企业内部环境分析及案例资料
第四章 企业的内部环境分析
70年代初，佳能公司进入复印机领域。这个新的 经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言， 有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、 光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作 用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时 缺乏非卤素照相技术。在这种情况下，佳能在确 认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能 复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额， 同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子 成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心竞 争力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更 高水平的核心竞争力
例：构成制造业企业价值链的活动
基础管理 人力资源 研究与 开发 供应 基本活动 存储系统 设计 内部搬运 内部检查 财务、行政、法律事务管理等 招聘、绩效考核与职工培训 产品设计 工艺设计 零件制造 组装调试 开发信息 袭用 运输 定单处理 发货 广告宣传 促销 维修服务 供应备件 市场研究 维修程序 的研究
竞争力聚合
核心竞争力深植于技能间的整合，以对手难 以模仿的方式为顾客创造价值； 通过共同学习，加上业务流程再造，推动核 心竞争力的聚合； 加强计划和项目管理手段的质量
竞争力发挥
通过提供不同但相关的应用机会加速竞争开 发过程 反复磨砺竞争力，并丰富和聚集同新的需求 或问题对应的新的竞争力 需要创造性地鉴别未得到满足的需求和未实 施服务的市场细分 机会与竞争力的匹配
核心竞争力的例子
夏普
平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入
市场的周期
英特尔
设计和制造高性能的微处理器的能力
核心竞争力的管理过程
竞争力培育（competence cultivation) 竞争力扩散 (competence diffusion) 竞争力聚合 (competence aggregation) 竞争力发挥 (competence leverage) 竞争力更新 (competence renewal)
NoVa医药公司案例分析课件
objects
疫苗以及DNA技术 的研发
ability
①世界市场占有率 为30％(在北美市场 也占30％) ②强大的经济实力 支持
雷度公司(Radiometer)
一直致力发展专 长—血液诊断分 析仪
strategies
市场挑战者，攻击 其他公司，兼并小 公司
respond
objects
需求有增无减。
03 外部环境分析（PEST）
1、NOVA公司具有高质量和高技术的优
势，仪器用于多方面检测，检测速度
T
快。 2、致力技术创新，产品更新快，高技术
产品的平均使用寿命一般不超过5年，
具有很强的竞争优势。
04 竞争对手分析（WOSAR）
Ciba Corning Diagnostics公司
02 NoVa公司所面临的问题
6月6日美国对伊朗的贸易禁令 如何保住此次订单，维护与伊朗的合作关系
如何在禁令下，继续伊朗市场的开发
03 外部环境分析（PEST）
P 政治法律因素 S 社会文化因素
E
经济因素
T 技术自然因素
03 外部环境分析（PEST）
1、伊朗政权不断更替，国家处于比较混
乱的状态。
在世界市场的占有 率为20％，在北美 市场占10％
Instrumentation Laboratory(I．L)
进一步研究其技 术，补充市场份 额
strategies
市场补缺者，专门 补缺市场
respond
objects
将血液设备进行 专业化
ability
国际市场占有率 为10％，北美市场 占有率也为10％， 有一个工厂和研发 中心
雷度公司 (Radiometer)
第三章 企业内部环境的分析
互联网火烤新东方
更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军， 更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新 东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资 源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章 企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力 企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的 机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产 品或服务的投入） 有形资源和无形资源
能被量化、可视 如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快 速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个 月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星 期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧 跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时 装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
ZARA案例
问题：企业具备了竞争对手难以望其项背 的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
互联网火烤新东方
互联网火烤新东方
一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统 教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是 自我革命。
互联网火烤新东方
1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外 上市的中国教育培训公司。 新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐 见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从 绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传 递给来求学的每一位学员。 新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立 分校，逐渐向多元化方向转变
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
三九集团内部控制环境案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因
第三部分：三九集团后来失败 的原因
探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其产品优 势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公 司
发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、 收购等实现企业跨资产发展（进军社会热点行业 和海外市场）
集团因内部管理混乱，２００３年底陷入资不抵债境地，生产经营 难以为继，出现严重的信用和债务危机。２００４年７月国务院批 准对三九集团实施债务重组。
２００６年１２月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组 框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场 化运作的原则，实施引入战略投资者工作。
