管理学讲义 第五章
管理学讲义第五章
第五章 战略性计划学习目的掌握战略性计划的主 要步骤了解远景与使命陈述 的内容和作用 掌握环境分析的主要 内容及目的掌握基本的战略类型第一节 战略性计划 及基本过程战略一、战略战略是为了实现预定 的目标，对组织全局的、长远的重大问题 进行的谋划。
兵者，国之大事也。
死生之地，存亡之道，不可不察也。
—《孙子兵法》 战略是战争全局性规 律的东西。
—毛泽东二 、战略性计划 指应用于整体组织的 ，为组织未来较长时期设立总体目标和寻 求组织在环境中的地位 的计划。
本过程 企业将来会成为什么样 子？ 企业将来在行业中处 于何种地位？ 企业应该选择怎样的 发展途径？ 如 何具体实施与控制 ？四、战略性计划到战 术性计划 第二节 远景与使命 陈述 一、 远景与使命陈述 的内容 我们 想成为什么？ 我们的使命 是什么？ 二、远景与使命 陈述 的作用 共识 激励 鼓舞 三、远景与使命陈述 的构成 1 远景和使命陈述2. A 远大的愿景 生动逼真的描述宏伟大胆的目标B. 核心意识形态 核心目标 核心 价值观第三节 战略环境分 析 环境分析的内容 与目的天 一般环境地 行业环境彼 竞争对手己 企业自身顾客 目标市场 知天知地知利危 知己知彼识长短 深谙顾客 扬长避短 ,趋利避 害,满足顾客二、 外部一般环境分析（PEST 莫型）Political Factors :政治因素Economic Factors ：经济因素EcologicalFactors : 自然因素Social-cultural Factors :社会文化因素Tech no logical factors :技术因素三、 行业环境分析五力模型行业环境分析 行业内现有竞争对手研究入侵者研究 替代品生产商研究 买方的讨价还价能力 研究 供应商的讨价还价能 力研究竞争对手基本情况研 究目的:找到主要竞争 对手内容:竞争实力及变 化情况（销售增长率、市场占有率、产品 获利能力）三、战略性计划的基 远景和使命陈述 战略定位 战略选择战术性计划问题:数量有多少？分布在哪些地方？有哪些活动？各自的规模、资金、技术力量如何？威胁多大？主要竞争对手研究目的:找到竞争对手实力的决定因素内容:技术力量、资金、规模、其他目的: 主要竞争对手发展动向的研究目的:占据主动内容:竞争对手市场发展或转移动向与产品发展动向入侵者研究决定一个行业被入侵的威胁大小的因素: 行业进入障碍行业产品价格水平行业对入侵者的报复能力入侵者对报复的估计行业进入障碍的影响因素1、规模经济2、产品差别化3、转移成本4、资本需求5、在位优势6、政府政策行业产品价格水平对 入侵的影响于进入扼制价格，则入侵者预计有利可图 是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报 价格水平。
《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导
低
关心生产
高
13
三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
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1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
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3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
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2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
新版管理学第五章ppt课件
5、跟踪原则、反馈原则
◆这是在决策实施过程中需要运用的原则。 ◆跟踪原则，是指在决策付诸实施之后进行随时检查和验证。 反馈原则，是指一旦发现决策与客观情况有不适应之处，就要及时采取 措施，进行必要的修改与调整。 ◆决策应是动态的决策，跟踪原则和反馈原则都是适应动态决策要求的。 这两条原则有一条被忽视，决策的实施就会受损失。
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◆当代决策理论
继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步 的发展，即产生了当代决策理论。
当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策 程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系 统。
整个决策过程包括以下步骤： （1）研究组织的内外环境 （2）确定组织目标 （3）设计达到该目标的可行性方案 （4）比较和评估方案－确定择优方案 （5）实施方案 （6）追踪检查和控制
6、外脑原则和经济原则
◆这是在决策的全过程中必须运用的原则。 ◆外脑原则，是确定目标、准备方案、选定方案、实施方案都必须重视 利用参谋、 顾问、智囊团、思想库等。外脑原则的实质，是发挥集体智 慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。 经济原则，是在决策的全过程中都要力求节约财力、物力、人力和时间。
4、评估备选方案
●备选方案确定后即要从中选择出若干个利多弊少的可行方案，供进 一步评估和抉择。
●评估的方法通常有三种：即经验判断法、数学分析法和试验法。
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5、作出决定
管理者要作出一个好的决定则必须仔细考察全部事实、确定是否 可以获取足够的信息，将备选方案同目标要求进行粗略的分析对比， 权衡利弊，以选择最优方案。
7、监督和评估
