企业推行绩效考核必备三条件

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绩效考核原理

绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。

企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。

著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化-2 1世纪第一竞争力》书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。

通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。

从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。

[编辑本段]绩效考评的形式1.按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。

（1）日常考评。

指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2）定期考评。

指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

2.按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

（1）主管考评。

指上级主管对下属员工的考评。

这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。

但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。

指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。

这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。

但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。

指同事间互相考评。

这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

绩效考核3个根本

“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。

由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。

考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。

考核是一个很好的管理工具，为何是应用起来无法落实到实处，原因就是企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等等，有效的管理往往是简单而实用的管理。

有效的考核必须明确三个根本性的问题：一、为什么要考核？1、什么是绩效考核绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！2、考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。

就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩；3、为什么要进行绩效考核？有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。

大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事----二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。

通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。

绩效考核条件

绩效考核条件篇一：最佳绩效考核实施的条件最佳绩效考核实施的条件工作业绩评价与考核，为什员工总是不满意？经理们总是很头疼？为什企业中人力资源效益与考核经常是“两层皮”？人力资源专家指出，如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机和前提条件，那这项工作的效果往往适得其反━━绩效考核是把“双刃剑”年底快到了，又要做绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一：“不做不行，可做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎办？”美国一项调研表明，有70%的企业管理者对绩效考核存在着矛盾的心态。

一方面，管理者都普遍认识到，绩效考核作为动态工资的价值评价机制，是企业人力的重要环资源价值循环体系节，一个企业如果要实现“酬适其需，人尽其力”的良好状态，必须具备行之有效的考核体系，在员工价值创造和价值回报之间构建起公正合理并且具有激励性的价值评价机制。

但是如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机，或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件，那这项工作往往会适得其反，在企业内部产生不少的矛盾和纠纷，破坏组织原有的和谐和稳定。

绩效考核就像一把“双刃剑”，企业需要它的管理支持，但更应该在实施前以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的基本条件，否则这项原本对企业十分有价值的工作也会带来很大的负效应。

浙江某制药企业在改制後，力图用现代管理方法为企业注入活力，老总本人在叁加多次绩效管理研修班後，对绩效考核工作有了不少想法和感觉，决定在企业里力推绩效考核工作，可是推行没多久就发现每次的考核结果根本拉不开差距，得分不是优就是良，谁也不愿意得罪人。

於是，老总要求必须拉开层次，提出用末位淘汰的负激励手段，结果到了年底原来每年一次的员工选优总结大会就成了评差淘汰大会了，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工之间人人自危、相互猜疑、相互指责，管理层也只能花费大量的精力去处理考核所带来的怨言和纠纷。

企业出现这样的问题往往并不在於绩效考核本身，而关键是没能准确把握绩效考核的导入时机，也就是说，企业并不是在任何状态下都可以实施绩效考核的，而必须具备一定的条件和基础，从人力资源管理和组织发展的整体系统中去把握绩效考核工作。

绩效考核的指标

绩效考核的指标绩效考核的指标一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator，KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。

绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

绩效考核的指标条件绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。

问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。

因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。

当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。

这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

推行绩效考核企业必备的三个关键条件

推行绩效考核企业必备的三个关键条件经济下行期，大家都比较焦虑，为了尽快提升业绩，好多企业把业绩提振的希望寄托于组织的绩效考核，绩效考核仿佛成了业绩提振的神器。

但是，其不知要推行绩效考核企业必须具备三个条件。

1、组织分工明确，权责分配清楚考核针对的是每一个岗位。

岗位分工明确，工作边界清晰，这是对岗位进行绩效评估的前提。

可是，在大部分的企业，我们竟然找不到一个完整的针对每个岗位的职位说明书，虽然每个人都挂一头衔，某某经理，某某主管，某某专员，但是经理说不清主管干啥，主管说不清专员干啥，专员更是一头雾水，搞不清楚自己究竟该干啥，甚至，专员理解的与主管、经理还不一样，这样的团队组织和管理，我们很难想象运作起来会是啥状态？这也不难理解，为什么在我们咨询的项目中，有的企业分管副总下面设副总，总监下面设总监，我把这种现象称之为“俄罗斯套娃”，组织建设乱像可见一斑。

