房地产集团公司工程进度管理制度

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房地产开发公司工程部管理规定

房地产开发有限公司项目工程管理制度第一章总则一、为加强公司房地产开发项目工程全过程的管理,切实做好项目工程的“四控”质量、进度、投资和安全控制、“两管”合同和信息管理、“一协调”组织协调工作,特制定本制度.二、本制度所述的项目工程管理是指公司开发的房地产项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理.三、工程管理部为公司工程管理的主要责任部门.第二章设计、施工、监理单位的确定根据公司制订的项目开发计划或项目开发方案,工程管理部按公司相关制度或规定负责办理有关项目工程设计、施工、监理等单位的比选、签约过程的工作.一、设计单位的确定：1、根据政府规划国土部门对开发项目规划设计实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的规定,由公司项目发包领导小组比选确定2-3家设计单位为意向设计单位根据项目需要可以酌情增加设计单位.工程管理部再依照公司有关设计意图发出书面邀请函,邀请确定的意向设计单位参与开发项目规划设计方案的设计；2、通过对开发项目规划设计方案的比选,由董事长初审,股东最终确定开发项目的设计单位；3、根据公司合同管理制度的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的设计单位办理项目设计合同事宜.二、施工单位的确定：1、参照政府建设主管部门对工程项目施工实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的有关规定和施工投标单位对项目方案优化情况,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定先由项目公司评标小组比选,项目土建总包单位由董事长初审,股东最终确定,分包施工单位由董事长最终确定即可.2、根据公司合同管理制度的有关规定,由工程管理部代表公司与最终确定的施工单位办理项目建设工程施工合同事宜.三、监理单位的确定：1、根据政府建设主管部门对工程项目建设监理实行招投标的规定,结合公司项目发包管理制度的规定,同时根据项目公司有关管理权限界定之规定由项目公司评标小组比选,再由董事长初审,股东最终确定项目工程监理单位.2、根据公司合同管理制度的有关规定和经股东最终确定审定的项目工程监理委托方式,工程管理部代表公司与最终确定的项目工程监理单位办理项目工程建设监理合同事宜.四、在办理与设计单位、施工单位、监理单位等外协服务单位签订合同过程中,工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和相关单位交换意见的反馈情况,提前做好沟通与协调工作.第三章项目工程设计管理一、申领项目规划设计要点：1、根据上述意向设计单位提交的开发项目规划设计方案,由营销服务部和工程管理部分别于五个工作日内对其初审后报董事长审核,股东最终确认,并于三个工作日内对此作出审批意见.2、工程管理部将其中经股东审批同意的规划设计方案图报送政府规划国土部门审查.二、项目设计委托书的编制与审批：1、根据政府规划国土部门批准的项目规划设计要点和经股东批准的开发项目可行性研究报告由营销服务部编制的内容,由工程管理部经理组织编写项目设计委托书初稿后分别送营销服务部和财务部分别初审.2、项目设计委托书的内容应包括设计范围、设计内容和设计要求等.其中,设计要求须明确项目限额、功能设置、平面布局、户型面积、户型比例、立面风格及其它要求等.3、营销服务部和财务部分别于两个工作日内对项目设计委托书初稿提出初审意见,返工程管理部于两个工作日内修订后报总经理、董事长审核,股东最终确认.4、工程管理部根据股东作出的审批意见于三个工作日内予以修正后提交给设计单位.5、对于规模较大的开发项目,经项目公司总经理同意,工程管理部可邀请有关专业人士对项目设计委托书提出专业咨询意见.三、设计审查：设计审查分为开发项目规划设计审查、方案设计审查、初步设计审查和施工图设计审查.设计审查由总经理、董事长审核,股东最终确认,工程管理部为主要审核部门,监理单位、营销服务部和财务部为参与审核部门.一规划设计审查1、根据本章第一条第一款的规定,工程管理部须分别于七个工作日内对意向设计单位提交的开发项目规划设计方案进行审查.2、审查时,须重点审查建筑红线退用地红线、建筑覆盖率、建筑指总面积和容积率等项标是否满足开发项目规划设计要点的要求,整体方案是否符合公司设计委托意图.3、工程管理部根据批准的审查意见,通知设计单位进行项目方案设计.二方案设计审查１、设计单位提交开发项目方案设计图后,由工程管理部、财务部、营销服务部、监理单位于五个工作日内分别进行审查.而后,工程管理部于两个工作日内将审查意见汇总形成方案设计审查意见书如审查过程中出现反复,每次审查后均应形成方案设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.２、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意方案设计审查意见书的意见于三个工作日内提交给设计单位.３、工程管理部视审查意见情况,如与设计单位提交的设计方案图歧义较大时,必须要求设计单位重出设计方案图.４、经总经理、董事长及股东最终审批同意的方案设计图,由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理等部门审查.5、方案设计图待政府规划国土、消防管理、民防管理等职能部门分别审查后,由工程管理部将经总经理、董事长及股东审批同意的方案设计审查意见书和规划国土、消防管理、民防管理等部门的审查意见一并提交给设计单位,并通知其进行项目工程初步设计.三初步设计审查1、设计单位提交项目工程初步设计图后,由工程管理部、营销服务部、监理单位和财务部分别于七个工作日内进行审查.审查要求为：1各项经济技术指标是否符合政府主管部门的有关规定；2是否符合政府规划国土部门方案设计审查意见书和消防管理部门建筑方案消防设计审查意见书及民防管理部门建筑方案民防设计审查意见书的要求；3设计范围是否与项目设计委托书一致,是否符合方案设计审查意见书要求,设计深度是否符合国家有关规定；4主要功能设置方案、结构方案、设备安装方案是否经过优化选择；5是否满足物业管理功能设置的要求；6设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等.2、工程管理部根据各参与审查部门提供的书面反馈意见,于三个工作日内汇总整理成初步设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.3、工程管理部将总经理、董事长及股东审批同意的初步设计审查意见书于三个工作日内提交给设计单位.4、经总经理、董事长及股东最终审批同意的初步设计图,由工程管理部报送政府规划国土部门、消防管理、民防管理部门必要时等部门分别审查.5、工程管理部将我司审批同意的初步设计审查意见书及规划国土部门审查意见、消防管理部门审查意见、民防管理部门审查意见如有等职能部门的意见一并提交给设计单位,并通知其进行项目工程施工图设计.四施工图设计审查1、设计单位提交项目工程施工图后,由工程管理部、监理单位、财务部、营销服务部于十个工作日内分别进行审查.审查要求为：1设计范围是否与项目设计委托书一致,设计深度是否符合国家、省、市有关设计与施工规范、规程、规定的要求,是否满足施工要求；2是否符合初步设计审查意见书和规划国土部门、消防管理部门、民防管理部门对初步设计图审查意见的要求；3其它方面：1结构设计是否安全、合理、经济与可实施；2设备选型是否具有良好的性能价格比；3主要饰面材料是否满足公司设定的建筑风格及标准；4设计图内容是否存在笔误、错误、疑义等.2、工程管理部于五个工作日内将审查意见汇总整理成施工图设计审查意见书报总经理、董事长及股东审批.3、工程管理部按总经理、董事长及股东批复意见办理,如批复意见要求重新出施工图时,必须尽快要求设计单位根据施工图设计审查意见书重出施工图.4、在设计单位送交施工图予我司审查的同时,工程管理部须将施工图报送政府规划国土部门、消防管理部门、民防管理、专业审图机构等部门审查.五在设计审查过程中,工程管理部须根据公司对项目工程开工时机的把握和设计审查中与设计单位交换意见的反复情况,积极做好与设计单位的沟通协调工作.六在各个设计审查阶段中,如果相关部门因审核图纸量大、问题较多,从而可能超出上述规定的审核时间时,相关部门须提前知会总经理和其它相关图纸审查部门,以便工程管理部在不影响整个开发项目总体计划的前提下,对图纸审核工作的时间安排作出相应的调整.第四章设计交底和图纸会审一、项目工程施工图经总经理、董事长及股东最终审批通过后,工程管理部应要求设计单位提交一式八份施工图纸给公司.工程行政文员将其中两份存档工程管理部、财务部、营销服务部均可借阅,同时下发施工单位五份、监理单位一份.二、项目工程开工前,工程管理部应主动要求施工单位、监理单位协助其到政府建设工程主管部门办理工程施工报建手续,申领建设工程施工许可证.三、设计交底和图纸会审由总监理工程师督促施工单位做好会议记录标准文本由施工单位提供.会议记录完后,须由施工单位将记录稿提交给工程管理部和设计、监理、施工等单位代表共同签字认可,并复印四份分别送上述与会单位加盖公章后下发给工程有关各方.四、工程管理部经理和总监理工程师须督促设计单位根据图纸会审记录的答复情况出具相应的设计变更通知单.五、工程管理部经理和总监理工程师须督促施工单位技术负责人和监理人员分别将图纸会审记录中除须出具设计变更通知单外的图纸修改内容及时反映到施工图上,以便指导施工和绘制竣工图纸.第五章施工组织设计和施工技术方案审查一、施工组织设计审查1、监理单位须要求施工单位于项目工程开工前提交施工组织设计一式叁份.