麦肯锡以价值为导向的企业战略规划
以价值为导向的企业战略规划
以价值为导向的企业战略规划企业战略规划是组织经营的核心，而以价值为导向的企业战略规划则是在传统规划方法的基础上，注重价值创造与共享，从而实现长期可持续发展。
本文将探讨以价值为导向的企业战略规划的重要性、步骤和案例。
一、重要性以价值为导向的企业战略规划有以下几个重要性：1. 留住和吸引人才：企业通过以价值为导向的规划，明确企业的核心价值观和发展方向，能够更好地吸引和留住优秀的人才，形成人才稳定和充满激情的团队。
2. 提升企业竞争力：通过以价值为导向的规划，企业能够更好地理解客户需求，针对客户需求进行产品和服务创新，提升企业的竞争力，赢得市场份额。
3. 强化企业文化：以价值为导向的企业战略规划有助于构建积极向上、创新和合作的企业文化，提高员工的认同感和归属感，进一步增强团队的凝聚力和执行力。
二、步骤以价值为导向的企业战略规划包括以下几个步骤：1. 定义核心价值观：企业应该明确自己的核心价值观，即企业坚守的原则和核心信念。
核心价值观能够为企业员工提供明确的指引，形成共同的价值认同。
2. 分析外部环境：企业需要对外部环境进行全面的分析，包括市场趋势、竞争对手、政府政策等因素。
通过对外部环境的了解，企业能够更好地把握市场机遇和挑战。
3. 确定企业使命和愿景：企业使命是企业存在的根本目的和初衷，而愿景则是企业长远的发展目标。
企业通过明确使命和愿景，能够激励员工积极行动，推动企业向着更高的目标迈进。
4. 制定战略目标和策略：基于对外部环境和内部资源的分析，企业需要制定明确的战略目标，并制定合适的策略来实现这些目标。
战略目标和策略应该与企业核心价值观和使命相一致。
5. 实施与监控：企业需要有效地推动战略目标的实施，并建立一套有效的监控机制来评估战略执行的进展和效果。
根据监控结果，企业可以及时调整战略执行的方向和方式。
三、案例分析以价值为导向的企业战略规划在很多企业中已经得到应用。
以下是某互联网企业的案例：该互联网企业的核心价值观是创新、合作和客户至上。
以价值为导向的企业战略规划
以价值为导向的企业战略规划以价值为导向的企业战略规划引言:在当今的市场竞争中，企业要想取得持久发展，价值是关键。
企业只有根据市场需求和消费者需求，创造出符合其期望和价值的产品或服务，才能在激烈的竞争中获得优势地位。
本文将以价值为导向，探讨企业战略规划的重要性，并提出一种以价值为导向的企业战略规划方法。
一、企业的价值观价值观是企业文化的核心，也是价值取向的基础。
企业的价值观应该强调对客户价值的关注，即以顾客为中心，满足顾客的需求和期望。
同时，企业的价值观也应注重员工价值的实现，即关心和尊重员工，为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
此外，企业的价值观还应包括社会责任的承担，即关注环境保护和社会公益事业。
企业的价值观应该贯穿于企业的各个层面和环节，成为企业文化的一部分。
二、市场导向的战略规划市场导向的战略规划是以市场需求为导向，以价值为核心，对企业的长期发展方向进行规划。
在制定战略规划时，企业应首先对市场需求进行深入研究和分析，了解客户的需求和期望，把握市场趋势和变化。
基于市场需求的分析结果，企业可以确定其产品或服务的定位，选择合适的市场细分，进而确定适合的市场策略。
同时，企业还应根据市场需求和竞争状况，制定相应的产品开发计划和市场推广策略，以实现市场占有率的提升和销售额的增长。
三、创新驱动的战略规划创新是企业发展的动力和核心竞争力。
企业应该注重不断创新，以推动企业的发展和增加价值。
创新可以体现在产品和服务的创新，技术和管理的创新以及商业模式的创新等方面。
通过创新，企业可以提供更具竞争力的产品或服务，满足客户的不断变化的需求和期望。
创新还可以帮助企业降低成本，提高效率，提高企业的运营效果和利润水平。
因此，在制定战略规划时，企业应考虑如何通过创新来实现企业的长期发展目标，建立创新驱动的企业文化。
四、可持续发展战略规划可持续发展是企业的长期目标和责任。
企业不仅要追求经济利润，还要关注环境保护和社会责任的承担。
麦肯锡大唐战略规划_附战略、财务规划模板.ppt
4
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
市场与竞争环境
技术趋势
• • •
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
产品2
产品3 产品4
产品n
Datang010307BJ(GB)-PR1
15
电信设备厂商关键成功因素
初步
研发 基础研究
产品开发
样机生产
生产制造 供应商管理
规模化生产
营销与销售 市场营销
销售
服务
– 高素质研究人员 • 招聘吸引顶尖科 学家 • 有效的激励机制 保留和发展人才
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客户群4
3.4. 成长阶梯(何时竞争)
利润
阶段1 核心产品的扩张与防守
阶段2 发展新兴的产品
• 我们应该进入/扩张
哪些新产品？
• • •
我们能保持并提高在 中国市场的占有率吗？ 我们如何提高在国际 市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个
– 合理立项 • 重点突出，集中 管理 • 高精尖前沿技术 • “人无我有”
– 创新实用的文化 • 宽松的创新环境 • 以市场需求为导 向
– 项目管理 • 严格的进程控制 • 资源的合理配置 • 以成果为导向
– 知识产权管理 • 内部知识的积累 与共享 • 产权的有效保护
– 人员 • 完整的梯队 • 人员连贯性
– 合理的体系架构 及功能实现 • 结构设计 • 功能实现 • 接口定义
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
麦肯锡战略规划方法共33页
麦肯锡战略规划方法
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式以被永 远肯定 。
以价值为导向的企业战略规划(下)PPT课件
公司战略总结
• 选定的重点发展行业和客户 • 本公司的竞争能力及方式 • 预计需投入的资源 • 预定达成的财务目标及投资
回报
• 公司未来五年的重要战略举
措概述
• 汇总以下各章节
的分析重点
主要成果
• 公司总部在
今后五年的 发展战略
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2. 宏观经济与行业分析
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
具体内容 宏观环境分析
行业需求特征
包含之议题
信息来源
• 未来三到五年内中国的经济发展速度 • 政府部门的访谈
• 中国加入WTO后对中粮各种有利与不 • 文献检索，市场调研
利因素的分析(机会与威胁)
• 宏观经济专家访谈
• 政府在三到五年内可能改变的法规政
策及其影响(机会与威胁分析)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 可能的技术创新及其影响
• 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品/服务？
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
示意
• 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？
