管理学原理 第4章 组织管理

27
10-28
1972年起任GE董事长的

雷金纳德· 琼斯于1978年 再次改组了公司的体制， 实行“执行部制”，也 就是“超事业部制”。 这种体制就是在各个事 业部上再建立一些“超 事业部”，来统辖和协 调各事业部的活动，也 就是在事业部的上面又 多了一级管理。
在改组后的体制中，董 事长琼斯和两名副董事 长组成最高领导机构执 行局，专管长期战略计 划，负责和政府打交道， 以及研究税制等问题。 执行局下面设5个“执 行部”，每个执行部由 一名副总裁负责。执行 部下共设有9个总部， 50个事业部，49个战略 事业单位。
职能制由泰勒的职能工长制 演变而来。泰勒主张经理下 面设不 车间主任


职能制按专业分工设置职能 部门并授予相应的职权。 车间主任 优点：专业分工 缺点：多头领导；横向协调 差
25
3.直线职能制

直线职能制组织结构示意图
直线职能制在我国应用较为 广泛，主要适用于环境变化 及业务活动并不复杂的中小 企业。
第四章 组织管理
1
组织结构及其影响因素 组织设计的程序和原则
学习重点
职能设计、部门设计、职权设 计、人员配备
组织变革的动力和阻力
非正式组织的作用和管理策略 运用所学理论模拟组建公司
技能要求
判断组织结构的具体类型，绘制组 织结构图 掌握组织变革的趋势
10-2
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
10-22
香港城市大学创意媒体学院助理教授魏时煜认为，香港 是一个中西文化汇聚的国际都市，而迪斯尼文化本身的多 元性更加强了它对本土文化的适应性。随着时间的推移， 文化的融合应从“叉烧汉堡包”式的简单结合向纵深发展， 汲取更多本土文化的精髓，整合更丰富的本土资源。 也许将来有一天，迪斯尼乐园里会诞生“西游记世界”， 孙猴子和米老鼠共舞。中国的小朋友会在这里看到他们喜 爱的孙悟空和猪八戒。”
10-31
5.矩阵制

矩阵制组织结构示意图

既有职能部门，又 围绕某个具体的项 目成立项目部或项 目小组。项目组成 员由各个职能部门 抽调人马组成。 项目小组通常是临 时设立 适用范围：特殊工 程项目、临时性、 跨专业、高水平攻 关项目
总经理 A项目经理 B项目经理
生产科
技术科 员工
销售科 员工

6
管 理 故 事 ： 孙 武 练 兵
春秋时代有个伟大的军事家名叫孙武，有一天去见吴王阖 闾，吴王问他能不能训练女兵，孙武说：“可以。”于是 吴王便拨了一百多位宫女给他。孙武把宫女编成两队，用 吴王最宠爱的两个妃子为队长，然后把一些军事的基本动 作教给她们，并告诫她们还要遵守军令，不可违背。不料 孙武开始发令时，宫女们觉得好玩，都一个个笑了起来。 孙武以为自己话没说清楚，便重复一遍，等第二次再发令， 宫女们还是只顾嘻笑。这次孙武生气了，便下令把队长拖 去斩首，理由是队长领导无方。 吴王听说要斩他的爱妃，急忙向他求情，但是孙武说： “君王既然已经把她们交给我来训练，我就必须依照军队 的规定来管理她们，任何人违犯了军令都该接受处分，这 是没有例外的。”结果还是把队长给杀了。宫女们见他说 到做到，都吓得脸色发白。第三次发令，没有一个人敢再 7 开玩笑了。

管理幅度的影响因素有：上下级素质高低，外部环境稳定性，内部授 权。 管理层次的影响因素：组织规模与管理幅度。

管理层次的含义：从最高层至最低层的纵向等级数量。


管理层次和管理幅度成反比关系。
12
四、影响组织结构的因素
组织结构不会一成不变。其影响因素： 1.战略因素：组织结构服务于战略，战略变化导致其组织结构变 化。 2.规模因素：组织规模越大，机械式结构特征越明显。 3.企业发展阶段：不同阶段，组织结构呈现不同特征。（ 4.技术因素：生产性行业组织结构多采取机械式；信息化行业组 织结构有机式特征明显。 5.环境因素：机械式组织结构适于较为稳定、变化小的运行环境 （如传统工业）；有机式组织结构更适合于不确定性强、变化 快的环境（如朝阳产业）。 一般而言，纯粹的机械式组织并不多
严格的层级关系（下级服从上级、官大 协作的跨层级团队（上下级之间协作而 一级压死人） 非命令） 决策集权且缓慢（层层请示，等上级批 决策分权（基层有较多决策权、越级） 示） 正式沟通渠道（书面形式、会议、文件、非正式沟通渠道（口头形式） 规章制度） 固定、规范的岗位职责 优点：稳定、规范、效率、执行力好 缺点：僵化、呆板 弹性职责 优点：灵活、民主、员工满意度高 缺点：松散、混乱
20
香港迪斯尼成功秘诀：快乐文化融中西
2005年9月12日中午，锣鼓喧 天声中，4只中国舞狮从睡公主城 堡雀跃而出,翻滚跳跃，摇头摆尾， 使出浑身解数庆祝香港迪斯尼乐 园的开幕。作为迪斯尼家庭里最 新的主题乐园，香港迪斯尼乐园 汲取了其他所有迪斯尼乐园的精 华，是科技最先进、表演最精彩、 安全度最高的乐园。