施工组织设计分为项目工程施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计.1施工单位将项目工程施工组织总设计提交监理单位后,由监理单位总监或总监代表于三个工作日内组织各专业工程师共同审查,并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2施工单位将单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计提交后,由监理单位总监或总监代表三个工作日内组织各专业工程师共同审查,并于审查后三个工作日内将审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2、施工组织设计审查的内容包括：施工现场总平面布置、施工组织与施工流程、施工技术措施、施工机械和设备、项目组织架构、施工进度计划及保证措施、工程质量和施工安全保证措施等.3、经工程管理部工程副总经理及总经理审批同意的施工组织总设计、单位工程施工组织设计和分部分项工程施工组织设计,由工程行政文员将其返回施工单位及监理单位,要求其在两个工作日内按我司审查意见予以修订并签章确认后,再返回工程管理部,由工程行政文员将施工组织总设计报工程副总经理及总经理审定盖公司章、将单位工程及分部分项工程施工组织设计报工程副总经理审定盖工程部章.4、经审定同意的施工组织设计指施工组织总设计及单位工程、分部分项工程施工组织设计,工程管理部留存一份,返回施工单位一份.同时,工程行政文员须将其复印二份,分送监理单位、财务部各一份.5、经审定同意的施工组织设计作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一；如在施工中与实际采用的施工组织方案有较大出入或对结算价格有较大影响时,工程管理部经理须书面报工程副总经理同意,同时报总经理批示后转财务部备查.6、如在施工过程中实际采用的施工组织方案与经审定同意的施工组织设计有较大出入并引起工程变更时,相关部门除按上款执行外,还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行.二、施工技术方案审查1、施工条件复杂或施工技术难度大或施工单位没有施工经验的工程项目,监理单位应要求施工单位提交施工技术方案一式两份,由监理单位总监或总监代表及时组织本单位各专业工程师从施工工艺和施工方法的可行性、施工平面布置和施工工序安排的合理性、施工安全措施的可靠性等三方面,对其审查意见汇总整理后报工程管理部审批,而后由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审批.2、对工程项目关键部位或难以判断实施效果的施工技术方案,在公司组织审查的基础上,工程管理部在经申请并获工程副总经理同意后可邀请有关专家对其进行技术论证.3、工程管理部经审批同意的施工技术方案,工程管理部留存一份,返回施工单位一份.同时,工程行政文员须将其复印二份,分送监理单位、财务部各一份.4、经审批同意的施工技术方案作为工程施工的指导性文件和工程结算的依据之一,如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入或对结算价格有较大影响时,工程管理部经理须书面报工程副总经理同意,同时报总经理批示后转财务部备查.5、如在施工过程中实际采用的施工技术方案或技术措施与经审批同意的施工技术方案有较大出入并引起工程变更时,相关部门除按上款执行外,还应按公司工程变更及工程签证管理制度执行.第六章项目工程管理一、涉及工程开工、暂停、复工、工期顺延和设计变更、工程变更签证、工程款支付、竣工结算等重要事项,结合相关权限,工程管理部门和财务部门以及总经室、股东等行使审核、批准和决断权限,并在将要报批的相关制度和表格以及本合同中均有体现；项目监理机构则行使初审和执行职能.二、工程管理部成员须团结并配合好监理单位项目监理小组成员积极开展工作,同时按监理合同的约定认真履行各自工作职责.三、按监理合同的约定,征得工程管理部同意和批准,监理单位有权发布开工令、停工令和复工令,但应当事先向工程管理部报告.如在紧急情况下未能事先报告时,则应在24小时内向工程管理部作出书面报告.1、项目工程开工令发出的前提条件：1按项目工程施工合同约定的施工条件包括临建设施搭设、场地三通一平等已经得到满足；2根据有关法规,应向政府有关部门申办的各项开工许可证明已经齐备；3施工单位提交的开工申请报告已经监理单位和工程管理部审核并报总经理批准.2、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后,可签发工程暂停令：1建设单位要求暂停施工、且工程需要暂停施工；2为了保证工程质量而需要进行停工处理；3施工出现了安全隐患,总监理工程师认为有必要停工以消除隐患；4发生了必须暂时停止施工的紧急事件；5承包人未经许可擅自施工,或拒绝项目监理机构管理.3、总监理工程师在以下事项获得工程管理部批准后,并根据不同情况签发复工令.1由于建设单位原因,或其他非承包人原因导致工程暂停时,项目监理机构应如实记录所发生的实际情况.总监理工程师应在施工暂停原因消失,具备复工条件时,在征得建设单位同意后及时签署工程复工报审表,指令承包人继续施工.2由于承包人原因导致工程暂停,在具备恢复施工条件时,项目监理机构应审查承包人报送的复工申请及有关材料,在征得建设单位同意后由总监理工程师签署工程复工报审表,指令承包人继续施工.3总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内,宜会同有关各方按照施工合同的约定,处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题.总监理工程师在签发工程暂停令到签发工程复工报审表之间的时间内,宜会同有关各方按照施工合同的约定,处理因工程暂停引起的与工期、费用等有关的问题.4、上述条件得到满足后,工程管理部经理须与监理单位派驻现场的项目总监及时协商开工事宜.5、经请示公司工程副总经理或总经理同意并确定开工日期后,由工程管理部经理知会监理单位项目总监,并要求其按项目工程监理标准表格向施工单位发出项目工程开工令、工程暂停令和复工令.4、项目工程开工令、工程暂停令和复工令一式三份,工程管理部、施工单位、监理单位各留存一份.5、项目工程开工令、工程暂停令和复工令须作为项目工程正式开工和计算工期的依据,以便备查.四、施工过程中,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须认真执行各地市建设相关条例和项目工程施工、监理合同,重点抓好项目工程的质量控制、进度控制、安全文明施工和投资控制.一工程质量控制1、审查施工单位施工组织设计中工程质量保证体系的内容,并在工程施工中对照检查、督促落实.2、钢材、水泥、砌块等主要建筑材料以及各种管材、设备进入施工场地时,必须查验其出厂合格证、化验单或准用证等质量证明文件.3、所有按有关规定要求必须送检的材料,在其使用前需由已办理见证卡的专业工程师或监理工程师与施工单位材料送检员按规定共同到现场随机取样和见证送检,经最终检验合格后方允许使用.否则,项目监理成员须填制不合格工程材料清退通知书按监理公司提供的标准文本执行,以下简称材料清退通知书勒令施工单位两天内将不合格材料清出现场.清场后,工程管理部经理、监理单位总监及施工单位项目经理或现场负责人须共同在材料清退通知书上签字确认.材料清退通知书一式三份,项目监理成员两方各留存一份,送达施工单位一份.4、施工过程中,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师应对各分部分项工程经常巡视检查或测量,发现问题时应及时向施工单位签发监理通知书或工程限期整改通知书按监理公司提供的标准文本执行,要求其限时改正；发现重大问题时,工程管理部经理须立即报告工程副总经理及总经理.监理通知书或工程限期整改通知书一式三份,项目监理成员两方各留存一份,送达施工单位一份.5、凡属隐蔽工程,须要求施工单位提前12小时通知项目监理成员及工程管理部相关专业工程师重要工序应通知质监站质检人员、设计单位代表和工程副总经理参加组织隐蔽验收.1项目监理成员及工程管理部专业工程师在收到施工单位验收通知后,无正当理由又未按时验收的情况下施工单位自行实施的工程隐蔽,其造成的后果由项目监理相关人员承担责任；2经验收不合格的隐蔽工程,项目监理成员及工程管理部相关专业工程师须要求施工单位整改完成后再组织验收,直至合格.否则,不允许其进入下一道工序施工.6、工程管理部相关专业工程师或监理工程师,如对已经使用的工程材料或已经隐蔽的工程质量有异疑,可要求施工单位现场取样或将隐蔽的工程剥离裸露,以检测或观察、评定其质量情况.如确实存在质量问题,项目监理成员应按签发监理通知书或工程限期整改通知书的办法办理管理方式同上述,并要求施工单位更换合格工程材料或返工,工程管理部经理同时须将有关情况报告工程副总经理.7、工程质量事故的处理1如施工中发生工程质量事故,监理单位总监应将事故状况及时向工程管理部经理汇报.后者视事故严重程度决定是否口头或书面向总经理汇报并决定是否指令监理单位向施工单位发出暂停施工令.2监理单位总监应及时组织相关专业工程师分析研究,写出调查报告必要时可组织人员进入事故现场进一步调查取证,并会同工程管理部相关专业工程师、设计部门提出处理方案后向工程管理部经理汇报,再由工程管理部经理报工程副总经理及总经理审定后,返回施工单位执行.3项目监理成员负责监督施工单位严格按照我司批复意见处理工程质量事故.4事故处理完毕,监理工程师应及时组织验收.验收合格并经工程管理部经理和工程副总经理批准后,方允许施工单位进入下一道工序的施工.同时,工程管理部应组织编写工程质量事故处理报告报总经理备案.二工程进度控制1、审查施工单位施工组织设计中工程进度保证措施的内容,并在工程施工中对照检查、督促落实.2、每周工程例会上,监理单位总监要求施工单位提交上周施工任务完成情况和下周施工计划.对计划未完成部分,应分析原因,制定补救措施并跟踪落实.3、每月末,由监理单位召集施工单位、工程管理部有关人员对工程月进度计划执行情况进行小结,形成会议纪要.会后,由项目监理成员督促施工单位贯彻执行.4、非施工单位原因导致的工程进度滞后,经施工单位提出并获监理单位和我司确认后,工程管理部经理应会同施工单位项目负责人对原施工计划作相应调整,并报工程副总经理审核批准影响总工期延长的调整须报总经理批准,并依据工程变更及工程签证管理制度之相关内容执行后,再由项目监理成员及工程管理部相关专业工程师督促施工单位按调整后的施工进度计划执行.5、当实际进度滞后于计划进度五天及五天以上时总监理工程师应及时报工程管理部,共同商定采取进一步措施.。

