经营上渠道管理大客户开发
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经销商的开发 管理和维护
贰零零捌年陆月
自我介绍
方晓东先生
临床医学和经济学双学士 北京大学EMBA 8年外科医生经历 资深营销和人力资源咨询师 曾任某大型民企集团公司 常务副总裁 曾任某世界500强外资公司 业务培训总监 人力资源总监 销售经理训练营总教官
从1996年起，先后在跨行业的多家企业担任高层 管理职务，积累了丰富的企业实战经验。2002年，接 受我国知名改革家和经济学家温元凯教授的邀请，加 盟北京南洋林德企业管理顾问公司，作为温元凯教授 的助手，从事企业发展战略、营销和人力资源的咨询 和研究工作，给国内的很多大中型企业提供了高质量 的管理咨询和管理培训服务。同时建立了广泛的人脉 关系。主要研究方向是企业发展战略、营销、团队建 设和人力资源。擅长内部管理及商务谈判，特别是处 理复杂问题和突发事件有独到之处；
终端大客户
以最终使用为目的，一次或经常性进行大量采 购的消费群，比如象机关采购、大企业购买，甚至 个体消费的团体购买等。
大客户的五个wenku.baidu.com待
1、对客户显示良好的积极态度 在与公司合作的过程中，客户会遇到许
多问题需要解决，甚至会对公司的产品或服 务产生抱怨和投诉，这个时候，客户期待的 是公司对其显示积极的态度，重视并及时解 决其所反映的问题。对企业来说，这个时候 的客户问题是必须解决的，也是最容易解决 的，是挽留客户的最好时机.
管理咨询和培训
服务过的部分企业：
商务部培训中心、（中国企业家）杂志、科学投资杂志、ERP世界网、前程无忧网 站、美国西南国际大学、新疆职业经理人培训、福建省人事厅、福建阳光集团、红 蜻蜓集团、中美集团（医药联合企业）、21世纪不动产、华盟地产集团、泰康人寿 北京分公司、太平人寿北京分公司、中国人寿北京分公司、北京大学EMBA培训班、 清华大学EMBA培训班、北京平年照明公司、北京普雷沃德传媒机构、山东大学第二 医院、中国联通总公司、中国联通浙江分公司、中国联通四川分公司、中国联通山 东分公司、山东省工商联合会、北京亚辰伟业汽车销售中心、安徽长江集团、安徽 恰恰食品集团公司、内蒙古移动通信公司、天津移动通信公司、安徽移动通信公司、 内蒙古霍林河露天煤业股份有限公司、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司、内蒙古亿 利资源集团公司、内蒙古集宁市政府、沈阳农业高新技术开发区、襄樊长春建筑置 业公司、新疆石油管理局钻井公司、中国精细化工行业协会等。
一、经销商类型分析
2、终端型
经营方式是行商，自己主动开发客户 经营的品种相对比较少而固定，以中高档产品为主 由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高 的畅销品牌和大路货，而且往往要求区域总代理
二、经销商兴趣点
经营利润率
经营难度（市场需求） 厂家的支持和服务水平 厂家的管理水平 （市场的控制能力） 厂家的长期承诺 资金需求和付款方式
并用近一年的时间为中美大都会人寿培养了近 百位业务管理精英。
从2006年起，作为多家专业企业管理顾问 机构的特邀实战派讲师和营销顾问，方晓东先生 把在多年的营销实践中积累的专业知识广泛运用 于商业银行、证券公司、保险公司、中国移动、 中国联通、网通、房地产、IT、电话营销、快速 消费品等行业和领域，为很多公司培养了大量的 专业市场销售人员和销售管理人员，成倍地提升 了公司的效益。同时，也再次在多行业和领域验 证了快速建立高绩效营销团队的运作体系。
市场运作的管理
货款的管理 市场运作和货款管理的执行者
——市场代表的管理
四、经销商的管理
一、市场运作的管理
如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使 是现款现货的客户，也面临着客户及市场的丢 失，而代销业务则存在更多的风险。所以，对 经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理， 它包括以下几点：