所以，推行绩效考核，首当其冲就是组织架构清晰，岗位分工明确，权责分配到位。

2、组织重担人人挑，个个头上有指标建立组织就是为了实现1+1＞2的效果，而这种可量化的效果，就是组织目标。

要达成这个具有挑战性的目标，在客户对专业性要求越来越高的今天，靠一个岗位，一个团队来实现是不现实的，必须靠不同岗位、不同专业类别的部门团队协同。

所以，组织要完成挑战性的目标必须对总目标根据各岗位各部门承担的职责，进行有针对性和侧重的分解，然后按照时间维度进行前后左右协同，定时跟进评估，这是实现绩效考核的前提，而且也是攸关绩效考核成败的关键。

在大量的管理实践中，好多企业为了推动业绩达成，匆匆推动绩效考核，但是却没有事先导入目标管理，结果是有KPI指标，但是目标值由于没有事先数据支持，最终的结果，就是几个任性的大脑袋凑一块一拍即成，结果可想而知。

所以推行绩效考核，组织必须导入事先目标管理，否则，谁推谁知道！3、激励机制支持，是绩效可持续的关键绩效考核结果最直接的用处就是绩效工资的发放，可是大部分的企业现有薪酬激励机制根本就不支持，或者薪酬就没有绩效工资这一项。