房地产开发公司工程管理制度

房地产开发公司工程管理制度一、工程计划管理制度 (2)二、小型工程及零星工程管理制度 (4)三、工程招标管理办法 (5)四、合同管理制度.............................................. (6)五、工程例会制度 (8)六、工程管理系统运行办法........ .. (9)七、工程验收管理办法 (10)八、工程统计管理制度 (12)九、工程进度款拨付及决算管理制度 (13)十、工程管理廉洁准则………………………………………. .工程计划管理制度一．计划管理体系：1．审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划（包含施工方案与进度总计划）；小型与零星工程由工程部编制施工进度计划。

2．审批监理公司编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。

3．每月末编制下月施工进度计划。

大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部；工程部根据工程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划；小型工程与零星工程由工程部直接编制计划。

4．材料使用计划。

为保证月进度计划的顺利进行，每月在编制进度计划的同时，要编制本月的材料计划，报材料采购人员。

施工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买的签署书面意见，属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。

二．计划的调整与修改工程部密切跟踪进度实施情况。

要经常对实际进度与计划进度进行比较与分析，假如出现大的偏差，要及时分析原因，采取各类措施（包含组织措施、经济措施、技术措施等等）。

假如发现原有进度计划已不能习惯实际情况时，为了确保进度操纵目标的实现或者需要确定新的计划目标，就务必对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报公司有关部门研究批准后执行，作为进度操纵的新根据。

三．计划的编报要求1．内容要求：计划的要紧内容应该包含：编制说明与计划图表。

保利地产工程管理制度

保利地产工程管理制度一、引言保利地产是一家专业从事房地产开发、销售及物业管理的公司，拥有多年的行业经验和丰富的项目管理经验。

为了更好地提高工程项目的质量，提高工程管理效率，保利地产制定了一套完善的工程管理制度。

二、目的和适用范围本制度的目的是规范保利地产在工程管理方面的行为和要求，确保工程项目按时按质完成。

适用于保利地产全体员工及涉及工程管理的各个层级。

三、工程管理组织机构1.工程管理部：负责组织、协调和监督公司项目的施工管理工作，包括施工进度、质量、安全等方面的管理。

2.项目经理：负责具体项目的实施和管理。

3.现场监理人员：负责现场监督和检查工程进度、质量和安全。

四、工程招投标管理1.招标文件的编制：由工程管理部负责编制，包括施工方案、设计图纸、技术规范等。

2.招标人的资质要求：对拟参与投标的施工单位进行资质审核，确保具备相应的施工能力和经验。

3.招标程序：按照相关法律法规和公司规定的程序进行招标的公告、投标、评标等环节。

4.中标结果的确定：由评标委员会根据投标单位的技术实力、经验和报价等综合评估，确定中标单位。

五、工程施工管理2.施工进度管理：项目经理负责制定项目的施工计划，并监督施工进度的执行情况。

3.工程质量管理：严格按照设计图纸和技术规范进行施工，施工单位需配备质检人员进行过程监控和质量检查。

4.安全管理：制定施工安全措施和应急预案，施工现场设立安全警示标志，确保施工过程安全可控。

六、验收和交付管理1.工程验收：由施工单位提出验收申请后，工程管理部组织专业人员进行验收，包括工程质量、施工合同的履行情况等。

2.竣工资料的整理和归档：施工单位需提供完整的竣工资料，包括设计图纸、施工记录、质量检测报告等，工程管理部对其进行整理和归档。

3.工程交付：经过验收合格后，工程管理部将工程交付给物业管理部门进行后续的物业管理工作。

七、工程管理监督和考核1.工程管理监督：由工程管理部对各项工程管理制度和管理过程进行监督，发现问题及时纠正。

绿城房地产集团公司全套管理制度详细

前言近年来，绿城房地产集团有限公司经营规模日益扩大，集团化步伐加快，因此，科学有序的管理显得尤为重要，建立一整套相互协调、整体优化的现代企业管理制度已是当务之急。

作为公司管理体系重要组成部分的综合管理，即通常含义上的行政办公事务管理，是公司各项管理工作的中枢和结合点，规范有序的综合管理制度体系在整个公司制度建设中举足轻重，对公司日常经营管理运作起着不可或缺的保障作用。

为使本公司以及分、子公司的综合管理工作有章可循，有据可依，本公司特集中抽调人员按照系统化、规范化、标准化的要求，对公司现行的综合管理制度分类进行修订、完善；并吸取成功企业管理经验，结合公司管理现状和发展需求，增编了部分管理制度。