环境是不断变化的，一个方案的实施过程可能是短期也可能是长 期的，那么在形式不断变化的同时就要不断地对方案进行修改和完善， 以适应变化了的形势。
《 管理学》第五章
CHAPTER 5 SOCIAL RESPONSIBILITY AND MANAGERห้องสมุดไป่ตู้AL ETHICS
1.What is social responsibility? (3)From obligations to responsiveness Social obligation is when an organization has met its economic and legal responsibilities and no more. 社会义务是指企业仅仅实现其经济和法 律责任。 律责任。
CHAPTER 5 SOCIAL RESPONSIBILITY AND MANAGERIAL ETHICS 3.Value-based management 以价值观为基础的管理 Values-based management refers to an approach to managing in which managers establish, promote, and practice the organization’s shared values. 以价值观为基础的管理是指管理者建立、推行 以价值观为基础的管理是指管理者建立、 和实践组织共享价值观的一种管理方式。 和实践组织共享价值观的一种管理方式。
CHAPTER 5 SOCIAL RESPONSIBILITY AND MANAGERIAL ETHICS
3.Value-based management 以价值观为基础的管理 (1)Purposes of shared values Influence Marketing Efforts; Build Team Spirit. 影响营销效果； 影响营销效果； 建立团队精神。 建立团队精神。
《管理学》(游天嘉)课件 《管理学》第五章
战略性计划 二、战略环境分析
计划的编制
战略性计划 二、战略环境分析
计划的编制
〔三〕竞争环境 竞争环境也可以称为竞争对手环境，对企业的开展至 关重要。竞争环境的变化会不断产生威胁，也会不断产生 时机。对企业来说，如何检测竞争环境的变化，躲避威胁， 抓住时机就成为企业是否能继续生存下去的重大问题。 1．竞争对手的长远目标 2．竞争对手的根本假设 3．竞争对手的现行战略 4．竞争对手的能力
6．伴随信息反响
信息反响的目的是把目标管理过程中目标的设置、目标实施情况不断地反响给目标设 置和实施的参与者，让他们时时知道组织对自己的要求及自己的奉献情况。
战略性计划 一、目标管理
〔三〕目标管理的过程
计划的编制
1
确定目标
2
实现目标
3
评价成果
4
实行奖惩
5
制定新目标并开始新的目标管理循环
战略性计划 二、滚动方案法
管理学
第一节
战略性计划
KPI与BSC
第二节
计划的编制
过渡页
TRANSITION PAGE
1
战略性方案
--战略性方案的含义 --战略环境分析
--战略性方案选择
战略性计划 一、战略性方案的含义
计划的编制
战略性方案是指应用于整体组织的，为组织未来较长 时期〔通常为5年以上〕设立总体目标和寻求组织在环境 中的地位的方案。战略性方案的任务不在于看清企业目前 的状况，而在于看清企业在将来的状况。因此，组织首先 要进行战略环境分析，即分析外部环境和内部条件，认识 外部环境带来的时机与威胁，看清自身的优势与劣势，从 而在趋利避害、扬长避短的原那么下，指导自己的战略决 策，选择适合组织的开展途径，并通过制定一系列战术性 方案将战略性方案付诸实施。
管理学chapter5优秀课件
目标明确，参与决策，规定期限，业绩反馈
29.06.2024
5-14
自自 上下 而而 下上
层层 层层 分保 解证
总公司 部门 小组 个人
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（2）目标的性质 层次性 目标网络 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性
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代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。
2。始点事项，中间事项和终点事项
3。结点（事项）不消耗时间和资源。
（三）线路
从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一 系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通 道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关键线 路。
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（三）、网络图的绘制
（一）绘制的原则
1。箭线一般指向右边，不允许出现循环。
2。箭头结点的编号（j）要大于箭尾结点的编号（i）。活动
可用两编号表示，例如： 3
4 ]。
4
就可表示为活动[ 3 —
编号可以不连续编。
3。两相邻结点之间只允许有一条箭线相连。进入某一个结点
的箭线可以有多条，但其它任何结点直接连接该结点的箭线只能有一条。
2。活动的内容可大可小，可多可少。
3。箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。箭头 的方向表示活动前进的方向。
4。箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短 无关。
5。通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。
6。虚箭线
4
5
3
4
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（二）结点（事项）