公司绩效考核指标设定

公司绩效考核指标设定
1. 制定明确的目标和指标，确保公司绩效考核指标能够明确反映公司的战略目
标和业务重点，以便员工能够清晰地了解自己的工作目标和期望结果。

2. 确定量化的绩效指标，绩效考核指标需要能够量化，以便能够客观地评估员
工的表现和成绩。

这些指标可以包括销售额、利润率、客户满意度等。

3. 设定具体的时间表和周期，绩效考核指标需要有明确的时间表和周期，以便
能够及时地评估员工的表现，并及时进行调整和改进。

4. 确保公平和公正性，公司绩效考核指标需要能够公平地评估所有员工的表现，避免主观性和歧视性的因素。

5. 提供有效的反馈和奖励机制，公司需要建立有效的反馈机制，以便能够及时
地向员工提供反馈，并根据表现给予奖励和激励，以激发员工的积极性和工作动力。

6. 不断改进和调整，公司绩效考核指标需要不断地进行改进和调整，以适应公
司业务发展和员工表现的变化，确保能够持续地提高员工的绩效和公司的业绩。

绩效考核管理规定（三篇）

绩效考核管理规定第一章总则第一条为了提高员工的工作绩效，激励员工的积极性和创造力，加强企业绩效管理，制定本规定。

第二章绩效管理的目标第二条绩效管理的目标是通过考核员工的工作表现和业绩，对员工进行评价和激励，进而提高整体绩效水平，实现企业的战略目标。

第三条公平合理原则第三条绩效考核必须遵循公平、公正、公开的原则，保证员工权益和企业利益相协调，避免个人恩怨和偏见影响考核结果。

第四条绩效考核的主体第四条绩效考核的主体是员工所在的部门或单位，负责对员工的工作表现进行评估和考核。

第五章绩效考核的指标和方法第五条绩效考核的指标包括定量指标和定性指标，如工作完成量、工作质量、工作效率等；考核的方法包括直接观察、考勤记录、个人报告等。

第六条绩效考核周期第六条绩效考核周期一般为一年，按照企业具体情况可以调整考核周期。

第七章绩效考核结果的运用第七条绩效考核结果作为评价员工表现和业绩的重要依据，对于晋升、奖惩、薪酬调整、培训等方面的决策具有指导意义。

第八章员工权益保护第八条员工在绩效考核过程中，享有知情权、申诉权、辩解权等权益，并有权要求公正对待以及保护其个人信息。

第九章绩效考核的监督和评估第九条绩效考核过程应建立监督和评估机制，确保考核的公正性和准确性，并进行定期的绩效考核评估。

第十章绩效考核结果的反馈与改进第十条绩效考核结果应及时向员工反馈，并充分利用结果进行改进和优化考核制度。

第十一章违反规定的处理第十一条对于故意提供虚假材料、以不正当手段干扰绩效考核、以及其他违反规定行为的员工，将按照公司相关制度和政策进行处理。

第十二章附则第十二条本规定由公司人力资源部负责解释和修订。

第十三条本规定从颁布之日起施行，废止过去的相关规定。

第十四条本规定的解释权和修订权归公司所有。

以上是一份500字的绩效考核管理规定，仅供参考。

如需编写更为详细的规定，可以根据实际情况进行适当调整和拓展。

绩效考核管理规定（二）是公司或组织制定的一套用于评估和管理员工绩效的规则和标准。

公司员工绩效考核标准

公司员工绩效考核标准
1. 工作目标的达成情况，员工是否能够按时完成工作目标，是否能够达到预期的工作成果。

2. 工作态度和专业素养，员工是否具有良好的工作态度，是否能够积极主动地解决问题，是否具有良好的团队合作精神。

3. 工作质量和效率，员工的工作质量是否符合公司要求，是否能够高效地完成工作任务。

4. 创新能力和学习能力，员工是否具有创新意识，是否能够不断学习和提升自己的专业能力。

5. 出勤和纪律性，员工是否能够按时出勤，是否能够遵守公司的规章制度。

以上是公司员工绩效考核的标准，希望员工能够根据这些标准不断提升自己，为公司的发展贡献力量。

绩效管理制度要求

绩效管理制度要求首先，绩效管理制度要求明确确定工作目标和绩效指标。

每位员工在工作之初应该和直接上级或HR部门一起制定明确的工作目标和绩效指标，这些目标和指标应该和公司的战略目标和业务计划相一致，具有可衡量性和可达性。

工作目标和绩效指标应该能够在一定时间内衡量员工的工作表现和成果。

其次，绩效管理制度要求进行定期的绩效评估和反馈。

员工的绩效评估应该是一个定期的过程，包括周期性的绩效考核和定期的绩效谈话。

在绩效考核中，管理者和员工一起评估员工的工作表现，根据绩效指标和工作目标进行绩效评定。

在绩效谈话中，管理者和员工一起讨论员工的工作表现，给予正面的反馈和改进建议，帮助员工改进工作表现，激励员工提升工作动力。

第三，绩效管理制度要求公平与公正。

绩效管理制度应该建立在公平和公正的基础上，避免主观的评价和偏袒。

管理者在进行绩效评估时应该客观公正，基于客观的绩效数据和事实进行评定，而不是主观的个人喜好或偏见。

同时，绩效评估的标准和流程应该透明公开，员工应该清楚了解绩效评估的标准和评定流程。

第四，绩效管理制度要求将绩效考核和激励机制相结合。

一个完善的绩效管理制度应该将绩效考核和激励机制相结合，通过激励机制来激发员工的工作动力。

激励机制可以包括薪酬奖励、晋升机会、培训机会等多种形式，根据员工的绩效表现和贡献进行激励奖励，激发员工的工作热情和积极性。

最后，绩效管理制度要求持续优化和改进。

绩效管理制度应该是一个动态的过程，需要持续优化和改进。

管理者应该及时总结和反思绩效管理制度的实施效果，根据反馈和调查结果调整和优化绩效管理制度，确保其能够满足组织和员工的需求，不断提升工作效率和绩效表现。

综上所述，一个完善的绩效管理制度应该具备明确工作目标和绩效指标、定期的绩效评估和反馈、公平与公正、绩效考核与激励机制相结合以及持续优化和改进等要求。

只有建立一个完善的绩效管理制度，才能有效提升员工的工作表现，促进组织整体业绩的提升。

【绩效激励】有效实施绩效考核的条件

有效实施绩效考核的条件绩效管理篇：有效实施绩效考核的条件人力资源是企业的第一资源，员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切无从谈起。