综合管理制度共分六篇，分别为：会议管理、文秘档案管理、法律事务管理、资产物品管理、后勤总务管理、综合管理。

共编制各类规章制度41项，基本涵盖了本公司综合管理活动的各个方面，构成了一个较为完整的综合管理制度体系。

各项制度已经公司制度评审会议评审和公司领导审定，现作为试行稿印发公司各单位、部门。

由于编制时间紧，编制人员自身也有一个学习的过程，其中的不当之处、疏漏之处敬请指正。

绿城房地产集团有限公司目录第一篇会议管理一、股东会会议制度二、董事会会议制度三、监事会会议制度四、总经理办公会议制度五、员工大会管理办法六、评审会议管理制度七、项目公司工作会议制度八、会议室管理制度第二篇文秘档案管理一、公文处理办法二、文件格式规定三、专职秘书管理工作规定四、文印工作管理规定五、印信管理办法六、文书档案管理办法七、项目档案管理制度八、特种档案管理办法九、报刊资料管理规定第三篇法律事务管理一、规章制度制定程序管理规定二、合同审核管理规定三、工商登记事务管理规定四、商标事务管理办法.五、经济纠纷处理规定第四篇资产物品管理一、固定资产管理规定二、车辆管理规定三、通讯工具管理办法四、办公用品管理制度五、办公自动化设备使用维护管理办法第五篇后勤总务管理一、办公区域环境管理办法二、办公区域安全管理办法三、员工用餐管理办法四、员工宿舍管理办法五、总机话务工作管理办法六、邮件寄发管理办法七、内部通讯录管理规定第六篇综合管理一、投资管理办法二、出差管理制度三、接待工作管理办法四、业务招待管理办法五、信息管理制度六、保密管理制度股东会会议制度第一章总则第一条为确保绿城房地产集团有限公司(以下简称公司)股东会会议(以下简称会议)的顺利进行，规范会议的组织和行为，提高会议议事效率，保障股东合法权益，保证股东会能够依法行使职权以及会议程序和决议有效、合法，根据《公司法》及公司《章程》，特制定本制度。

建筑工程进度管理制度

建筑工程进度管理制度一、总则为了做好建筑工程项目的进度管理工作，提高工程质量，保证工程进度，确保工程按期竣工，避免因工程进度延误而带来的各种不利影响，特制定本建筑工程进度管理制度。

二、适用范围本建筑工程进度管理制度适用于公司承接的所有建筑工程项目，包括但不限于房屋建筑、公共建筑、道路桥梁、水利工程等各类建筑工程项目。

三、进度管理组织机构1.建立项目进度管理小组，由项目经理任组长，负责统一协调项目的进度管理工作。

2.项目经理应配备专门的进度管理人员，负责项目的日常进度管理工作。

3.项目经理对进度管理小组成员的工作进行考核，确保各项工作有序进行。

四、进度计划编制1.项目经理应在项目启动阶段制定进度计划，明确工程的开始日期、竣工日期以及每个阶段的工作内容和工期。

2.进度计划应由项目经理牵头编制，参考项目施工图纸、工程量清单、招标文件等资料，经项目相关相关人员审核后报批。

3.在编制进度计划时，需考虑实际工期、团队人员、材料供应等各方面因素，为工程的顺利进行提供保障。

五、进度跟踪管理1.项目经理应每周召开进度会议，及时与各施工单位沟通进度情况，协调解决进度延误的问题。

2.项目经理应及时掌握工程的实际进度情况，对工程进度进行实时监控，避免发现问题时已经为时过晚。

3.项目进度管理人员应定期对施工现场进行巡查，检查施工质量、施工进度是否符合计划，及时发现并解决问题。

六、风险管理1.在制定进度计划时，需充分考虑可能出现的风险因素，制定相应的风险应对措施，保障工程的顺利进行。

2.在工程实施过程中，如发生进度延误、工程质量问题等情况，项目经理应及时向公司领导报告，并采取针对性措施。

3.在工程竣工阶段，需对整个工程进行全面验收，确保工程质量达标，工程竣工日期符合合同要求。

七、奖惩制度1.对于按照进度计划顺利完成工程的项目组成员，公司将进行奖励，包括但不限于表彰、奖金等方式。

2.对于因工期延误、工程质量问题而导致的损失，将根据责任人情节轻重进行扣减薪资、停职留薪、通报批评、甚至辞退等处理。

工程单位进度管理制度

工程单位进度管理制度一、总则1. 为确保工程项目按期完成，提高项目管理效率和质量，特制定本进度管理制度。

2. 本制度适用于本单位承担的所有工程项目，各参建单位和个人应严格遵守。

3. 进度管理应遵循科学规划、合理布局、精细控制、动态调整的原则。

二、组织机构与职责1. 成立项目进度管理小组，由项目经理担任组长，负责整体进度的把控和决策。

2. 设立专职或兼职进度管理人员，负责日常进度的跟踪、记录和报告。

3. 各参建单位应指定专人负责本单位的进度管理工作，并与项目进度管理小组保持密切沟通。

三、进度计划编制1. 项目启动之初，项目经理应组织编制详细的进度计划，包括工作分解结构(WS)、关键路径分析(CM)和资源分配计划。

2. 进度计划应明确各阶段工作的起止时间、里程碑节点、关键任务和责任人。

3. 进度计划需经过全体参建单位审核同意后，方可执行。

四、进度控制与监督1. 进度管理人员应定期收集工程进展情况，与进度计划进行对比分析，及时发现偏差。

2. 对于偏离计划的工作，应及时分析原因，提出调整建议，并报项目经理审批。

3. 项目经理应根据实际进展情况，适时调整进度计划，确保项目总体目标不受影响。

五、信息报告与沟通1. 建立定期的进度报告制度，进度管理人员每周/每月向项目经理和相关单位报告进度情况。

2. 遇到重大问题或变更时，应及时召开进度协调会议，共同商讨解决方案。

3. 保持信息的透明和共享，确保所有参建单位都能够及时了解项目的最新进展。

六、风险管理1. 项目进度管理应包含风险评估环节，识别可能影响进度的风险因素。

2. 制定相应的风险应对措施，包括预防措施和应急计划。

3. 定期对风险因素进行复审，并根据项目实际情况调整风险管理策略。

七、考核与激励1. 对参建单位和个人的进度管理表现进行定期考核，考核结果作为绩效评价的重要依据。

2. 对于进度管理表现突出的单位和个人，给予适当的奖励和表彰。

3. 对于严重影响项目进度的行为，应按照合同约定和公司规定进行处理。

房地产公司工程部管理制度及措施

房地产公司工程部管理制度及措施房地产公司工程部管理制度及措施一、引言随着房地产市场的日益发展，房地产公司的规模日益扩大，其中工程部是一个非常重要的部门。

工程部主要负责公司的工程建设项目，包括工程的设计、施工、验收等各个环节。

因此，为了更好地管理工程部门，确保公司工程建设的顺利进行，制定一套完整的工程部管理制度及措施显得十分必要。

二、制度内容1.工程部门职责工程部门主要负责公司的工程建设项目，包括项目的前期策划、项目设计、项目施工管理、工程质量控制、项目验收等各个环节。

具体职责如下：（1）负责公司的工程项目策划、设计、施工管理等相关事宜；（2）负责工程建设过程中各个环节的质量控制，确保工程建设的质量符合要求；（3）配合公司的其他部门，完成工程建设项目的合同、预算等工作；（4）组织项目的验收、交接等相关事宜，确保项目的圆满完成。

2.工程部门人员要求工程部门的人员应该具备和了解以下要求：（1）具有相关专业的学历和工作经验；（2）熟悉工程建设的各个环节和相关法规法律；（3）善于沟通和协调，具有团队合作精神；（4）能够承受压力，在工程建设过程中能够应对各种突发情况。

3.工程部门管理制度（1）工程项目的批准流程：工程项目的批准需要经过公司领导的审核、批准，由工程部门负责制定工程项目的工作方案，明确工程项目的起止时间、预算等工作，并及时向公司的其他部门汇报工程项目的进展情况。

（2）工程项目的设计纪律：工程项目的设计要求严格按照相关的法规要求，设计人员要求严格执行相关的设计规定和标准，确保设计方案合理、可行。

（3）工程项目的施工管理规定：工程项目的施工过程要求切实履行施工管理责任，提高安全管理水平，对施工现场的安全、质量、进度等方面进行全面监控，使用先进的施工设备和技术，落实相关管理制度和规定。

（4）工程项目的验收规定：工程部门领导一定要坚持把质量作为第一要素，对工程项目的验收要求严格按照相关的验收标准，并及时清理问题，加强工程质量的管理。

房地产项目公司管理制度

第一章总则第一条为加强房地产项目公司的管理，规范公司运营，提高经济效益，保障公司及员工的合法权益，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有部门、岗位及员工，全体员工应严格遵守。