信息系统的管理 策略执行的管理 动态的评估考核
2004年2 月，美国大都会（全球500强排名112 位）和首都机场集团合资，在北京成立中美大都会人 寿，方晓东先生受中美大都会人寿总裁的邀请，放弃 优厚的待遇及熟悉的领域，担任中美大都会人寿销售 团队的最高管理职务，他和同事们一起，从零开始， 创建了中美大都会人寿的营销队伍。
仅用了半年的时间，就创建了中美大都会人寿 业绩最高的营业处。累计招募和训练代理人近500位。 创造了高于全国业界同期平均销售业绩6.5倍的营销业 绩。
三、如何结合战略选择经销商
渠道建设的三个标准
经济性标准 可控制性标准 适用性标准
三、如何结合战略选择经销商
1、多种选优法
2、以自己的品牌和产品线为基础， 确定选择何种类型的经销商 3、对拟选择经销商的评估
定性分析 定量分析
四、经销商的管理
选择好经销商是婚姻的开始
四、经销商的管理
经销商管理的核心包括三方面：
。
大客户的五个期待
2、企业内部有标准化的服务体系 客户对服务的第二个期望是，企业有
标准化的内部服务体系来满足客户的需求。 我们建立了标准化的内部服务流程体系后， 就能在一定范围内，按照流程来处理问题， 满足客户的需求。
培训提纲
经销商渠道存在的问题 经销商开发中存在的误区 与经销商谈判的要点 如何甄选有价值的经销商 如何掌控经销商 怎样更好地使经销商与企业合作 怎样激励和调动经销商积极性 如何有效地进行客户管理 经销商满意度管理 经销商的信用调查及应收帐管理
一、经销商类型分析
1、批发型
经营方式是坐商，主动开发市场的愿望比较差. 大多数经营畅销品牌和名牌产品 以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、 品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透 明度高、利润率非常低
四、经销商的管理
二、货款的管理
授信额度的测算 销售报表的运用
四、经销商的管理
三、市场运作和货款管理的执行者 ——市场代表的管理
大客户的开发 管理和维护
贰零零捌年陆月
鱼骨头理论
大客户的分类
分销大客户（渠道大客户）
具备较强分销能力，例如 沃尔玛、 家乐福、 麦德龙、 国美、 苏宁等，或者企业较优秀的 代 理商客户等，这些企业依仗自身具有庞大的分销 吞吐能力，经过与企业集中采购甚至买断采购所 获得的低成本优势，迅速将商品推进到所属分销 网点实现快速变现。
贰零零捌年陆月
自我介绍
方晓东先生
临床医学和经济学双学士 北京大学EMBA 8年外科医生经历 资深营销和人力资源咨询师 曾任某大型民企集团公司 常务副总裁 曾任某世界500强外资公司 业务培训总监 人力资源总监 销售经理训练营总教官
从1996年起，先后在跨行业的多家企业担任高层 管理职务，积累了丰富的企业实战经验。2002年，接 受我国知名改革家和经济学家温元凯教授的邀请，加 盟北京南洋林德企业管理顾问公司，作为温元凯教授 的助手，从事企业发展战略、营销和人力资源的咨询 和研究工作，给国内的很多大中型企业提供了高质量 的管理咨询和管理培训服务。同时建立了广泛的人脉 关系。主要研究方向是企业发展战略、营销、团队建 设和人力资源。擅长内部管理及商务谈判，特别是处 理复杂问题和突发事件有独到之处；
终端大客户
以最终使用为目的，一次或经常性进行大量采 购的消费群，比如象机关采购、大企业购买，甚至 个体消费的团体购买等。
大客户的五个wenku.baidu.com待
1、对客户显示良好的积极态度 在与公司合作的过程中，客户会遇到许
多问题需要解决，甚至会对公司的产品或服 务产生抱怨和投诉，这个时候，客户期待的 是公司对其显示积极的态度，重视并及时解 决其所反映的问题。对企业来说，这个时候 的客户问题是必须解决的，也是最容易解决 的，是挽留客户的最好时机.
