义—>理论概述－>博世生产系统BPS介绍－>博世集团精益生产实施－>实证研究和总结本文在研究的过程中，发现精益生产对于改善国有制造企业原有粗放式的经营方式有着积极作用，而博世生产系统BPS是基于精益思想的生产系统，它的实施方法对于我国制造企业实施精益制造具有指导意义。
结合国内外精益思想的研究发展，考虑我国企业具体的情况，建立一套本土化的、可操作的精益生产实施模型和方法非常重要，它能够从根本上提高我国制造企业的生产效率，增强我们在国际竞争中的竞争力。
我认为从事这方面的研究是很有意义的工作。
关键词：精益生产，价值流设计，博世生产系统THE RESEARCH OF LEAN PRODUTIONIMPLEMENTATION IN BOSCH GROUPABSTRACTWith changes of the internal and external environment, lean production has become the dominant production method. How lean production can be successfully implemented becomes the key of long term and sustainable predominance for enterprises.This thesis started with an analysis on the current situation of China manufacturing enterprises. China as a dominant manufacturing role, it is necessary to investigate an effective lean production implementation model. From this point of view, this thesis makes a study over lean production implementation in Bosch Group as a reference for domestic manufacturing enterprises.With research on Bosch lean production system BPS, this thesis focused on how enterprises could apply implementation strategy, implementation phases, and make step by step implementation of lean production, thus be more competitive in the market. This thesis progress following the sequence “prompt problem-analyze problem-solve problem”. It started with the introduction of lean theory and value stream theory, followed with an introduction of the background of BPS implementation. After that it introduces BPS implementation strategy, phases, steps and assessment. As the last part, the thesis presented an example validating the research.The structure of this thesis is as follows: background and significance of the research->lean theory and value stream theory->introduction of Bosch production system BPS-> BPS implementation ->demonstration and prospect.During the research, I found lean production is essential for our domestic manufacturing to change from consumptive way of production. And Bosch production system, as a lean production system, its implementation method is also instructive to our domestic manufacturing enterprises.Considering our local conditions, with the support of lean theory, to establish a localized practical method to realize lean production is very important. It will fundamentally improve our manufacturing efficiency and enable us winner in global market. This study makes sense.KEY WORDS: Lean Production, Value Stream Mapping, Bosch Production System目录第1章 绪论 (1)1.1 选题的背景和意义 (1)1.2 国内外研究现状 (2)1.3 本文的研究内容和结构 (3)第2章 理论概述 (5)2.1 精益理论概述 (5)2.1.1 精益理论的发展历史 (5)2.1.2 精益生产方式的目标 (6)2.1.3 精益生产与大批量生产方式的比较 (8)2.1.4 