第三条公司管理应遵循以下原则：1. 法治原则：依法经营，依法管理，依法维护公司利益。

2. 科学原则：科学决策，科学管理，提高管理效率。

3. 激励原则：公平竞争，奖惩分明，激发员工积极性。

4. 保密原则：保守公司秘密，确保公司利益。

第二章组织机构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、财务部、人力资源部、市场营销部、工程管理部、客服部等职能部门。

第五条各部门职责：1. 董事会：负责公司重大决策，监督公司运营。

2. 监事会：负责监督董事会及公司管理层，维护公司及股东权益。

3. 总经理办公室：负责公司日常行政事务，协调各部门工作。

4. 财务部：负责公司财务核算、资金管理、税务申报等。

5. 人力资源部：负责公司人员招聘、培训、薪酬福利、劳动争议处理等。

6. 市场营销部：负责市场调研、营销策划、客户关系管理、销售渠道拓展等。

7. 工程管理部：负责工程项目的立项、设计、施工、验收等。

8. 客服部：负责客户咨询、投诉处理、售后服务等。

第三章财务管理制度第六条公司财务制度应遵循以下原则：1. 依法纳税：严格遵守国家税收法律法规，按时足额缴纳税费。

2. 严格控制成本：合理控制各项费用，降低成本，提高效益。

3. 严格资金管理：加强资金筹集、使用、回收管理，确保资金安全。

4. 会计核算规范：严格按照会计准则进行会计核算，确保财务报告真实、准确、完整。

第四章人力资源管理制度第七条公司人力资源制度应遵循以下原则：1. 公平竞争：公平选拔、任用员工，提供公平的发展机会。

2. 优化配置：合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。

3. 激励机制：建立科学合理的薪酬福利体系，激发员工积极性。

4. 培训与发展：为员工提供培训机会，提高员工综合素质。

第五章市场营销管理制度第八条公司市场营销制度应遵循以下原则：1. 市场导向：紧密关注市场动态，及时调整营销策略。

房地产项目进度计划管理制度

房地产项目进度计划管理制度一、制度目的本制度旨在规范房地产项目的进度计划管理，确保项目按照预定时间节点有序进行，保证项目的顺利推进，提高工作效率和质量。

二、适用范围本制度适用于公司所有房地产项目的进度计划管理。

三、管理流程1.确定项目目标和分解1.1项目经理与业主或委托方共同制定项目目标和分解目标，明确项目实施目标和任务。

1.2项目目标分解为各个阶段和工作包，并确定每个工作包的工作内容和关键节点。

2.制定总体进度计划2.1项目经理根据项目目标和每个工作包的工作内容和关键节点，综合考虑资源、技术、质量和安全等因素，制定总体进度计划。

2.2总体进度计划包括项目开始和结束时间、各个工作包的开始和结束时间、关键节点的时间等。

3.制定详细进度计划3.1项目经理根据总体进度计划，制定详细进度计划，包括每个工作包的详细工作内容和时间安排。

3.2详细进度计划要与总体进度计划保持一致，确保各个工作包的时间安排合理且无冲突。

4.进度计划的监控和调整4.1项目经理和相关部门负责人定期进行进度监控，对比实际进度与计划进度，及时发现偏差并采取措施进行调整。

4.2发现进度偏差时，项目经理应及时与相关责任人进行沟通，协商解决方案，并跟进落实调整措施。

4.3对于影响整体进度的重大问题，项目经理应及时上报公司领导，并按照公司规定的程序进行处理。

5.进度计划的评估和总结5.1项目结束后，项目经理应对项目的进度计划进行评估，总结工作中的经验和不足。

5.2根据评估结果，项目经理应对进度计划管理的流程和制度进行调整和完善，提升管理水平和效果。

四、责任与义务1.项目经理负责项目的进度计划管理，包括制定总体进度计划、详细进度计划、监控和调整等工作。

2.相关部门负责人应配合项目经理进行进度计划的制定和监控，及时反馈工作进展情况，并协助解决项目中的进度问题。

3.公司领导应提供必要的资源和支持，对项目的进度计划进行审查和决策。

五、处罚措施对于违反本制度的行为，将按公司相关规定给予相应处罚，包括但不限于通报批评、警告、降职、辞退等。

工程施工进度管理制度

工程施工进度管理制度一、总则1. 为确保工程施工按照既定计划顺利进行，特制定本制度。

2. 本制度适用于本公司承担的所有建设工程项目。

3. 施工进度管理应遵循科学规划、合理布局、精细操作的原则。

4. 各参建单位必须遵守本制度规定，确保施工进度与质量同步提升。

二、组织机构及职责1. 成立项目管理部，负责整体施工进度的管理与协调。

2. 项目经理作为第一责任人，负责制定和调整施工进度计划，监督实施情况。

3. 施工单位需设立专职或兼职的进度管理人员，负责日常进度跟踪和报告。

4. 设计、采购、财务等相关部门应配合项目管理部，确保资源供应与资金保障。

三、进度计划管理1. 施工前，项目经理需组织编制详细的施工进度计划，包括关键节点和里程碑。

2. 进度计划应充分考虑资源配置、环境因素及潜在风险，保证计划的可行性。

3. 进度计划一经批准，不得随意更改。

如有变更需求，应经过严格审批流程。

四、进度控制与监督1. 实行定期的进度检查与评估，及时发现偏差并采取纠正措施。

2. 使用现代化管理工具，如项目管理软件，提高进度管理的效率和准确性。

3. 对于关键工序和重要环节，实行特别监控，确保不影响总体进度。

4. 建立奖惩机制，对于进度管理表现优异的单位和个人给予奖励，对于导致进度延误的责任方进行追责。

五、信息报告与沟通1. 建立定期报告制度，及时向管理层和相关方报告施工进度情况。

2. 遇到重大问题或变更时，应及时召开协调会议，确保信息共享和问题解决。

3. 加强与业主、监理、设计单位的沟通，确保各方对进度管理的共识和支持。

六、风险管理1. 识别可能影响施工进度的风险因素，制定相应的预防和应对措施。

2. 定期对风险因素进行评估和更新，确保风险控制措施的有效性。

3. 在发生不可预见事件时，迅速启动应急预案，最小化对进度的影响。

七、总结与改进1. 项目完成后，组织总结会议，分析施工进度管理的成功经验和存在问题。

2. 根据总结结果，完善管理制度，为后续项目提供参考和借鉴。

房地产开发公司工程项目部管理制度范文（3篇）

房地产开发公司工程项目部管理制度范文1. 概述本管理制度旨在规范房地产开发公司工程项目部的日常运作和管理，确保项目能够按时、按质、按量完成，并保证安全和环保的要求。

本制度适用于公司工程项目部的所有人员。

2. 组织架构2.1 工程项目部的组织架构由项目部主任负责制定和调整，项目部主任直接向公司领导汇报。

2.2 工程项目部设立项目经理、工程师、监理工程师等职位，根据项目规模和需要确定人员数量。

3. 职责和权限3.1 项目部主任负责项目的整体运作和管理，包括项目计划、预算、进度和质量的控制。

3.2 项目经理负责项目的具体实施和管理，包括组织施工、监督工程质量、安全和环保等。

3.3 工程师负责项目的技术支持和协调工作，包括编制施工图纸、计划和施工方案等。

3.4 监理工程师负责对项目的监督和检查，确保工程施工符合相关规范和要求。

3.5 各职位人员必须按照工作职责和权限进行工作，不得超越职权范围进行决策和行动。

4. 项目管理4.1 项目部主任负责制定项目计划，并将其传达给项目经理和其他相关人员。

4.2 项目经理负责组织项目实施，包括施工准备、进度控制、质量检查和安全管理等。

4.3 项目经理应定期汇报项目的进展和问题，并及时采取措施解决问题，确保项目按时完成。

4.4 工程师应按照项目计划编制施工图纸和设计方案，并与施工单位协商解决技术问题。

4.5 监理工程师应对施工质量进行监督和检查，及时发现和处理质量问题，并向项目经理报告。

5. 安全管理5.1 工程项目部必须严格遵守国家有关安全生产的法律法规和规章制度，制定安全管理制度并组织实施。

5.2 项目经理必须组织安全技术交底和安全教育培训，确保施工人员具备安全操作技能。

5.3 工程项目部应建立安全监测和预警机制，及时发现和处理安全隐患，确保施工现场安全。

6. 环境保护6.1 工程项目部必须遵守环境保护的法律法规和规章制度，制定环境管理制度并组织实施。

6.2 项目经理必须组织施工过程中的环境监测和治理，确保施工现场不产生污染物排放。

房地产集团公司工程管理制度手册

房地产集团公司工程管理制度手册房地产集团公司工程管理制度手册第一章绪论为规范房地产集团公司的工程管理制度，提高工程管理水平，确保工程建设投资的有效利用和质量保障，特制定本规定。