33
职权：职位赋予一个人的权力，这种权力是正式权力。 失去了职位的管理者就失去了相应的力量和作用。 非正式权力往往影响更为深远。

10-34

公司法规定董事长行使主持股东大会和召集、主持董事会会 议；检查董事会决议的实施情况签署公司股票、公司债券。 三项职权。
3
第一节 组织结构
一、组织


定义：组织是指（在一定环境下，为实现共同的目标） 在分工与协作的基础上，按照一定的职权制度构成的有 机整体。 要素：人员-核心要素；共同目标；基础上的分工；协作 功能： 1.简单聚合功能-分散的个体聚合成整体 2.有效整合功能-不同的个体内化成相似的群体 3.力量放大功能-弱小的个体强化成强大的集体
员工
员工
员工
员工

优点：组织高度机动性和适应性；效率较 高；项目成员决策参与度高。 缺点：双重领导；组织关系复杂，不稳定
32
六、职权设计
从以下社会现象谈起—— 有的领导者在位时可以呼风唤雨，但一旦从 领导岗位上退下来便无人理睬他；而有的领导 者在不再担当领导职务时仍然具有很大的影响 力。 试运用权力理论说明这种现象。
启 发
8
二、组织结构及模式
★组织结构的含义：组织中的职权框架体系，包括：纵向的 层次关系，横向的部门关系。 组织结构的必要性和重要性随着活动复杂性和人员数量增 多而不断提高。 ★组织结构的基本模式： 机械式组织 扁平式组织
9
机械式组织
有机式组织
典型代表：军队、政府、大型企业集团 典型代表：中小企业、项目小组等 高耸式结构：层次较多 扁平式结构：层次较少
23
五、组织结构形式设计
1.直线制

直线制组织结构示意图

优点：结构简单、权力集中、 决策迅速、行动快捷 缺点：高层管理者负担重， 要求领导是通才；其次管理 粗放；横向联系缺乏。 车间主任 适用于规模较小、业务、技 术单一的小型组织。
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
24
2.职能制

职能制组织结构示意图
5
启 发
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者 的主要职责就是建立一个象“轮流分粥， 分者后取”那样合理的游戏规则，让每个 员工按照游戏规则自我管理。 游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并 且要让个人利益与公司整体利益统一起来 ，实现责、权和利三者的完美结合，缺一 不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进 而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成 废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降， 消极怠工。
17
二、组织设计的程序 1.确定组织目标 2.围绕组织目标，确定业务内容。 3.确定组织结构，确定管理幅度与管理层次。 4.定岗定编。 5.制定规范、规章制度。
18
三、职能设计 1.确定基本职能 2.确定各种职能之间的关系。


解决的是每一个部门内部包括哪些职能 确定关键职能
首创于20年代的美国通用 汽车公司。适用于大型企 业、跨国公司。 优点：能发挥各事业部的 积极性；有助于战略管理 和日常管理的分工结合； 各事业部专业化优势明显， 有利于经营业绩的发展。 弊端：容易产生本位主义； 机构重叠，成本上升；对 事业部授权的权限上难以 把握。

财 务 部
策 划 部
事业部

财务部
10
案例：僵化呆板的军队组织 一位老农的房屋处于乌克兰及白俄罗斯交界处。 边界处竖起铁丝网，两国分别派士兵戒严。 分界线正好穿过其房子中间，导致老农要去自己 的前院饲养牲口，以及去另外一个房间，都要申 请签证。
11
三、管理层次和管理幅度

管理幅度的含义：一个领导者能够直接指挥和监督的下属人员 的数量。
4
管 理 故 事 ： 七 人 分 粥
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不 够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。 于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分 粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人 出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去 讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选 委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其 它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到 最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认 了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
19
四、部门设计

（一）按人数、时间划分部门
1.按人数：军队、车间 2.按时间：两班制、三班制



（二）按产品、地区、顾客划分部门 1.按产品（专业化优势更强，有利于产品和服务业绩的提高） 2.按地区（跨区域组织与本土文化的融合有利于获得本土化 经营优势） 3.按顾客划分部门（服务更专业，更具针对性；增加顾客满 意度） （三）按设备、工艺、技术划分