精益生产管理方法的特点 (9)2.1.5 精益思想的5个基本原则 (10)2.1.6 基于人的“精益思想生产关系” (11)2.2 价值流思想概述 (12)2.2.1 供应链上的价值定义 (12)2.2.2 价值流分析 (13)第3章 博世生产系统BPS介绍 (17)3.1 博世集团概况 (17)3.2 BPS的实施背景 (17)3.3 BPS 简介 (19)3.4 BPS的原则和基本元素 (21)第4章 博世集团精益生产实施 (23)4.1 BPS的实施策略 (23)4.2 BPS的实施模型 (24)4.3 BPS实施的一般步骤 (26)4.3.1 揭示浪费的工具VSM和VSP (26)4.3.2 选择产品类型 (27)4.3.3 绘制价值流现状 (28)4.3.4 VSP的关键性指标和计算方法 (29)4.3.5价值流程图图标介绍 (32)4.3.6 绘制未来状况 (34)4.3.7 制定行动方案和实施 (38)4.4 BPS实施的评估 (40)4.4.1 BPS成熟度模型 (40)4.4.2 BPS成熟度评审 (41)4.5 全员参与和授权 (42)第5章 博世汽柴BPS实施实例研究 (44)5.1 项目背景 (44)5.2 项目要点 (44)5.3项目小结 (46)第6章 总结和展望 (48)参考文献 (52)致谢 (54)攻读学位期间发表的学术论文目录 (55)第1章 绪论1．1选题的背景和意义随着制造企业内外部经营环境的改变，企业的竞争规则也发生了根本性的变革。
第七章：精益生产--生产拉动系统
第一节：拉动系统简介引子：张主任的烦恼张主任是海威汽车零部件公司的车间主任，在车间一干就是8年，可以称得上是一位不到车间就能知车间所有事情的老车间领导了。
在同一个岗位上工作虽然比较枯燥，但是其他车间主任对他熟练驾御生产的能力非常敬仰，因为张主任每个月都能够超额完成公司给的月度生产计划，而且对车间的紧急事件了如指掌，随时可以应对车间的突发事件，每天忙的也是非常充实。
但是三个月前的一个早上，情况发生了变化。
厂长把张主任叫到办公室，开门见山的对张主任说，由于车间之间的协调不到位，造成公司生产效率不高，公司领导决定调配张主任担任工厂生产调度一职，不再担任车间主任，希望张主任能够通过对车间生产的经验积累和车间的沟通和资源调配，让各个车间的生产能够顺利展开，满足客户的生产需求。
张主任心里非常满意公司的安排，因为从一个车间的业务管理到工厂8个车间的生产调配管理都由他来操刀，舞台不是更大了吗，这是工厂领导对他能力的认可呀，即刻张主任走马上任了。
张主任严格制定各个车间的生产作业计划，并通过计划完成率进行监控，设想能够保证计划的完成就能够保证工厂的生产任务的实现，调度的职能就履行得很好了。
事态似乎没有沿着张主任预期的方向发展下去，短短三个月的调度工作差点葬送了张主任的职业生涯，事情起源于客户的一起紧急定单。
某天中午，工厂的销售催单员小李匆忙来到张主任的办公室，紧张的告诉张主任弘业汽车整机厂调整产品需求，紧急需要1000件XA003产品，请求调度支持。
张主任马上传达命令调整生产进划，紧急赶制XA003产品。
存有此产品的零部件的车间继续保持原来的作业计划，而没有存货的车间紧急调整生产，把原来生产的产品切换到线旁待命，经过半天的生产赶制总算满足了弘业公司的需求，但是张主任的生产计划就没有能够执行到位，张主任不断改进生产计划的指令方式想控制各个车间的生产状态，引起了车间主任的抱怨：“计划没有完成就考核，但是你却改变我们的生产计划；这是又想马儿跑的快，又要拉着缰绳不让跑，你有本事车间就你来总管吧”！在经过这起紧急定单的处理之后，各个车间主任都知道只有把各种产品储存一些就不担心紧急定单的变化了，也能够随时完成张主任的计划要求，经过一个月的运行，海威公司的在制品囤积如山，几乎占用了公司的大部分的周转资金，公司经营陷入危机，厂长开始质疑对张主任的调度能力，并多次找他谈话，如果情况继续恶化下处，就让张主任下课。
精益生产体系LMS拉动系统概述
精益生产体系LMS拉动系统概述精益生产体系是一种管理方法论，旨在通过优化生产流程、减少浪费和提高效率来提高企业的竞争力。
在精益生产体系中，拉动系统是一个重要的概念，它指的是根据市场需求和客户订单来驱动生产，实现按需生产。
LMS（Lean Manufacturing System）是精益生产体系中的拉动系统的一种实现方式。
它强调的是通过精确的产品需求预测和灵活的生产计划来满足客户的需求，避免过量生产和库存积压的问题。
LMS拉动系统的核心原则是以“拉动”为基础，也就是说在没有真实需求的情况下不进行生产。
相反，生产是根据客户订单和销售预测来进行的。
这种方式可以最大程度地减少废品和浪费，提高生产效率和客户满意度。
LMS拉动系统有以下几个重要的组成部分：1. 一致的需求信号：为了确保生产的准确性和及时性，需要建立一种可靠的需求信号传递机制。
这可以通过与客户和供应商建立紧密的合作关系，建立快速、实时的沟通渠道来实现。
2. 灵活的生产计划：LMS拉动系统要求企业能够快速调整生产计划以适应市场需求的变化。
这需要企业具备灵活的生产资源和先进的生产调度系统，能够快速响应客户需求的变化。
3. 透明的供应链：LMS拉动系统要求供应链的各个环节都能够实时共享信息，以便更好地协调生产和物流。
这可以通过建立供应链管理系统、使用先进的信息技术和共享平台来实现。
4. 连续改进：LMS拉动系统要求企业持续改进生产过程，以提高效率和质量。
这可以通过应用精益工具和方法，如流程映射、价值流分析、5S、Kaizen等来实现。
总之，LMS拉动系统是精益生产体系中的一个关键环节，它通过按需生产和精确的需求预测来最大程度地减少浪费和提高效率。
通过建立一致的需求信号、灵活的生产计划、透明的供应链和持续改进的文化，企业可以实现更高的生产效率、更好的客户满意度和更大的竞争力。
LMS (Lean Manufacturing System) 拉动系统是精益生产体系中的一种实施方式，旨在使生产按需进行，以减少不必要的浪费和降低库存积压。
精益生产要素之拉动式生产培训课件
3. 简介
一、看板简介
定义
