8D培训教材

小组成员的 人数控制在4到 10个之间
选择具有相 应技能、知识、 资源、权力等 的人作为团队 成员
各类成员之 间职责、任有的事情老板出马就能搞定呢？是老板人脉广吗？ 专业度与沟通技巧。
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D2 问题描述 以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的 方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。
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D6 预防再发
长期对策可以改善或监控不良现象，是亡羊补牢的纠正措施；而预防再发着重于消除潜在 的不合格或者发生趋势变化的原因，属未雨绸缪的改善方法。 预防再发时，我们一般需要考虑几个方面： 1.平行展开（举一反三） 针对相同的工艺、方法、材料或设备方面进行同等风险评估（FMEA） 2.流程完善 从流程面管控，多道审核或趋势预警，在问题爆发前发现。 3.防呆措施 自技术层面可彻底解除不良的防呆措施。
2.临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。
3.临时措施一般要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。 当终检检出电脑板不良，而产线无法检出该不良时，我们该立即采取哪些措施？
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D4 根因探究： 寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。 1.不良解析 解析即要求对不良现象的充分了解，包括其历史背景，弄清不良的特性（外观？ 性能？）和规格（国标？安全？）。 2.排定可能原因 2.1 如有历史数据，统计分析观察集中性、趋势性。 2.2 与一线员工充分沟通，如有可能现时、现地、现物 2.3 向相关专家咨询请教，推敲问题可能造成的原因 3.验证可疑原因 选用合适的方法找出根本原因
你能区分出临时对策与长期对策吗？ 封存 返包 工装、图纸变更 更换工装 人员培训 人员处分 新开模具 更改包装方式
临时措施： 为了不让问题不再扩大而采取的措施，相 当于纠正。 常采取的动作如：封存、全检、换货、报 废、返包、员工培训。 长期措施 为了解决问题所采取的措施。一般必须进 行根本原因分析才可以采取长期措施。 常见如：变更工装、更换原材料、设计变 更等
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5M1E 分析 人—品质意识、执行力度、检查强度、身体状况等 机—设备精度、参数、保养等 料—材料成分性能等 法--加工工艺、工装选择、操作规程等 环--温度、湿度、照明和清洁条件等 测--测量时采取的方法是否标准、正确等
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5-Why 分析
5Why的分析必须是朝着解决问题的方向进行，如果偏离就会走上 死胡同。 案例： 一个人摔了一跤，分析原因： 1.为什么摔跤？ --因为地面滑。 2.为什么地面滑？--因为地面有水。 3.为什么地面有水？--因为喝水洒了。 4.为什么水洒了？--因为纸水杯掉地了。 5.为什么纸水杯掉地了？--因为没有杯托。 6.为什么没有杯托？--因为总务小妹不在。 7.为什么总务小妹不在？--因为总务小妹感冒了。 假如我们继续问下去，你会发现偏离主题越来越远，几乎无法分析 出根本原因。 5Why的过程不认可主观的借口，需要更多的寻找内部的可控的原 因，而非一昧去找不可控原因（比如客户的问题）。 第二个W，即可采取纠正措施将洒水立即清除。 第三个W，就能看出人员忽略了自身走路的大意。 第五个W，纸杯掉地是因为没有杯托存在逻辑错误。 摔跤因为地面滑，地面滑因为水洒后未能立即清理，人倒地同时存 在人员走路大意，未能注意脚下。 即使纠结总务小妹不在，也应在没有杯托时采取相关措施避免纸杯 落地。
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QC七大手法 FMEA 机理分析法 统计过程控制
以上4种也是质量工具，后续会有专业的同仁授课，敬请期待~。
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D5 长期对策
当根本原因找出后，长期对策往往应运而生，但是如何针对性的制定最佳改善对策，以避免问 题再发，仍需要整个团队讨论决议。 值得注意的是一个原因可能有几条措施，同步实施时需要保障解决最根本问题的措施务必被贯 彻落实。
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D1:成立小组 8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配 时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。 不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一 个体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。
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8D（8 Disciplines）问题解决8步法： 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一 方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头
临时对策
确定根本原因
8
恭贺小组
D8 恭贺小组
恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。
你知道哪些活动属于标准化的范畴吗？ 我们公司有哪些恭贺小组的政策？
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原因分析
0
问题初步了解
4
确定可能原因
5
长期对策
建立小组
选择最可能原因
6
预防再发对策
2
问题描述
NO
最有 可能的原因 是否是根本 原因?