管理咨询和培训
服务过的部分企业：
商务部培训中心、（中国企业家）杂志、科学投资杂志、ERP世界网、前程无忧网 站、美国西南国际大学、新疆职业经理人培训、福建省人事厅、福建阳光集团、红 蜻蜓集团、中美集团（医药联合企业）、21世纪不动产、华盟地产集团、泰康人寿 北京分公司、太平人寿北京分公司、中国人寿北京分公司、北京大学EMBA培训班、 清华大学EMBA培训班、北京平年照明公司、北京普雷沃德传媒机构、山东大学第二 医院、中国联通总公司、中国联通浙江分公司、中国联通四川分公司、中国联通山 东分公司、山东省工商联合会、北京亚辰伟业汽车销售中心、安徽长江集团、安徽 恰恰食品集团公司、内蒙古移动通信公司、天津移动通信公司、安徽移动通信公司、 内蒙古霍林河露天煤业股份有限公司、内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司、内蒙古亿 利资源集团公司、内蒙古集宁市政府、沈阳农业高新技术开发区、襄樊长春建筑置 业公司、新疆石油管理局钻井公司、中国精细化工行业协会等。
一、经销商类型分析
2、终端型
经营方式是行商，自己主动开发客户 经营的品种相对比较少而固定，以中高档产品为主 由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高 的畅销品牌和大路货，而且往往要求区域总代理
二、经销商兴趣点
经营利润率
经营难度（市场需求） 厂家的支持和服务水平 厂家的管理水平 （市场的控制能力） 厂家的长期承诺 资金需求和付款方式
并用近一年的时间为中美大都会人寿培养了近 百位业务管理精英。
从2006年起，作为多家专业企业管理顾问 机构的特邀实战派讲师和营销顾问，方晓东先生 把在多年的营销实践中积累的专业知识广泛运用 于商业银行、证券公司、保险公司、中国移动、 中国联通、网通、房地产、IT、电话营销、快速 消费品等行业和领域，为很多公司培养了大量的 专业市场销售人员和销售管理人员，成倍地提升 了公司的效益。同时，也再次在多行业和领域验 证了快速建立高绩效营销团队的运作体系。
市场运作的管理
货款的管理 市场运作和货款管理的执行者
——市场代表的管理
四、经销商的管理
一、市场运作的管理
如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使 是现款现货的客户，也面临着客户及市场的丢 失，而代销业务则存在更多的风险。所以，对 经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理， 它包括以下几点：
信息系统的管理 策略执行的管理 动态的评估考核
2004年2 月，美国大都会（全球500强排名112 位）和首都机场集团合资，在北京成立中美大都会人 寿，方晓东先生受中美大都会人寿总裁的邀请，放弃 优厚的待遇及熟悉的领域，担任中美大都会人寿销售 团队的最高管理职务，他和同事们一起，从零开始， 创建了中美大都会人寿的营销队伍。
仅用了半年的时间，就创建了中美大都会人寿 业绩最高的营业处。累计招募和训练代理人近500位。 创造了高于全国业界同期平均销售业绩6.5倍的营销业 绩。
三、如何结合战略选择经销商
渠道建设的三个标准
经济性标准 可控制性标准 适用性标准
三、如何结合战略选择经销商
1、多种选优法
2、以自己的品牌和产品线为基础， 确定选择何种类型的经销商 3、对拟选择经销商的评估
定性分析 定量分析
四、经销商的管理
选择好经销商是婚姻的开始
四、经销商的管理
经销商管理的核心包括三方面：
。
大客户的五个期待
2、企业内部有标准化的服务体系 客户对服务的第二个期望是，企业有
标准化的内部服务体系来满足客户的需求。 我们建立了标准化的内部服务流程体系后， 就能在一定范围内，按照流程来处理问题， 满足客户的需求。
培训提纲
经销商渠道存在的问题 经销商开发中存在的误区 与经销商谈判的要点 如何甄选有价值的经销商 如何掌控经销商 怎样更好地使经销商与企业合作 怎样激励和调动经销商积极性 如何有效地进行客户管理 经销商满意度管理 经销商的信用调查及应收帐管理
一、经销商类型分析
1、批发型
经营方式是坐商，主动开发市场的愿望比较差. 大多数经营畅销品牌和名牌产品 以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、 品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透 明度高、利润率非常低
四、经销商的管理
二、货款的管理
授信额度的测算 销售报表的运用
四、经销商的管理
三、市场运作和货款管理的执行者 ——市场代表的管理
大客户的开发 管理和维护
贰零零捌年陆月
鱼骨头理论
大客户的分类
分销大客户（渠道大客户）
具备较强分销能力，例如 沃尔玛、 家乐福、 麦德龙、 国美、 苏宁等，或者企业较优秀的 代 理商客户等，这些企业依仗自身具有庞大的分销 吞吐能力，经过与企业集中采购甚至买断采购所 获得的低成本优势，迅速将商品推进到所属分销 网点实现快速变现。