1。网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是 结点，结点
管理学第五章ppt
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成长阶段。随着团队建设的深入，团队信心大增，成员们了解了自己的角色与他们必须完成的任务
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成熟阶段。本阶段团队已经步入成熟
团队发展的阶段
5.3.3 团队的形成与发展
团队建设的要领 科学地设定目标 打造团队文化 促进跨部门整合与技能互补 维持小规模的团队 重新设计信息系统 重新设计报酬系统
授权的类型
5.1.2 授权的步骤
下达任务
授予权力
监控与考核
CONTENTS
5.1.3 授权的原则与艺术
授权的原则
WORKREVIEW
添加标题
2
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UNDERWORK
5.1.3 授权的原则与艺术
接纳意见
肯于放手
允许犯错
用人不疑
授权的艺术
5.2 委员会
委员会的含义 委员会是指一群人有计划的聚合在一起，对某一特定问题进行讨论或商议决策的组织。若将组织中的最高决策权交给两位以上的主管人员，也就是把权力分散到一个集体中去的过程，即为委员会管理，也称为集体管理
CONTENTS
5.1.1 授权的含义与特点
授权的必要性
WORKREVIEW
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2
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UNDERWORK
5.1.1 授权的含义与特点
以授权的传达形式为标准划分：口头授权与书面授权
以授权的时机为标准划分：随机授权与计划授权
以授权主体为标准划分：个人授权与集体授权
以授权的期限为标准划分：长期授权与短期授权
5.2.2 委员会的优缺点
委员会的优点 集思广益 协调 民主管理 鼓励下属 加强沟通 有利于管理者的成长
5.2.2 委员会的优缺点
妥协与犹豫不决
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第五章战略性计划
学习目的
✓掌握战略性计划的主要步骤
✓了解远景与使命陈述的内容和作用
✓掌握环境分析的主要内容及目的
✓掌握基本的战略类型
第一节战略性计划及基本过程战略
一、战略
◆战略是为了实现预定的目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划。
◆兵者，国之大事也。
死生之地，存亡之道，不可不察也。
—《孙子兵
法》
◆战略是战争全局性规律的东西。
—毛泽东
二、战略性计划
指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
三、战略性计划的基本过程
（一）远景和使命陈述企业将来会成为什么样子？
（二）战略定位企业将来在行业中处于何种地位？
（三）战略选择企业应该选择怎样的发展途径？
（四）战术性计划如何具体实施与控制？
四、战略性计划到战术性计划
第二节远景与使命陈述一、远景与使命陈述的内容
（一）我们想成为什么？
（二）我们的使命是什么？
二、远景与使命陈述的作用
（一）共识
（二）激励
（三）鼓舞
三、远景与使命陈述的构成
1远景和使命陈述
2. A远大的愿景生动逼真的描述
宏伟大胆的目标
B. 核心意识形态核心目标
核心价值观
第三节战略环境分析
一、环境分析的内容与目的
天一般环境
地行业环境
彼竞争对手
己企业自身
顾客目标市场
知天知地知利危
知己知彼识长短
深谙顾客
扬长避短,趋利避害,满足顾客
二、外部一般环境分析（PEST模型）
✧Political Factors：政治因素
✧Economic Factors ：经济因素
✧Ecological Factors : 自然因素
✧Social-cultural Factors：社会文化因素
✧Technological factors：技术因素
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力研究
竞争对手基本情况研究
目的：找到主要竞争对手
内容：竞争实力及变化情况（销售增长率、市场占有率、产品获利能力）
问题：数量有多少？分布在哪些地方？有哪些活动？各自的规模、资金、
技术力量如何？威胁多大？
主要竞争对手研究
目的：找到竞争对手实力的决定因素
内容：技术力量、资金、规模、其他目的：
主要竞争对手发展动向的研究
目的：占据主动
内容：竞争对手市场发展或转移动向与产品发展动向
入侵者研究
1.决定一个行业被入侵的威胁大小的因素：
2.行业进入障碍
3.行业产品价格水平
4.行业对入侵者的报复能力
5.入侵者对报复的估计
行业进入障碍的影响因素
1、规模经济
2、产品差别化
3、转移成本
4、资本需求
5、在位优势
6、政府政策
行业产品价格水平对入侵的影响
✓如果行业现行价格高于进入扼制价格，则入侵者预计有利可图。
✓所谓进入扼制价格，是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。
行业对入侵者的报复能力的影响因素
1、行业所处的发展阶段
2、行业的集中程度
3、行业的退出障碍
入侵者对报复的估计的影响因素
1、行业过去对入侵者的行为反应
2、入侵者对自身能力的估计
替代品生产商研究
✓判断哪些产品是替代品
✓判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？
买方的讨价还价能力研究
买方的讨价还价能力的影响因素
1.买方是否大批量或集中购买？
2.买方这一业务在其购买额中的份额大小？
3.产品或服务是否具有价格合理的替代品？
4.买方面临的购买转移成本大小？