很多企业在实施考核时扩大了绩效考核的积极作用，并没有考虑企业对绩效考核负面效应的承载能力，没有考虑企业对考核问题的解决能力，更没有考虑企业自身实施绩效考核条件是否成熟、基础是否完善，从而导致了在考核实施中遇到阻力，最后不了了之甚至浪费人力和财力，起不到应有的效果。

系统性的绩效考核并不是每个企业都可以做，这需要诸多方面的条件。

首先就是，我们要有效地实施绩效考核工作，其必备的基础条件有以下两点：一、高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础绩效考核对员工的知识储备、学习能力、判断能力等综合素质有较高的要求，首先，被考核人要有良好的工作计划能力，能对考核区间（时间段）的工作任务作出合理的计划安排，因为计划是考核的起点，没有计划就没有考核。

其次，被考核人还要有较强的过程控制能力，要严格按照工作流程要求完成设定的任务，因为考核不仅仅是对结果的评价，更是对过程的控制，即使工作达到了预期效果，但在实施的过程中违背了工作流程、企业文化和价值理念，考核也不可能是合格的。

再次，考核执行人要有较强的识别能力与考核指标设定能力。

考核内容的确定，在客观上要求考核执行人具备准确的识别判断能力，能够分清哪些工作需要考核，哪些工作不需要考核，指导下属员工确定合理的考核计划。

合理的考核评价体系要求考核执行人有系统的指标设定能力，能够对工作内容设定出数量、质量、效果、时间等各项考核指标。

所以，在人员素质不高的劳动密集型制造企业推行绩效考核是有一定难度的。

二、严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础实施绩效考核需要企业具有层级管理的阶梯式组织结构，这也是考核得以实现的基本前提。

管理架构严密包括两个方面，一个是职能、职责和职权的分工要明确。

绩效考核是基于工作内容的考核，是具体的，而不是空洞的，如果一个企业没有明确的职责职能分工，没有科学的职位说明，一项工作由谁来完成是不确定的，这样的企业是管理基础不完善的企业。

绩效考核的实施前提

一、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。

1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。

反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。

另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。

所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。

2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。

目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。

目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。

3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。

4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。

在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。

实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。

所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。

企业推行绩效管理的前提

企业推行绩效管理的前提(一）发展战略明确、组织结构合理一个组织应该有清晰的发展战略，有了清晰的发展战略，才能整合企业各方面的资源，向着战略实现的方面前进。

另外，企业的组织结构应该适合企业的发展战略，企业的组织结构是企业发展到一定阶段的产物，组织结构设计不合理，会制约企业的发展进而影响企业发展战略的实现。

（二）通过工作分析，使岗位职责明确一个组织的正常运转需要由特定的人及时完成特定的工作来保障，工作分析就是通过对特定工作的任务、性质、价值的研究分析，确定何种条件的员工适合该岗位工作，以及该岗位的工作责任、权利、任职资格等内容的过程。

工作分析的结果是岗位说明书。

通过工作分析，可以明确各个岗位的岗位职责，可以明确各个岗位的任职条件，在招聘时可以清楚什么样的人能够胜任该岗位工作，在制定培训计划时可以清楚的知道各个岗位的工作职责、员工目前的差距以及哪些方面应该加强培训等等。

工作分析对绩效管理的作用体现在：1、职位特点决定绩效评估的方式绩效评估的方式包括考核周期、绩效考核者、信息来源、绩效考核内容等。

考核周期指的是多长时间评估一次，有的岗位工作成果在比较短的时间内就可以表现出来，如生产工人、职位比较低的岗位人员等，考核应该选择较短的周期，比如月度考核；有些岗位工作成果在短时间内体现不出来，如中高层管理人员，技术研发人员，考核应该选择较长的周期，如季度、年度考核。