产 品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报、
媒介报道
举例
主要成果
• 未来三到五
年的宏观经 济和行业分 析报告及对 中粮的影响
• 可能的机会
与威胁
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3. 现状与竞争分析
具体内容 主要竞争对手 档案
近期/预期的竞 争环境变化
行业成功要素
包含之议题
麦肯锡战略规划附战略、财务规划模板
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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3. 战略概述
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•
X
•
X
X%
X%
X%
X%
X
100%=
X
X%
X%
X%
X%
X%
X%
product1 X% product2 X%
X%
X%
X%
X%
X%
product3 X%
2001
2002
2003
2004
2005
6
1.1 市场需求－客户群分析
主要客户
• • • • • •
客户需求
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– 合理的体系架构 及功能实现 • 结构设计 • 功能实现 • 接口定义
麦肯锡大唐战略规划附战略、财务规划模板1
1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
99
00
4
Datang010307BJ(GB)-PR1
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
1
4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
麦肯锡：企业发展战略规划制定及实施流程
分析，及对商品/经营中 心的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分 析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结
人力资源 计划
战略质询会
5
战略规划程序流程
精品课件
战略会议/质询 会
战略议题分析及解决
公司总部初步形成/确 中心/业务部制定 认战略方向及目标 部门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
公司最高 领导层 总部战略 规划部门
发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
中心战略 ；发现本中心 题
规划部
战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规
战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
精品课件
战略议题分析及解决
公司总部制定/确 认公司战略
的业务前景和竞争态势
• 把最高领导层的注意力集中到经营层面
• 为公司迎接挑战和机遇做好准备
3
战略规划程序的目的和原则
精品课件
目的
• 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的
财务目标及资源需求预测
• 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向
价值导向的战略管理
• 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
3
战略规划与公司价值创造密切相关
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居 住区，交通不方便，形象也不是很好
失败的原因
• 对目标市场了解不深，低估了英国人对于
伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为 只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸 引大批租户
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研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素
• 战略规划的主要工具
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
15
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
具体工作 工作成果
预定通车时间完了很多，使伦敦城内到 Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便
• 伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标
单位销售销 售毛利
房地产业务 价值
售出面积Байду номын сангаас
现金流的情 况
第一层价值驱动因素
麦肯锡 战略规划
麦肯锡战略规划1. 引言麦肯锡（McKinsey）是世界顶级的管理咨询公司之一，专注于为全球各行各业的企业提供战略规划和管理咨询服务。
本文将介绍麦肯锡公司的战略规划方法和流程，以及其在实施战略规划过程中的一些成功案例。
2. 麦肯锡的战略规划方法麦肯锡在战略规划过程中采用一系列的方法和工具来帮助企业制定和实施战略。
以下是麦肯锡常用的战略规划方法：2.1 环境分析在制定战略规划之前，麦肯锡首先会对企业所处的外部环境进行全面分析。
这包括对市场、竞争对手、政府政策等因素的分析。
通过了解外部环境的变化和趋势，麦肯锡可以帮助企业识别机会和挑战，为制定战略规划提供依据。
2.2 内部分析除了外部环境的分析，麦肯锡还会对企业内部的资源、能力和竞争优势进行评估。
通过分析企业的内部优势和不足，麦肯锡可以帮助企业确定其核心竞争力，并找到提升竞争力的关键因素。
2.3 战略选择在环境和内部分析的基础上，麦肯锡会协助企业制定战略选择。
这包括确定企业的核心业务领域，拓展市场，改进运营等方面的战略目标和策略。
2.4 实施和监控麦肯锡在战略规划的实施过程中也会提供支持和指导。
他们会帮助企业制定实施计划，并监控战略的执行情况。
在实施过程中，麦肯锡会与企业保持紧密的合作，确保战略的有效实施。
3. 麦肯锡的成功案例麦肯锡在战略规划方面具有丰富的经验，为众多企业制定和实施了成功的战略。
以下是一些麦肯锡的成功案例：3.1 案例一：电子科技公司战略转型麦肯锡帮助一家传统的电子科技公司进行战略转型，以适应快速变化的市场环境。
他们通过深入的市场分析，帮助企业确定新的增长机会，并提出了一系列的战略建议。
企业根据这些建议进行了战略调整，成功转型为面向互联网和移动领域的科技企业。
3.2 案例二：制造业企业的全球扩张麦肯锡协助一家制造业企业制定全球扩张战略，并帮助其进入新兴市场。
他们通过深入的市场研究和分析，为企业确定了潜在的新市场和增长机会。
麦肯锡还为企业提供了全面的竞争策略，并帮助企业在全球范围内扩大市场份额。
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• 选择继续在核心业务上寻