第二章工程管理组织机构1. 工程管理部门应设置为公司的重要职能部门，负责工程投资策划、设计审核、建设监理、验收、竣工结算等方面的工作，并定期向公司领导层汇报工作进展情况。

2. 工程管理部门应在职员工中设置专业人员，确保专业技术质量。

第三章工程管理流程1. 工程投资策划1.1 工程投资策划应根据公司的发展规划、市场需求情况、投资回报率等多方面因素进行分析，以制定工程项目的投资方案，确定项目的投资规模、建设工期、建设经费等内容。

1.2 工程投资策划应报送公司领导层审核批准，明确投资范围和建设目标，经公司领导层批准后，方可进行下一步的工作。

2. 工程设计审核2.1 工程设计审核应严格按照相关法律法规和环保、安全、建设管理等方面的要求进行，确保工程设计合理、科学、可行。

2.2 工程设计需经有资质的设计单位按照相关规定进行设计，设计成果应经公司领导层审核批准方可施工。

3. 建设监理3.1 建设监理应根据相关规范和标准，对施工中的质量、安全、绿化环保、工期进度、材料采购等方面进行监督检查并出具监理意见。

3.2 建设监理应严格按照合同约定，对施工队伍的进场、施工质量、工期进度、材料采购等方面进行监督检查，确保施工合格、交付验收合格。

4. 验收4.1 工程验收应根据相关规定，经验收部门的验收工程师对工程按照相关标准进行验收，确保工程质量符合设计规定和相关标准，符合使用要求。

4.2 工程验收通过后，方可进行使用。

5. 竣工结算5.1 工程竣工结算应依据合同实际完成的资金投入、工期进度等方面进行结算，并按照合同约定进行结算款项的支付。

5.2 工程竣工结算完成后，应进行资料备案并进行档案管理。

第四章工程管理制度执行情况的考核公司应定期对工程管理制度执行情况进行考核，及时发现并解决存在的问题，整改完成后再次考核。

房地产工程管理制度

工程管理制度一、建设单位总工程师1、负责公司所有工程项目的全面技术管理工作;2、参与审定项目的方案设计、初步设计和施工图设计,并对设计中存在的技术问题提出修改意见;3、参与招标文书中技术要求的审定工作;4、参与单项工程的地质勘测和设计管理工作包括地勘、设计、图纸会审等；5、负责检查图纸会审纪要内容的落实情况;6、深入施工现场,遵照有关施工规范,负责工程技术管理及对、工程进度和安全的监督;重点负责监督检查施工单位是否按施工图纸要求和工程规范要求进行施工,严格检查,把好关;7、负责向施工单位解释施工图中的有关技术问题,并及时处理施工现场的有关技术性问题；负责对工程重大变更提出决策性意见;8、全面负责质量、安全、文明施工管理,严格工序控制,组织竣工验收9、坚持调查研究,及时发现问题,采取措施,定期向公司汇报工程进展情况;二、建设单位工程项目经理：1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人,隶属工程部管理,负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调,必须严格遵循公司管理制度,努力提高现场管理水平和工作质量,树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划,审核、确认工程项目施工组织设计,监督控制工程项目的现场施工进度,确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求,严格监督工程项目施工质量,参加组织工程项目检查验收,组织进行材料设备进场检查验收,对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书,严格监督控制工程项目施工成本,参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认,确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理,严格执行合同规定,确保合同履约完成,协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场建设方、监理方、方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作,完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议,审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；11、工作中要有工作责任心,有计划性,不断提高自己的专业水平和管理素质;一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸,掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结,填写工作日志;一般一周一月的工作流程：总结本周本月的工程施工情况,编制本周本月工程完成情况统计报表项目月报,编制下周下月的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周下月的其他专业工程师的工作；填写本周本月工作考核表,报工程管理部及工程总监进行考核;第二部分对总包、分包及监理单位的管理规定一、对总包单位的管理1总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通,在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分;对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理,对于建设单位直接分包的工程,建设单位给总包单位一定的管理费具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定,总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位;2分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场;3施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理,建设单位付给总包单位一定的管理费用,具体价格在总包合同中双方约定;2、由总包单位分包工程的管理办法：1总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准;2总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标选择的分包单位须经建设单位认可,建设单位、监理单位参与,通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位;3分包单位确定后,建设单位对总包单位的分包工程确认单价,列入总包单位的工程结算中,不参与取费;4分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查,合格后分包单位方可进场;5总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任,并履行保修责任;6建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况,如建设单位拨款到位,而总包单位未按照合同的约定及时拨款,并影响了工程进度,建设单位有权直接拨付工程款给分包单位,此款从下次总包单位的应付款中扣除;二、对监理单位的管理工程施工过程中应以监理单位的管理为主,建设单位授予监理“三权”停工权、复工权、拨款权,监理单位应熟悉图纸及现场情况,并为工程的质量、进度、投资控制负责;若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳,并为建设单位节省了资金,建设单位将给予监理单位一定的奖励,奖励额为节省工程资金的20%,奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现;建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位,具体的考核及管理办法见驻工地监理工作考核细则,建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核;第三部分工作流程规定一、现场施工工程例会：1、现场施工工程例会一般由监理工程师主持；2、现场施工工程例会一般每周举行一次,特殊情况举行专题协调会议；3、现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其它相关分包单位；4、现场施工工程例会内容：听取各总包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价,指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题,提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求,并对各单位提出的问题做答复;；5、现场施工工程例会在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字认可；6、总包单位根据月度现场施工协调例会要求,完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制,报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准;二、现场专题技术会议：1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；3、现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位工程项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；5、一般现场专题技术会议在完成后的24小时内,监理工程师必须编写会议纪要,会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理报分管经理审定；6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程项目部、公司领导批准;三、现场经济签证：1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；2、办理现场经济签证程序：1由总包单位提出现场经济签证内容,2经专业监理工程师及项目总监理工程师认可,3建设单位工程项目经理确认签名,4由建设单位分管领导对现场签证再次确认；3、办理经济签证的相关单位负责人签字顺序：总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理;4、现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写,到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字,后补签签证单;现场签证单一式四份,建设单位工程项目部两份一份自留、一份送审、监理单位一份进度结算用、总包单位一份,现场签证单必须在一个星期之内签字或盖章完毕,否则签证单视同无效;签证原则上不允许签计时工,如有特殊临时用工情况,必须列明用工人数及用工时间;5、签证的效力：总包单位应予提报签证的文件,但未经建设单位签证的,均属无效;已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担;总包单位对建设单位的指令确有异议,在建设单位坚持要求执行时,总包单位应予以执行,因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担,延误的工期相应顺延;因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担;总包单位应如实填写签证单,经查实不符合实际的,监理、建设单位有权拒签;6、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料,相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；四、现场技术核定单：1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；2、办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容,并事前经设计同意,经监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认；3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求,必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；5、现场技术核定单：必须报工程项目部、工程分管经理核定；为提高工作效率,需建设单位工程项目经理决定的应在一天内回复,需报至公司讨论的,在两天内回复;五、材料价格回执单：1、办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；2、办理材料价格回执单原则：根据批准的现场材料,建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作,对该现场认质单的材料设备的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作,交材料分管经理、项目经理签字确认；3、办理材料价格回执单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；4、办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认,若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；5、如遇重大的现场认价,必须事先经由公司领导确认方可实施;六、设计变更：1、设计变更的原则：1、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；2、因建设单位的要求更改或调整设计；2、因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：1、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位工程项目经理、工程分管经理；2、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；3、建设单位工程项目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更的审查意见；4、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定,；5、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；3、因建设单位的要求修改、更改或调整设计：1、工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求；2、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定,设计单位作出修改或变更设计意见；3、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；七、施工图纸自审和会审：1、施工图纸自审：1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准,总包单位进场前或单项工程施工前,总包单位应自行主持施工图纸自审,