企业多元化战略案例—健力宝

企业多元化战略管理案例——健力宝

20多年前，伴随着改革开放浪潮，单身了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团、以及健力宝。

从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年十二月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方哼泰科闪电般的收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污·······

从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利变换，从民族饮料第一品牌到如今背负十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？

广东健力宝集团有限公司成立于1984年，是一家以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团。1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。曾连续八年被评为全国工业企业500强。其拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、A8、宝丰等。主要产品健力宝运动型饮料是中国首创的含碱性电解质运动型饮料。被作为1984年第23届奥运会中国体育代表团的首选饮料。1994年国际小行星命名委员会把一颗小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。

然而健力宝集团误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装等多个领域，有分析称："热衷多元化的健力宝忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎，其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。过分的多元化，使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑.健力宝集团不相关的多元化投资主要表

现在：收购河南一家地方白酒企业——宝丰酒，花巨资在中央电视台为其大做广告，最后的结果是投资几乎打了水漂。除该品牌当地的传统小块市场外，其它市场甚至只有几百万元的销售收入。收购四川郫县豆瓣股份有限公司，同样不能为健力宝带来良好的现金流。而巨资投入足球产业，除了为健力宝和张海赢得了表面的风光之外，却使企业陷入了沉重的财务负担痛苦之中，以致于张海甚至被原合作伙伴说成\"玩物丧志\".2004年，张海还试图进行大规模的资本市场运作。2003年底，张海等一班人曾经到上海、江西景德镇、湖北武汉、应城县等地转了一圈。拟介入对华意压缩（000404.SZ）、双环科技（000707.SZ）、莲花味精（600186.SH）等上市公司也一度成为张海的收购对象。事实上，为了运作这些项目，健力宝专门成立了一个"大项目办公室"，负责对健力宝参与上市公司重组事宜的统筹工作。大量的不相关投资分散了资源，也使健力宝在转制后一直处于资金上的困顿之中。导致这样的结果除了资本运作的思维在影响外，还在于张海对健力宝的未来发展缺乏清晰或者说是正确的战略思想。2003年下半年，健力宝曾经做了一次企业文化与管理系统的调查与诊断。在该次调查中，战略的评价是一块突出的内容，并且在提交给健力宝高层的诊断报告中一再强调战略的重要性。

对健力宝的战略缺失问题，其实内部很多员工已经通过不同的方式表示出了自己的担忧。在2003年的那次调查中有这样一道题：您认为集团目前最需要加强的是哪一块的管理？在收回的有效问卷中，"

加强战略与目标管理"是员工们认为仅次于市场营销管理最需要加强的职能。同时，有76%的员工认为有必要设立专门的目标企划部门来加强该模块的管理，也正是在这次内部调查中发现，健力宝内部存在一个可怕的现象，那就是战略的迷茫导致广大员工对公司未来发展前途的担忧和信心的严重不足。员工特别是中高层管理者、技术骨干处于一片迷茫，不知企业最终准备或是要归向何方。

一、健力宝集团主要存在以下问题：

·战略的问题盲目的多元化与国际化，是李经纬时代所犯下的致命性战略错误。很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个靠“随遇而来”的各种决策去“自然”推动。而张海时期的健力宝则更像是一个患了“多动症”的小孩，喜欢四处出击。李经纬的不相关多元化投资几乎让人眼花缭乱，李经纬的不相关投资甚至包括投资创办《新香港》这样的杂志。在多元化的投资方面，张海的毛病与李经纬几乎是一样的。资本运作的经历让张海在内心深处总跳动着资本并购的躁动因子，动用大量的经营资金去收购、收购再收购，几乎成了张海在掌管健力宝一年后的工作主旋律。战略的迷失让健力宝模糊了自己的真正方向，最后也几乎断送了自己的主业。

·治理结构问题早期的健力宝在治理结构上具有优势，但最终还是陷入治理结构的严重缺失危机中，无论是李经纬时代还是张海时期，健力宝的治理结构都是存在根本性的缺陷的。

·管理的问题无论是李经纬时代还是张海时期，管理的粗放是显而易见的。业务流程、绩效、人力资源管理等方面无一不是粗放型的。缺乏系统的管理思维，业务流程不是以客户的需求为核心出发点，缺乏真正的绩效管理，在人力资源管理上不是以提升企业的素质为基本提前。

·资本问题健力宝其实从来就不乏资本的青睐，只是在后来的资本光顾时，它已经越来越成为资本鱼肉的对象，而不是借助资本的力量实现品牌的更大提升和企业的腾飞。李经纬时代完全有条件像其他国有企业一样通过国内包括香港股市去圈钱，从而为自己套到发展资金，但李经纬因为个人的喜好等诸多原因而将机会拱手让出，一而再，再而三地失去上市图钱的机会。

·“三水策略”问题三水市政府并没有搞垮健力宝的意图，它试图秉持的也是让企业平稳过渡的原则。然而在策略的选择上，由于缺乏经验，其摇摆反复也最终成为一家大好企业被折腾至衰亡险境的原因之一。

二、健力宝集团失败的根本原因分析

盲目多元化战略实施是健力宝集团失败的根本原因。盲目的多元化与国际化，是李经纬时代所犯下的致命性战略错误。该集团实施多数领域的多元化拓展战略，无论是从内部条件还是外部资源来看，都不具备优势，且具有一定的盲目性。接下来我们主要运用SWOT分析方法来全方位地看该集团实施多元化战略的不足。

（一）从健力宝集团外部环境

1.饮料行业状况威胁分析

在2008年世界经济环境经受考验的大背景下，中国饮料行业不仅未过冬，反而“风景这边独好”。在金融危机的大背景下，饮料是所有行业里发展最快、最好的行业之一。2010年1月-5月，我国饮料制造业累积实现产品销售收入3399.24亿元，同比增长26.18%，增速比上年同期上升了10.20个百分点。两乐继续领跑市场，康师付，统一紧随其后，国内娃哈哈、农夫山泉、怡宝、汇源、王老吉位列前五强，健力宝正被逐渐边缘化。

2.市场环境的机遇分析

(1)中国人口众多，口味多样化，随着中国经济的发展，人民的生活水平上升，对饮料的需求量将持续增长。

(2)2012年中国经济将走出衰退的阴影,人民的消费能力也会增强。

(3)我国对饮料行业重视程度加深.

(4)近年来我国开始调整进口商品关税税利，许多饮料的原材料关税下降幅度喜人。我国饮料企业的原材料成本负担将进一步降低。