• 看板为日语词，意为布告板。 • 它是一种信息传递工具（并非 系统），用于拉动式系统中各 个过程之间零部件生产和转移 的协调工作。
看板的定义和使用目的
使用目的
看板的使用目的有四： • 传达信息（何时生产何物，何时于 何处传送） • 库存控制（固定的零部件总量） • 过程控制（视觉上——看板是否移 动？） • 支持改进（逐渐减少看板数量）
操作描述
PW A 满的容器 A A 第一个零件从容器里被消耗( 看板释放)
看板上的信息
零件取料看板 •零件号 •名称 •盒子数量
B
B
生产流程
•贮存位置 •使用地点
C
C
一、看板简介
板式板看板
特征: 授权前一流程生产零件，不管FIFO通道上下一个是什么产品 系统中应用 设定节拍，但并不是具体到每一种产品。 在顺序拉动或混合拉动
上游工序中用到更 多类似的看板
应用区域示例
Process A
生产看板
PI
看板种类
取货看板
库存超市中
PW
Process B
Process A
Process B
板式看板
紧挨上一个流程
T T
一、看板简介
(1/2)生产指示-流程中看板
流程中看板的特征 • 指示流工序生产一盒子指定的产品 在上一工序和库存超市之间操作 • 适用换模时间短或者不存在换模的情况适用于产品可以一盒接一盒生产可行时
操作描述
T T
看板上的信息
•
•
没有详细的信息 通常是球，指示灯或者空位置的 形式
FIFO
Process工序
FIFO
精益生产之拉动式生产
JIT生产方式（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料， 在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生 产效率。
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一、拉动式生产简介
实施拉动式生产的原则和注意事项： 坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的客户，以总装拉总成，以总成拉零件，以零件拉毛坯，以
毛坏拉材料物资供应，实行拉动式生产。
(1)努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部 均衡。设备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是重要条件.
讲，这种概念也不正确。日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体， 而看板管理仅仅是实现准时化生产的工具之一。把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。”
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谢谢大家！
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(2)组织看板生产。工序之间的看板取送货,使在制品储备大量压缩。
(3)计算机辅助生产管理。ERP、MES等系统的使用，在生产处应用计算机进行全部技术文件管理、整车计划管理 ，零部件计划管理和生产统计、分析管理。并准备与销售、供应、协作、财务等部门联网，实现资源信息共享。
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一、拉动式生产简介
准时化生产： 准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统，在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出，是由日本
的种类和数量。
（2）领取看板（withdrawalcard）：⑴工序间看板，⑵对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件
精益生产七大要素管理-20220228145305
精益生产七大要素管理精益生产是一种以提高效率、降低成本和提升产品质量为核心的生产方式。
它强调通过消除浪费、持续改进和员工参与来实现生产过程的优化。
为了有效地实施精益生产，需要关注七个关键要素，这些要素共同构成了精益生产的基础。
本文将详细介绍这七个要素，并探讨如何通过管理这些要素来提高生产效率和产品质量。
一、价值价值是精益生产的核心概念，它指的是满足客户需求的产品或服务。
在精益生产中，价值是通过客户的需求来定义的，而不是由生产者或供应商来决定。
因此，了解客户需求是精益生产的第一步。
企业需要通过市场调研、客户反馈等方式来收集客户需求信息，以便更好地满足客户的需求。
二、价值流价值流是指产品从原材料到最终成品的生产过程。
在精益生产中，价值流是连续的，没有中断或浪费。
为了实现价值流的连续性，企业需要识别和消除生产过程中的浪费，包括过度生产、等待、运输、库存、动作、过度加工和缺陷等。
通过消除这些浪费，可以提高生产效率，降低成本，并提高产品质量。
三、拉动拉动是指按照客户需求来生产产品，而不是按照生产计划来生产产品。
在精益生产中，拉动是通过看板系统来实现的。
看板系统是一种信息传递工具，它可以帮助企业实时了解客户需求，并按照客户需求来生产产品。
通过拉动，企业可以减少库存，降低成本，并提高生产效率。
四、流动流动是指产品在生产过程中不断地移动，而不是停滞不前。
在精益生产中，流动是通过生产线的平衡来实现的。
生产线平衡是指通过调整生产线上的工作流程，使得每个工人的工作负荷相对均衡，从而实现生产线的连续流动。
通过流动，可以提高生产效率，降低成本，并提高产品质量。
五、拉动系统拉动系统是指通过拉动来实现生产过程的优化。
在精益生产中，拉动系统是通过看板系统和生产线的平衡来实现的。
看板系统可以帮助企业实时了解客户需求，并按照客户需求来生产产品。
生产线的平衡可以帮助企业实现生产线的连续流动，从而提高生产效率，降低成本，并提高产品质量。