绩效考核者指的是由谁来进行考核，有的岗位是由管理者下达任务指标并对任务完成情况负责，那么该岗位任职者的工作绩效就应该主要由该主管来进行考核，有的岗位工作性质主要与客户打交道，那么对该岗位任职者的考核应该考虑客户的满意度而不仅仅是直线主管的考核。

信息来源指的是绩效评估的信息由谁收集，如何收集的问题。

绩效考核内容指的是考核哪些方面，例如能力指标、态度指标、关键业绩指标等。

工作分析对于确定绩效考核的上述各个方面都是非常必要的，需要进行工作分析获得上述基础信息以便采用合适的绩效考核方式。

安全生产安全绩效考核标准

安全生产安全绩效考核标准安全是生产过程中最重要的方面之一，确保安全生产是企业取得成功的必备条件。

为了评估企业的安全绩效，我们可以考虑以下标准：1.事故发生率：事故发生率是衡量企业安全绩效的重要指标。

它可以通过统计事故发生的次数除以总工作时间来计算。

低事故发生率意味着企业在保护员工安全方面做得更好。

2.事故伤亡率：事故伤亡率是衡量企业安全绩效的另一个重要指标。

它可以通过统计事故导致的伤亡人数除以总就业人数来计算。

较低的事故伤亡率表明企业在事故预防和应急处理方面做得更好。

3.应急响应能力：企业应当有完善的应急响应机制，并对员工进行相应的培训和演习。

企业应当能够在发生事故或紧急情况时迅速采取行动，并提供适当的紧急救援。

4.安全培训：企业应当为员工提供必要的安全培训。

这可以包括对使用危险化学品、操作机械设备等方面的培训。

企业还可以组织相关的安全培训课程，提高员工的安全意识和技能。

5.安全设备和防护用品：企业应当配备必要的安全设备和防护用品，以确保员工在工作过程中的安全。

这包括安全帽、防护眼镜、耳塞、手套等。

企业应当确保安全设备和防护用品的有效性和及时性。

6.现场管理：企业应当建立健全的现场管理制度，包括安全、卫生和环境管理等方面。

企业应当定期检查现场，并采取措施解决现场存在的安全隐患，确保员工的安全。

7.安全文化建设：企业应当积极倡导并建立良好的安全文化。

这包括向员工传达安全意识，鼓励员工提出安全改进建议，并对在安全方面表现出色的员工予以奖励和认可。

综上所述，上述标准可以用来衡量企业的安全绩效。

企业应当定期对这些标准进行评估，并采取必要的措施改善安全绩效，保护员工的安全和健康。

绩效考核的最重要的三个核心要点

绩效考核的最重要的三个核心要点绩效考核是企业管理中非常重要的一个环节。

通过绩效考核，企业可以了解员工的工作表现和工作态度，以便更好地管理和激励员工，提高企业的整体效益。

但是，绩效考核中最重要的三个核心点是什么？本文将详细解析这三个核心点，并探讨它们的重要性。

第一个核心点：目标制定目标制定是绩效考核的重要环节，在整个考核过程中占据着至关重要的地位。

一个好的目标制定过程，能够让员工清楚地了解自己所要完成的工作内容和任务，进而提高员工的工作积极性和工作效率。

因此，目标制定应该具有以下几个特点：一、可衡量性：目标应该是可以被量化和衡量的，这样才能够更好地评估员工的工作表现。

二、可达性：目标应该是员工可以实现的，不能太理想化，不切实际。

三、挑战性：目标要有一定的挑战性，有助于激发员工的积极性和热情。

四、可操作性：目标应该是能够被员工所操作的，让员工知道如何去完成任务。

目标设定是整个绩效考核的基础，只有通过合理的目标设定过程，绩效考核才能更好。

第二个核心点：评估方法绩效考核的评估方法也是非常重要的一个环节。

评价方法应能真实反映员工的工作表现，并做到公正、客观、可靠。

评价方法可分为定量评价和定性评价。

量化评估是通过数据和数字来评估员工的工作表现，包括销售业绩和工作完成率。

这种评估方法比较客观，能够更好地反映员工的工作表现。

定性评估则是通过对员工的工作态度、责任心、沟通能力等方面进行评估。

这种评估方法相对主观，但是也能够反映员工的工作表现。

在选择评估方法时，需要根据企业的实际情况来进行选择，选择最适合企业的评估方法。

第三个核心点：激励机制绩效考核的最终目的是为了激励员工，提高企业的整体效益。

因此，在考核过程中需要建立合理的激励机制，让员工能够获得一定的奖励和认可，进而增强员工的工作积极性和工作热情。

激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、荣誉称号等。

但是激励机制需要根据员工的实际情况来制定，不能一刀切。

企业在制定激励机制的过程中，需要考虑员工的个人发展和企业的整体发展，让员工得到合理的激励，为企业做出更大的贡献。

企业进行有效绩效考核的六要素

企业进行有效绩效考核的六要素绩效考核是人力资源管理的一项重要手段，正被越来越多的企业所采用。

但从实际运作看，由于多方面因素的影响，很容易导致考核过程中出现问题，使考核结果出现误差。

笔者认为，要避免误差和问题的产生，使绩效考核真正落到实处，起到应有的作用，应该注意以下六个要素。

一是做好充分准备。

开展绩效考核，必须事先对各个环节进行充分准备、论证，特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计，并研究好应对方案，尽量避免。

比如在对某个业务工种人员进行绩效考核时，应该任命那些掌握该业务知识和技能的人员为考核者，以避免因考核者不熟悉被考核者的业务而产生误差。

二是要合理设定考核目标和指标。

考核目标的确立要和实际需要相符，比如要进行的是晋升考核，就应重点考核员工的工作能力、管理能力和解决问题的能力。

进行业绩考核时，应重点考核员工的工作成绩和工作态度。

考核指标应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少考核人员主观心理因素的干扰。

比如考核目标是考核员工工作能力，那考核指标就应是判断力、筹划能力、交涉能力和指导管理能力等反映工作能力的指标，而不是工作质量和工作数量这些反映工作成绩的指标。

三是要选择正确的考核方法和时间。

开展绩效考核的方法有许多种，但每种方法都有其优点和不足，在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况，选择最合适有效的方法。

比如排序法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现，使被考核者“对号入座”，鼓励先进，激励后进。

但是如果所有员工的绩效都比较好的时候，排序反倒容易使被考核者产生“大家都差不多，为什么还一定要排出个一、二、三来”的不平衡心理，从而影响员工间的关系，挫伤工作积极性。