求增长
• 某个业务单元中40％的新
项目被叫停
• 增加了不同的服务价格种
类
带来的价值影响
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
• 企业潜在价值上升了25％
• 企业潜在价值增长了125％
• 业务单元的独立潜在价值
增长了240％
石化行业举例
358.0
Source: McKinsey analysis 19
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标
单位销售销 售毛利
房地产业务 价值
售出面积
现金流的情 况
第一层价值驱动因素
• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
1
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
2
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
3
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本成本机会的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
15
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
第一阶段
第二阶段
量化检验及 敏感性分析
第三阶段 优先排序
具体工作 工作成果
访谈/访问
就价值树 的内部讨 论
确定企 业的价 值树
预定通车时间完了很多，使伦敦城内到 Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便
• 伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）
使市中心的新办公楼增加，给Canary Wharf 带来了新的竞争。
Source: McKinsey analysis 21
在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱 动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆
财务及 市场模 型的量 化研究
15-20个 主要价 值驱动
因素
跨部门的 研讨会
初步筛选
深入分析 可操作性 评估
3-5个主 要价值 驱动因
素
战略规划 实施方案 业绩指标
16
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素
经济利润
投资规模
财务指标
固定资产投入
流通资金投入
现金
• • •
第二层价值驱动因素
• 目标销售对象是否定位准
确？
• 价值定位是否与实际市场
现实相符？
• 是否考虑到了相似及替代
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
20
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
• NA
13
以价值为导向的战略规划同样将为中国企业 带来很大的益处
典型中国企业的特点
经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳
以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献
将管理集中于推动获利增长的驱动因素
层面 3
创新性想法
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
投资净回报率
毛利率
营销费用率
管理费用率
资本周转次数
• • •
表层营运指标
• 市场份额 • 分销铺货范围
• • •
• 价格水平 • 产品组合的安排 • 生产线的使用率 • 帐款回笼情况
• • •
战略规划所应 提出的目标
深层价值驱动因素
• 产品知名度 • 产品概念的吸引力及
独特性
• 渠道伙伴的选择 • 生产与销售的配合
• • •
• 品牌实现溢价的能力 • 新产品推出的管理 • 品种优化减少生产复
杂性的进展
• 分销商政策及管理系
统
• • •
战略规划的核心内容， 回答怎么去做的问题
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
榨油量
第一层价值驱动因素
第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居 住区，交通不方便，形象也不是很好
失败的原因
• 对目标市场了解不深，低估了英国人对于
伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为 只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸 引大批租户
• 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手
里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦 敦新的办公区（类似巴黎的La Defense）。 整个工程投资近40亿美元
• 工程完工后，在头几年的销售出租情况大
大低于预期，严重影响了公司的现金流。 加上其它债务负担，Reichmanns公司最 终倒闭
• 对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比
18
经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过
自建厂扩大产能
5.3
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
9.1 34.0
利用财务杠杆来买厂
63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
• 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
• 与更多的客户建立联系 • 提高散油销售队伍能力
• 是否能通过B2B品牌的建立
/加强来扩大散油的市场面？
资本投入
• 减少在过剩产能上不必要
的投入
• 通过租凭方式获得产能
• 如何充分利用市场的周期
性来做适时的投资，来提 高投资回报率？
经营价值的驱动因素(关 键业绩指标) • 销售队伍生产率 • 设备利用率 • 生产周期时间 • 交货成本/时间 • 应收/应付款变化 • 产出率 • 单位产品成本 • 劳动生产率 • 废品率
财务业绩衡量标准
经营利润 资本利用率
投资资本 回报率
股本成本 债务成本 资本结构
营运资本 固定资产 其它净资产
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
5
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的企业战略规 划
。
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
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公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素