YES
7 效果确认及标准化
交叉实验法是在已知不合格状态下，通过单因素变动 寻找不良再现。上组实验中A外壳无论搭配内胆1还是2 都是合格状态，但B外壳无论搭配内胆1和2都是不合格 状态，不良嫌疑集中在B外壳。 注意：当实验进行到A+2合格时，并不能完全判定B外 壳不良，因为有可能存在你未计入的第三组变量。只 有当B+1出现与B+2相同不良时方可锁定嫌疑。
图纸中经常会出现“技术规格参照XXXXX国标”，而国标中定义广阔，执行时 往往未能充分理解国标要求，忽略了某些质量管控点。 在此案件中，我们的临时措施、长期措施、预防措施分别是什么？
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D7 成效确认及标准化
改善措施定义完成后，应长期监控从员工反馈、数据分析、现场确认等方面查核措施执 行力及有效性。最常用也最有效的方法即为改善前后不良率对比。 一旦确认措施有效，必须进行文件标准化。标准化是把企业所积累的技术、经验，通过 文件的方式进行规范。标准化的结案应为形成文件编号并上传系统，且对应岗位员工完 成相关培训。
烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用 的工具，尤其在面对顾客投诉及重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队 共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。
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工作中，你有没有过这样的感触： 1.XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？ 2.XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。 3.这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？ 4.都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？ 5.这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！ 6.XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？ 7.原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。 8.每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！
交叉验证法
外壳 A、 B A 内胆 1、2 1 装配 合格
B
A B
2
2 1
不合格
合格 不合格
在这组实验中，我们优先固定1组参数，另一组取其 上下限进行实验，当两者都超出我们的要求时，选 取中值达到要求。 我们仍可以进行其他组合实验，但实际情况中，我 们总会有一定的倾向，可以缩减排列组合数量。 比如自产能考量，我们会优先选择焊接速度40s不变， 调整焊接电流来达到我们要的结果。
5W2H WHO WHAT WHEN WHERE WHY HOW 谁 什么 何时 何地 为什么 怎么样 解释 识别哪一个客户（内/外部）在抱怨 问题的症状，无法用文字描述清楚的，借 助于数字或图片将问题表达清楚 记入问题发生的日期 记入问题发生的场所 识别已知的解释 在什么的模式或状态这问题会发生 问题发生的程度、量
HOW MUCH 什么程度
当我们收到一台售后退机的消息时，我们想知道哪些资讯?
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D3.临时对策 定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部 客户隔离。
1.临时措施的确定应考虑全面：
从供应商产线及库存供应商在途品材料仓库存线上仓库存正在制造产品 成品仓库存物流在途品代理商在库品用户已安装部分。
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DOE（ Design Of Experiments ）试验设计
DOE实验中，多因子正交法往往用来寻找最优参数组，而8D解析中我们常常用交叉验证法来寻找 真因。
多因子正交法
焊接电流 150~200mA 150mA 150mA 150mA 焊接速度 40s~60s 40s 60s 50s 实验结果 熔池不好 焊穿 合格
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D0.问题反应 确认此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问 题，例如价格，经费等等。一旦问题成立 ，立即反馈并启动8D。 PS：与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂 时应对措施。 想一想： 若你是客户，向你的供应商反映了一个质量问题，他3天后仍未给你任何回复， 你此时怎么想？ 若你是供应商，收到客户反映的问题，非常重视，第一时间组织厂内技术人员 进行解析，质量人员进行风险排查，加班加点到第3天终于搞定了，回头发现客 户取消订单了，你作何感想？