绩效考核时间适合与否，对考核结果的质量有时也有重要影响。

特别是两次考核之间的间隔应当适当，既不宜过长，也不宜过短。

四是要加强对考核人员的培训。

要使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。

企业开展绩效考核的必备条件

企业开展绩效考核的必备条件王彦霞摘㊀要:本文分析了绩效考核实现的基础条件ꎬ简要说明了绩效考核工作与企业管理的关联关系ꎬ阐述了绩效考核的系统性和整体性ꎮ关键词:绩效考核ꎻ必备条件ꎻ系统性和整体性㊀㊀人力资源是企业的第一资源ꎬ员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度ꎬ绩效是企业永远的重点ꎬ没有绩效ꎬ一切无从谈起ꎮ许多企业在实施考核时扩大了绩效考核的积极作用ꎬ并没有考虑企业对绩效考核负面效应的承载能力ꎬ没有考虑企业对考核问题的解决能力ꎬ更没有考虑企业自身实施绩效考核条件是否成熟㊁基础是否完善ꎬ从而导致了在考核实施中遇到阻力ꎬ最后不了了之甚至浪费人力和财力ꎬ起不到应有的效果ꎮ绩效考核不是孤立的ꎬ它与企业的管理基础㊁组织结构㊁人员素质和企业文化存在密切的联系ꎮ因此ꎬ在决定实施绩效考核之前ꎬ还要建立起与绩效相配套的管理机制ꎬ只有这样才能保证绩效考核建立在牢固的基础之上ꎮ系统性的绩效考核并不是每个企业都可以做ꎬ这需要诸多方面的条件作为前提ꎮ一㊁高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础绩效考核对员工的知识储备㊁学习能力㊁判断能力等综合素质有较高的要求ꎬ首先ꎬ被考核人要有良好的工作计划能力ꎬ能对考核区间(时间段)的工作任务做出合理的计划安排ꎬ因为计划是考核的起点ꎬ没有计划就没有考核ꎮ其次ꎬ被考核人还要有较强的过程控制能力ꎬ要严格按照工作流程要求完成设定的任务ꎬ因为考核不仅仅是对结果的评价ꎬ更是对过程的控制ꎬ即使工作达到了预期效果ꎬ但在实施的过程中违背了工作流程㊁企业文化和价值理念ꎬ考核也不可能是合格的ꎮ最后ꎬ考核执行人要有较强的识别能力与考核指标设定能力ꎮ考核内容的确定ꎬ在客观上要求考核执行人具备准确的识别判断能力ꎬ能够分清哪些工作需要考核ꎬ哪些工作不需要考核ꎬ指导下属员工确定合理的考核计划ꎮ合理的考核评价体系要求考核执行人有系统的指标设定能力ꎬ能够对工作内容设定出数量㊁质量㊁效果㊁时间等各项考核指标ꎮ所以ꎬ在人员素质不高的劳动密集型制造企业推行绩效考核是有一定难度的ꎮ二㊁严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础(一)职能㊁职责和职权的分工要明确绩效考核是基于工作内容的考核ꎬ是具体的ꎬ而不是空洞的ꎬ如果一个企业没有明确的职责职能分工ꎬ没有科学的职位说明ꎬ一项工作由谁来完成是不确定的ꎬ这样的企