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旅游景区管理公司管理模式探讨

专业的旅游景区管理公司的管理基本上由景区景点管理、外派团队管理与总部职能管理三大部分组成，整个管理模式依靠体系来维护，依靠制度来约束，每个人发挥自己的力量，每个岗位履行自身的职责，从而形成一个良性循环的有机的整体。

一、旅游景区管理模式

旅游景区管理公司最直接的管理对象就是景区景点，虽然由于管理体制、规模大小、种类不同等方面的原因，导致景区管理在细节上各有侧重，但管理原理基本是一致的，这也是景区管理公司存在的基础与前提。正是因为各种景区的管理大同小异，殊途同归，这样才有可能把各种管理措施固定下来，形成模式并不断复制和推广，进而产生规模优势，实现资源共享，进一步促进公司不断发展壮大。旅游景区管理模式通常包括以下几个方面的内容：

（一）组织架构、管理制度与工作流程

景区管理团队在董事会领导下负责景区的日常经营管理工作，以总经理负责制为基础的层级管理是普遍采取的组织架构形式。无论景区规模大小基本上都会设置行政、财务、营销推广、园务管理、项目经营等部门，并明确各岗位职责，让员工知道有问题该找谁解决。根据景区规模大小与发展阶段，可将相关职能独立或合并，但要确保既没有盲区，也没有交叉重叠。

管理制度主要包括考勤制度、财务制度、奖惩制度、会议制度、人力资源、工作日志、薪酬管理等一系列基本的管理制度，并随着公司发展不断进行修订与完善，同时要求各职能部门在遵循公司制度的前提下，根据实际需求制定出部门相应的制度、规范与标准。

工作流程主要包括费用报销、采购审批、项目申报、服务接待、人员招聘与离职等一些基础的工作流程，并与职能分工、管理制度相结合，减少不必要的审批环节，既要明确分工，又要强调协作，从而确保工作的效率。

（二）员工手册

员工手册主要是让员工尽快了解景区公司的整体状况，熟悉公司日常的规章制度，明确自身的权利与义务，规范员工日常行为，使之尽快地融入企业文化，并成为企业的一份子。同时员工手册既可作为新入职员工的培训教材，也可作为各层级管理人员有效管理的工具。

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（三）“3+1”质检体系

有效的质检体系不仅能够为管理体系的正常运转保驾护航，而且能够最大限度做到防患于未然，并能持续改进对客服务质量。“3+1”质检体系主要是指景区各层级管理人员对职责范围内工作进行质检，行政部门定期对各部门服务质量进行质检，值班经理（总经理授权人）代表总经理行使职权进行质检，加上游客的反馈意见、政府的要求及总部的定期督导，共同形成“3+1”质检体系。质检体系是否能够有效实施，关键在于质检标准制定是否具有针对性，员工培训是否到位，质量检查是否留下有效记录（质检需要填写质检记录，管理人员质检可与工作日志同步进行），质检结果是否与相应的奖惩机制相结合。

（四）务实的目标制定与预算管理

目标管理是用来对员工进行绩效考核与行为激励的一种手段，景区经营任务目标的制定应具有一定的前瞻性，同时又有实际的可操作性，才能对景区管起到推动与促进作用。由于景区所面临的内外部环境复杂多变，管理公司应对景区进行深入了解与分析，才能制定出多方认同接受的经营任务指标。但如果环境变化了，目标与预算应随之变化，否则就会造成目标任务是虚的，预算管理是假的，不仅没有任何指导意义，反而会影响士气，并扰乱整个管理系统。

（五）责权利相结合的绩效考核

就旅游行业而言，景区的工作环境与生活条件相对艰苦，从业人员的工资相对偏低，如果没有相应的绩效考核措施，提振士气，增强凝聚力，仅靠人性化的说教是起不到多大作用的。景区的绩效考核必须与任务目标、成本控制挂钩，并与责权利相结合，才能够确保其有效性。一些景区实行从门票销售提取一定比例作为员工的绩效工资，并结合员工日常行为进行考核，在一定程度上确实能够调动员工的积极性，但随着时间的推移，激励作用逐渐减弱，最终成为了员工增加工资的一种手段，更有甚者干脆将绩效工资作为薪资构成的一部分。某酒店实行“上不封顶，下有保底”的绩效考核机制，例如当月经营指标完成百分之一百二十，成本在控制的范围内，人员工资就发放百分之一百二十；如果当月没有达成既定目标，员工、主管、经理根据责权利不同，给以相应比例的扣减，但规定了保底限额，取得了非常良好的激励效果。

（六）突出各层级管理人员的作用

各层级管理人员无疑是维护景区管理体系的中坚力量，必须充分激发他们的主观能动性，否则外派团队即使有科学的管理方法、先进的管理模式，也只能是心有余而力不足。首先要求各层级管理人员产生认同感，也就是认同景区管理模式，认同上级领导，精品文档．

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认同目标任务，只有这样才能从主观上产生执行力；其次明确各管理岗位的责权利，并加强日常的督导与培训，不断提升管理人员的管理能力与服务水平；同时要积极在管理实践中锻炼队伍，如部门负责人可作为值班经理代表总经理行使职权，以此来激励他们站在更高层面思考问题，从而增强集体责任感。总之，培养出强大的中层骨干力量，培养他们“如何正确做事”的能力，让他们承担起维护管理体系的责任，才能将外派团队从日常琐事中解脱出来，把时间、精力投入到“如何做正确的事情”上面来。

作为专业的景区管理公司，面临的景区种类多样，管理体制各异，发展阶段不一，内外部环境也有所不同，而且一个企业的文化塑造也需要一个过程，因此要形成一种行之有效的景区管理模式不是一蹴而就的，但完全可以将上述各种管理措施予以“固定、复制、推广”，同时不断地加以完善与增补，使之成为景区管理模式的重要组成部分。各景区必须按照这个模式去贯彻执行，并要求不得降低标准或随意更改，这样不仅能够减轻现场管理人员的工作压力，同时便于总部及时给予督导与考核，必要时还可进行对比分析。

二、外派团队管理模式

（一）明确外派团队的角色定位

在旅游景区管理公司的组织结构中，外派团队作为公司重要的组成部分，是公司总部与景区项目之间的纽带，但不同于一般意义上的中间管理层，独立性相对较强，在管理过程中更多地是扮演领导者与管理者的角色，并在相当程度上决定着