写出施工图纸自审记录；2、总包单位的施工图纸自审记录,报送监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理；3、监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；4、建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核意见；5、建设单位工程工程项目经理安排图纸会审时间;2、施工图纸会审：1、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织,设计单位、监理工程师、总包单位共同参加；2、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；3、施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意,报公司领导批准；4、形成施工图纸会审纪要,由公司正式行文,四方共同会签并加盖公章,作为指导工程施工和工程结算的依据；3、施工图纸自审与会审内容：1、施工图纸是否完整和齐全,施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；2、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致,施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；3、建筑图与其相关的结构图,在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致,技术要求是否明确；4、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求,掌握配套施工的先后次序和相互关系,审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸,在坐标和标高尺寸上是否一致,土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；5、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致,弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；6、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点,需要采取那些新技术；7、复核主要或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；8、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程,要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；9、建筑设备和加工定货有何特殊要求；10、防火、消防是否满足；11、材料的来源有无保证,能否代换；12、新材料、新技术的应用有无问题；13、施工安全、环境卫生有无保证；14、地质地勘资料是否齐全；15、图纸是否符合建设单位要求；4、由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；5、施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程项目经理及分管经理存档；八、施工组织设计1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸,总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；2、施工组织设计内容：1、工程概况；2、施工部署和施工方案；3、施工准备工作计划；4、施工进度计划；5、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；6、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；7、技术经济指标等；3、监理工程师在三个工作日内提出审核意见；4、建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；5、监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；6、施工组织设计原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；7、施工组织设计一经批准,是工程项目管理质量控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工组织设计的实现;九、工程进度计划：1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；3、总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；6、建设单位工程项目经理在一个工作日内审查完成,报送分管经理审核及公司领导批准一个工作日内；7、监理工程师送达总包单位实施执行；8、月度工程进度计划原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；9、施工总进度计划一经批准,是工程项目管理进度控制的目标计划,必须严格监督管理实施,确保批准的施工总进度计划的实现;十、施工预算书1、编制原则：1、为加强工程项目预结算管理,规范预结算编制与审核,合理、有效控制工程造价；2、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；3、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；4、凡进行工程项目预结算编制审核工作,应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册,遵循客观、公正、诚信原则；5、严格审核工程项目造价,确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；3、由工程审计事务所进行审查,审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位工程项目经理；十一、工程项目月报表：1、工程月报表主要要求1、根据本月工程项目施工完成情况,由总包单位根据合同约定、监理工程师条例和工程项目的实际情况,按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；2、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量；3、工程月报的时效性：由建设单位工程项目经理在每月28日前编制完成；4、编制项目月报表应及时报分管经理审核,由分管经理针对月报及现场的情况提出要求;5、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据,必须认真履行职责,严格核算、审查,确保建设单位的投资利益得到保证;十二、甲供材的采购及进场管理程序：1、采购程序：1施工图纸出齐后7天内,工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划,同时考虑生产周期,由工程项目部、材料部编制甲供材料设备采购工作计划,经甲、乙双方协商后作为招投标的依据;2工程项目部、材料部按招投标管理工作细则规定要求进行甲供材料设备的采购;3委托招标公司拟定招投标文件,工程项目部、材料部定采购合同及各厂商的入围资格请分管经理审批;4工程项目部、材料部按经审批的入围资格要求,招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标,并封样存至仓库,做好标识;5工程项目部、材料部、审计部有关人员实施招投标;6工程项目部、材料部按招投标管理工作细则及招投标结果,与供货厂商签订采购合同并报请审批;2、申报程序：1总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间;2总包单位提报的计划应先提交监理单位,由总监签订后转建设单位工程项目经理,报材料部采购;2、进场管理程序：1、进入工程现场的材料设备签约之前,建设单位工程项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合合同和入围资格要求;2、检查进场材料设备的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求;3、进场材料设备的检查、验收工作必须做到100％,由工程项目部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行,验收合格后方可支付材料设备款;4、钢材、水泥等甲供材,材料进场后,监理单位应会同供应商,现场取样送检,合格后方可卸货验收,并作进场记录,监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量;十三、施工用水电的管理：1、所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理,用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准,用水单位必须挂表,并严格按批准方案认真组织施工;2、水、电费的收取;抄表日期：每月20-25日,按照供电局电费单及自来水公司的水费单据收取,在每月进度款中予以扣除;3、各用电、用水单位对各自的线路、管路负有维护管理责任,应经常对所属线路进行检查,发现安全隐患,立即整改;若用电线路存在安全隐患,而不能得到及时整改,工程项目部将停止供电；发现水管有漏水现象,工程项目部将停止用水,直至整改完后供水;4、当水、电的总表数于分表总值出现差量时,按照各施工单位的总用水、用电量对差值部分进行公摊;十四、工程项目检查验收：1、项目检查验收：由监理工程师组织安排,建设单位工程项目经理参加验收签字确认；2、分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排,建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案；3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排,建设单位工程项目经理参加验收签字确认、备案；4、工程项目初验：由总包单位提出工程项目初验工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准,由监理工程师组织实施,严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；1、内部初验参加单位：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及公司分管经理；2、正式初验参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位工程项目经理及公司分管经理；5、工程项目竣工验收：1、由总包单位提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排,报监理工程师审核同意,建设单位批准；2、工程项目竣工验收由建设单位组织实施；3、参加单位：总包单位、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位,建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导；6、一般工程验收资料由总包单位按照工程建设备案制管理规定要求整理准备,监理工程师、建设单位工程项目经理参加现场检查评定,通过检查评后签字确认；7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司分管经理参加检查评定,通过检查评定后签字确认；6、工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求,总包单位提交经监理工程师、建设单位签字确认的工程项目系统技术资料、全部和工程技术档案;十五、工程竣工移交：1、根据批准的工程项目竣工验收报告,总包单位提出工程项目移交报告；2、监理工程师审核同意,报建设单位批准实施；3、总包单位提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；4、办理移交手续,总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理进行正式移交；4、同时建设单位和物业公司正式办理交接手续,参加交接的人员：建设单位工程项目经理及分管经理和公司领导,相关工程竣工验收资料交二套给物业公司;。

房地产开发公司工程部管理制度及措施

一、工程部的组织机构设置(一) 工程部组织机构的设置原则：1、精干高效的原则2、灵便弹性的原则 (二) 工程部组织机构设置1、工程部的编制根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，在目前仅有一个工程项目的情况下，工程部的编制为 3 人。

随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。

根据开展项目的情况每一个项目增加2 人。

2、工程部的岗位设置目前运做一个项目情况下工程部设置为工程部经理1个；土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员岗位1个；水电工程、水电相关市政工程管理兼电气工程、相关市政工程预算员资料管理员岗位1个。

以后每增加一个项目相应增加 2 个岗位：各专业管理人员各一个(同上)。

项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤销，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。

(三) 工程部组织机构图工程部部门及岗位职责1 、配合开辟部、销售部等部门进行项目前期运作。

2 、工程部配合项目部负责工程开工前的准备及审查工作。

3 、负责工程项目和监理单位招投标工作。

工程部经理项目经理 3…水电暖工程、水电暖工程相关市政工程管理兼水电暖工程、相关市政工程预算员资料管理土建装修工程、绿化工程管理兼土建装修工程、绿化工程预算员、资料管理员项目经理 1 项目经理 24 、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。

5 、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。

6 、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。

7 、配合项目部进行工程竣工验收及移交工作。

8 、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。

1 、负责工程部的日常管理工作。

2 、配合开辟部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。

3 、负责组织工程的招投标工作。

(1) 对承包商、监理单位进行考察、评价。

(2) 组织编制招投标文件，选择投标单位或者进行邀标。

房地产公司工程部管理制度及措施(3)

房地产公司工程部管理制度及措施(1)一、制度概述房地产公司的工程部是负责房地产开发、建设的一个关键部门，为了确保工程建设的顺利进行，保证工程质量、控制工程进度、保障工程安全，对工程部进行规范化管理显得尤为重要。