业是管理基础不完善的企业ꎮ在这样的企业里ꎬ首先应该通过工作分析ꎬ建立岗位职责ꎬ进行定岗定员ꎬ实施绩效考核为时尚早ꎮ(二)管理层级要明确因为考核关系与管理关系是一致的ꎬ管理关系不明确ꎬ考核就无法进行ꎮ明确管理层级是解决绩效考核的方向性问题ꎬ考核角色定位的问题都没解决ꎬ考核最终还是实施不了的ꎮ绩效考核是自上而下的层级管理系统ꎬ阶梯式结构是企业实施绩效考核的基本前提ꎬ因为考核关系与管理关系是一致的ꎬ管理关系不明确ꎬ考核就无法进行ꎮ考核的最大权重永远掌握在员工的直接上级手中ꎬ直接上级是最了解下属员工的一个阶层ꎬ他们最有权力对员工的工作业绩进行评价ꎮ如果员工没有明确的直接上级ꎬ或者有多个直接上级ꎬ绩效考核就不可能有合理的权重划分ꎬ也就会削弱主管对员工考核的坚定性与有效性ꎬ造成评分系统的紊乱ꎬ考核又一次失去了改进绩效的目的ꎮ因此ꎬ只有在层级明确㊁管理结构合理的企业组织中ꎬ绩效考核才能够正常进行ꎮ三㊁科学的工作分析与明确的岗位职责是绩效考核的内容基础绩效考核是对工作任务的考核ꎬ没有明确岗位职责ꎬ员工就没有明确的工作内容ꎬ绩效考核也就没有明确的客体ꎬ更不能设计出具体的考核指标ꎬ因此ꎬ要实行绩效考核ꎬ首先应该明确各岗位的职责职能定位ꎮ工作分析是人力资源管理的基础ꎬ当然也是绩效考核实施的前提ꎮ通过对各个岗位进行分析ꎬ理顺岗位职责ꎬ制作出岗位说明书ꎬ建立岗位职责体系ꎬ是保证绩效考核具备可操作性的基础条件ꎮ在工作分析的开展中ꎬ要对必要的岗位进行职能整合ꎬ使业务相近或相关的职能集中到一个部门或岗位ꎬ优化岗位配置ꎬ明确每个岗位的基本职能㊁工作范围㊁权限范围㊁责任界定㊁工作程序和职级位次等具体内容ꎬ为绩效考核体系的建立打好基础ꎮ四㊁员工的绩效管理专业技能是绩效考核的知识基础绩效考核是人力资源管理的核心内容ꎬ属于企业高端管理ꎬ这对员工的知识储备㊁学习能力㊁判断能力等综合管理素质有较高的要求ꎬ而且需要一定的专业知识ꎬ尤其是绩效考核专业知识ꎮ 成功绩效管理的前提条件ꎬ应该是企业战略与员工素质和能力相匹配 ꎮ在员工管理素质方面ꎬ要通过教育培训建立起积极主动㊁善于助人的良好品质ꎬ因为绩效考核的目的是提高企业整体绩效ꎬ考核者要善于帮助后进者改进不足ꎬ需要以积极正确的态度对待被考核者ꎬ需要通过辅导提高被考核人的绩效水平ꎮ在绩效考核专业知识方面ꎬ企业通过教育培训使员工明确绩效考核的目的㊁方法㊁内容㊁程序㊁结果等等ꎬ通俗地说就是让企业内部员工明确绩效考核考什么ꎬ怎么考ꎮ在教育培训的途径选择上ꎬ有能力的企业可利用自身的培训资源ꎬ在缺乏考核专业知识的企业ꎬ应充分借助外脑ꎬ聘请高校专业教师或咨询顾问对企业员工的素质与技能进行强化ꎮ参考文献:[１]刘长兴.现代企业人力资源管理的重心[Ｊ].人力资源管理ꎬ２０１２(８).[２]刘长兴.民营企业管理的问题与对策[Ｊ].人力资源管理ꎬ２０１７(８).作者简介:王彦霞ꎬ天津ꎮ２４１。