5.本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？
6.买方是否采取后向一体化的威胁？
7.买方行业获利状况。
8.买方对产品是否具有充分信息？
供方的讨价还价能力研究供方的讨价还价能力的影响因素
1.要素供应方行业的集中化程度？
2.要素替代品行业的发展状况
3.本行业是否是供方集团的主要客户？
4.要素是否是该企业的主要投入资源？
5.要素是否存在差别化或转移成本是否低？
6.要素供应者是否有前向一体化威胁？
四、竞争对手分析
●如何识别竞争对手包括潜在的竞争对手。
潜在的竞争者可能是：
1.虽不本产业但可特别便宜地克服进入壁垒者；
2.在本产业经营具有明显的协同效应者；
3.进入本产业竞争是其公司战略的自然延伸者；
4.前向一体化的供方或后向一体化的买方。
●对竞争对手的分析，必须回答以下问题：
1.在行业中，我们与谁竞争？我们该采取何种行动？
2.竞争对手的战略行动意味着什么？我们应该如何应对？
3.我们应该规避哪些领域，因为这些领域竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动？
五、企业自身分析
六、顾客分析
市场容量分析：市场总需求，有支付能力的需求；潜在需求
市场交易成本分析：市场基础建设、法规、产权制度、市场制度六、顾客分析
确定细分变量并细分市场
●市场细分：将一个市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相
应的产品或市场组合。
●典型的消费品市场细分变量
1)地理因素：地区、区域大小、城市规划、人口密度、气候
2)人口统计因素：年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、
宗教、种族、国籍
3)心理特征因素：社会分层、生活方式、个性特征
4)行为因素：场合（定期/特别场合）、利益（豪华/经济）、使用率（经常/偶尔）、
使用状态（从不使用—重复使用）、忠诚度（不忠诚—专一）
●典型的工业品市场细分变量
地理因素：产业、企业规模、地理位置
生产运作变量：顾客能力、技术水平
采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象、采购
标准
描述细分结果
基本过程：调查——分析——描述
评价细分市场（主要指标）
●细分市场规模及其成长状况
●细分市场结构的吸引力
●企业的目标和资源状况
选择细分市场
确定定位概念
产品定位
1)抢先定位
2)领导定位
3)依附定位
4)空隙定位
5)重新定位
第四节战略选择
战略类型
企业基本战略姿成本领先特色优势目标集聚
企业成长战略成长战略I: 一体化战略: 前向/后向/横向
多元化战略: 同心/横向/混合
加强型战略: 渗透,市场/产品开发
成长战略II: 战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
企业防御战略收缩战略剥离战略清算战略
一、基本战略
✓成本领先战略
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
✓差异化战略（特色优势）
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求
✓集中战略（目标聚集）
企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。
二、成长战略
核心能力向内扩张
✓一体化战略
✓多元化战略
✓加强型战略
核心能力向外扩张
✓战略联盟
✓虚拟运作
✓出售核心产品
⏹一体化战略
前向一体化
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
后向一体化
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
横向一体化
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
⏹多元化战略
同心多元化
企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务
横向多元化
企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务
混合多元化
企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务
⏹加强型战略
市场渗透
企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场分额 市场开发
企业将现有产品或服务打入新的区域市场
产品开发
企业通过改进或改变产品或服务而提高销售
战略联盟
企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场营销等价值活动进行合作，以相互利用对方资源
◆虚拟运作
企业通过合同、参股、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。
◆出售核心产品
企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者做进一步生产加工
三、防御战略
✓收缩战略
通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力
✓剥离战略
企业出售一部分，以使企业摆脱那些不赢利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。
✓清算战略
企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。
推荐阅读《竞争战略》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《竞争优势》，迈克尔·波特，华夏出版社，1997年
《战略管理》，F·R·戴维，经济科学出版社，1998年。