本制度主要针对房地产公司的工程部，阐述了工程部的管理制度及相应的措施，以确保工程的质量、安全、进度达到公司的要求。

二、编制依据1、《建筑工程质量管理条例》、《房屋建筑工程施工质量验收标准》等有关法规政策；2、公司内部管理规定及制度；3、工程部具体业务和实际需求。

三、工程部职责1、负责房地产项目的开发、建设工作的组织、协调、监督和管理工作；2、拟定工程施工计划和进度计划，与总承包、监理等部门共同制定工程建设项目的总体安排和施工计划，并对计划实行严格的管理和监督；3、组织对物料、产品进行检验和验收，确保施工用品质量符合要求；4、组织工程施工质量检查和验收，确保工程质量符合规范和标准；5、组织开展工程现场安全检查，确保施工现场人员安全；6、协调、组织有关技术规范要求、施工力量、专业资质以及施工量和质量控制，保证施工按时按质的完成；7、组织工程建设工作的竣工验收和交付工作。

四、工程部管理措施1、建立健全工程部管理制度，包括工作职责、工作流程、工作标准、考核制度等，确保实施标准化的管理，工作流程规范；同时确保对工程建设各个环节进行监督、检查和评估，对存在的问题及时意识到并采取相应的措施加以改进。

2、制订工作计划和目标，根据工程建设实际情况组织实施，并根据实际情况进行调整；3、完善专业团队，组织各级人员参加相关技术培训，提高工作技能和水平，并定期进行考核评价，确保业务水平和素质；4、建立健全各种工程信息、数据统计和处理制度，定期编制工作总结、分析和评价报告，为总结经验、查找问题、改进工作提供依据；5、加强与其他部门的配合和协同，组织好各种项目协调会，有序地完成项目前期准备和工程实施各个阶段的工作，并保障项目按时开展；6、实施严格的质量管理体系，每个施工阶段定期对工艺、质量、安全进行抽检，确保工程质量稳步提升，使工程质量保障措施更加完善；7、掌握好工程资金、物资支出，防范和解决施工过程中的经济问题，确保工程建设工作的经济效益达到最优。

房地产公司工程部管理制度范本

房地产公司工程部管理制度范本第一章总则第一条为加强工程部管理，确保工程质量和进度，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于公司工程部全体员工，包括但不限于项目经理、工程师、技术员、施工人员等。

第三条工程部应遵循安全第一、质量为本、效率优先的原则，严格执行本管理制度。

第四条工程部应建立完善的工程管理体系，包括质量管理体系、安全生产管理体系、进度控制体系等。

第二章组织架构与职责第五条工程部设部长一名，负责工程部全面工作，对公司高层负责。

第六条工程部下设项目组，每个项目组设项目经理一名，负责项目的具体实施和管理。

第七条项目经理的主要职责包括：组织编制项目实施计划，确保项目按期完成；负责项目质量、安全、进度和成本控制；协调项目内外关系，解决项目实施过程中的问题；组织项目竣工验收，确保项目质量符合要求。

第八条工程师和技术人员的主要职责包括：参与项目实施计划的编制，提出专业意见和建议；负责项目的技术方案设计、施工图纸审核等工作；参与施工过程的技术指导和质量检查；协助项目经理解决技术问题。

第三章工程质量管理第九条工程部应建立严格的工程质量管理体系，确保工程质量达到国家和行业标准。

第十条项目实施前，应组织相关人员进行技术交底，明确工程质量要求和标准。

第十一条施工过程中，应定期进行质量检查，发现问题及时整改。

第十二条工程部应建立质量问题反馈和处理机制，对质量问题进行跟踪管理。

第十三条竣工验收前，应组织内部质量检查，确保工程质量符合验收标准。

第十四条对于重大质量问题，应按照公司规定和国家法律法规进行处理。

第四章安全生产管理第十五条工程部应建立安全生产管理体系，确保施工安全。

第十六条项目实施前，应进行安全技术交底，明确安全操作规程和注意事项。

第十七条施工过程中，应加强现场安全管理，定期进行安全检查。

第十八条工程部应建立安全事故报告和处理机制，对安全事故进行及时处理。

第十九条对于重大安全事故，应按照公司规定和国家法律法规进行处理。

房地产开发公司工程部管理制度

房地产开发公司工程部管理制度总则1、确保公司建设工程按期、保质顺利竣工，特制定管理制度。

2、工程管理由总工程师牵头，工程部、材料设备部、经济管理部配合实施。

工程施工技术、质量管理一、责权划分（一）建设单位1、协调施工、监理、设计单位的关系。

2、根据国家的有关标准、规范、规程、规定、设计文件、施工组织设计（方案）、承包合同对施工单位和监理单位的工作质量和施工质量进行检查。

对不符合国家规定和设计的行为提出整改要求。

施工单位和监理单位均应按建设单位的要求改进工作。

（二）施工单位1、严格按照设计文件。

施工方案。

施工组织设计和国家标准、规范、规程施工，对施工质量负责。

2、及时按建设单位和监理的指令改进工作。

对建设单位及监理的书面指令应在建设单位及监理指定的期限内完成书面答复。

施工单位有权拒绝建设单位、监理不正确的指令。

但必须陈述“拒绝”的正当理由，并得到建设单位和监理的确认。

在建设单位、监理坚持其指令必须执行时，其后果由坚持人负责。

（三）监理单位1、按照国度尺度、规程、规范、规定、设计文件代表扶植单位对施工单位的施工质量进行监理。

对违背国度规定和设计文件的行为发出整改指令。

施工单位无正当理由回绝监理指令。

监理可发出停工令。

复工令亦由监理发出。

2、确认施工质量。

并对已确认的施工质量负责（但并不免除施工单位对施工质量的责任）。

二、技术质量管理方针三全管理（全员、全过程、全方位）、预控为主、确保质量。

三、技术质量管理体系（一）建设单位、施工、监理都应根据本单位的具体情况，建立以总工程师为首的技术质量管理系统。

（二）管理系统的职员必须到岗，职责必须划明白确、管理到位。

四、图纸收发和审核（一）工程图纸及设计文件（包括设计变更）一律由扶植单位档案员分发给施工单位项目经理部技术负责人（或档案员）和监理工程师。

（二）各单位技术负责人应组织有关职员认真审查图纸。

（三）图纸审查要点：1、要尺寸、标高、位置、预留孔洞埋件是否正确。

开发商工程进度管理制度

开发商工程进度管理制度
制度应明确项目管理的组织架构。

设立专门的项目管理部门，配备专业的项目经理和技术
人员，负责日常的进度监控和协调工作。

同时，建立由高层管理人员组成的项目决策委员会，对重大事项进行审议和指导。

制定详尽的工程进度计划。

该计划应包含项目的起始日期、各阶段关键节点、预期完成时
间以及资源分配方案。

进度计划一经批准，便成为项目实施的基准，所有相关方都应严格
按照计划执行。

实施定期的进度检查和评估机制。

项目管理部门应定期收集工程进度数据，与计划进行比对，分析偏差原因，并及时调整计划或采取纠偏措施。

这些检查应形成书面报告，供决策
委员会审阅。

为保证信息的准确性和透明性，建立一个信息共享平台是必不可少的。

该平台应实时更新
工程进度、变更订单、成本支出等关键信息，确保所有利益相关者能够及时获取最新数据。

在风险管理方面，制度应包含风险识别、评估和应对策略。

项目管理部门应主动识别可能
影响进度的风险因素，如自然灾害、供应链中断等，并制定相应的预防和应对措施。

对于合同管理，制度应规定清晰的合同条款，包括进度要求、违约责任等，以法律手段保
障工程进度的顺利实施。

同时，建立有效的沟通渠道，确保与承包商、供应商之间的信息
流通顺畅无阻。

在人力资源配置方面，根据项目的实际需要合理安排人员，确保关键岗位的人员具备相应
的专业技能和经验。

同时，提供必要的培训和支持，提升团队的整体执行力。

制度还应包括激励机制。

通过设定进度目标和奖励措施，激发团队成员的积极性和创造性，促进项目按计划推进。