私企绩效考核制度范本

私企绩效考核制度范本Model of performance appraisal system for private enterprises私企绩效考核制度范本前言：本文档根据题材书写内容要求展开，具有实践指导意义，适用于组织或个人。

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绩效工资制度，是随着企业改革不断深入、发展的里程。

经历了85年企业工资改革——取消八级工资制——学习合资企业工资制度——实行现代企业工资制度——乡镇企业照搬国企工资制度——国企学习私企工资制度——国企、私企、股份制各类性质企业工资制度大融合。

这样一种历史性地扬弃、整合、融合的演变过程逐渐形成的。

它具有历史的先进性和与现阶段生产力发展水平相适合性。

虽然，不同行业、不同的生产工艺流程企业，（如：流水线型生产工艺企业；以机器设备主导生产工艺，决定产品产量、质量，工人只起操控机器。

由机器主导生产，人只起辅助、操控机器作用型生产工艺企业。

等等。

）形成了不同的绩效工资考核方法及管理制度。

但就绩效工资制度的基本设计理念；基本考核手段；结果指标的基本设计理念和计算方法；过程指标的基本设计方法；它们原理是相通和相同地。

现以生产型、由机器主导生产，人只起辅助、操控机器作用型生产工艺的中小企业为例。

介绍一下，绩效工资制度的基本设计理念；基本考核手段；结果指标的基本设计理念、计算方法；过程指标的基本设计方法。

一、现阶段普遍施行的绩效工资模式。

1、员工实发工资 = 固定工资 + 绩效工资（注：实发工资是指不含“五险一金”实际向员工发放的工资）是现阶段普遍实行的比较先进、适用的绩效工资基本模式。

固定工资=岗位工资+工龄工资+各种福利待遇-个人应缴纳的“五险一金”绩效工资 = 按企业绩效工资制度考核发放的工资。

固定工资、绩效工资占实发工资的比例：固定工资占—60%；绩效工资—40-50%；最为适宜。

2、把绩效工资设计成“固定工资 + 绩效工资”的理念是：..固定工资中的“岗位工资”可以体现：不同岗位，技术含量不同，责任大小不同，劳动强度不同。