有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各
个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发 现和介入新的经济增长点。
有利于促进企业原业务的发展在新业务的整合过程中，
应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业 形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础
经营范围
三九医药产品 药品的开发、生产、销售；相关
技术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务
；自产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术
除外）。
三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集 团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地 产等领域。国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由 原国家 经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所 属企业深圳南方制药厂。目前，集团拥有上市公司“三九医药”以 及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和 覆盖全国的医药销售网络。并已建成国家级企业技术中心，部分项 目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项
企业的内部环境分析
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
3第三讲企业内部环境分析(定)
案例——IBM的价值链
• 兰色巨人IBM在计算机市场的优势来自于其覆盖 全球的强大组织体系，就PC而言，它是相当落后 的，PC的关键技术都不在IBM手里。但它遍及全球 的组织结构和服务维修网络，以及多年来建立的 “高质量服务”的信誉却是其它公司所不及。IBM 不生产任何个人电脑的关键部件，其产品的所有部 件都是采购。但它们仍然以高价售出还受欢迎。原 因就在于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服 务组织体系，为顾客提供了购买复杂技术产品时所 需的质量保证，这种质量保证是个人电脑产销价值 链上的战略环节，IBM 在此环节占有垄断优势。
能被模仿 •规模经济
二、能力分析
• 优势能力：哪些能力具有优势？ • 劣势能力：哪些能力具有劣势？ • 战略能力：当优势能力满足以下方面时
–有价值 –稀有性 –难替代 –难模仿
二、能力分析
• 能力：配制资源的效率，若干资源协调作用的结果，具
动态特点。
企业价值链图
辅助活动 辅助能力
企业 基础
管理
人力 资源 管理
– 无形资源：根植于企业历史并积累成的资产。
– 哪些是优势或劣势资源？
• 战略资源：优势资源满足
有形资源
• 有价值
• 稀有性
• 难模仿 • 难替代
无形资源
组 织 资
技 术 资
人 力 资
企 业 形
企 业 文
源源 源 象 化
资源可模仿曲线
不能模仿 •专利、位置 •特殊政策、历史
难模仿 •品牌
易模仿 •现金、商品
比赛之前，国奥队内部确定的目标就是全取3分， 包括教练组与足协领导都认为，国奥队只有拿下新 西兰队，才有机会获得小组出线权。但是本场比赛 之中，国奥队不仅没有战胜对手，还险些让新西兰 队从自己身上拿到了3分。对于这样一个结果，谢 亚龙在赛后走进休息室之后，第一句就是感谢队员 们的努力，特别是在落后的情况下表现出的不放弃 精神。“没有拿下3分，确实非常遗憾，但从比赛 的过程来看，今天国奥队确实欠缺一定的运气，本 来非常好的机会也没有把握住，这就是足球比赛， 有时候就是需要一点运气。”
企业环境分析案例
企业环境分析案例随着市场竞争的日益激烈，企业环境分析成为了企业发展中不可或缺的一环。
本文将以某知名企业为例，对其企业环境进行分析，以期为其他企业提供借鉴和参考。
首先，我们需要对企业的外部环境进行分析。
外部环境包括宏观环境和行业环境两个方面。
在宏观环境方面，政策法规、经济形势、社会文化、科技发展等因素都会对企业产生影响。
例如，近年来政府对环保、减排等方面的政策力度加大，对企业的生产和运营都带来了一定的影响。
在行业环境方面，市场竞争、供应链、消费者需求等因素都需要被纳入考虑范围。
这些因素的变化都会对企业的发展产生影响，因此企业需要密切关注外部环境的变化，及时调整战略和策略。
其次，内部环境分析同样重要。
内部环境包括企业自身的资源、能力、文化、组织结构等方面。
企业需要对自身的优势和劣势进行清晰的认识，找准自身的定位和发展方向。
例如，企业的人力资源、技术研发能力、品牌影响力等都是企业发展的重要支撑。
同时，企业的文化和组织结构也会对企业的发展产生重要影响，需要引起足够的重视和关注。
最后，市场分析也是企业环境分析中的重要一环。
企业需要对市场的需求、竞争对手、消费者行为等方面进行深入分析，找准市场的定位和发展机会。
例如，消费者对产品品质和服务体验的需求不断提升，企业需要不断提升产品品质和服务水平，以赢得市场竞争中的优势地位。
综上所述，企业环境分析是企业发展中至关重要的一环。
只有深入了解外部环境、内部环境和市场情况，企业才能制定出符合实际情况的发展战略，把握市场机遇，迎接挑战，实现可持续发展。
希望本文的案例分析能够对其他企业在进行环境分析时提供一些借鉴和启发，共同推动企业发展。
内部控制环境案例分析
内控专题案例分析内部控制环境案例分析海尔内控环境案例案例内容：海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。
几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。
1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。
目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。
一、海尔内控环境：1、管理哲学和文化建设管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。
海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。
1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。
客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。
当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。
张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。
他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。
职工在砸冰箱时留下了眼泪。
从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。
迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。
是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。
好企业外内部环境分析
阿里巴巴在电商领域的市场份额较大 ，面临竞争对手的挑战。同时，随着 互联网技术的发展，电商行业的竞争 格局也在不断变化。
案例二：苹果公司的内外环境分析
内部环境分析
苹果公司注重产品设计和用户体验，拥有强大的品牌影响力 和市场地位。同时，公司不断创新，推出了一系列具有影响 力的产品。
外部环境分析
苹果公司在全球范围内面临竞争对手的挑战，如三星、华为 等。同时，随着智能手机的普及和技术的不断发展，手机市 场竞争格局也在不断变化。
案例三：亚马逊的内外环境分析
内部环境分析
亚马逊注重技术创新和用户体验，不断推出新产品和服务。同时，公司拥有完善 的物流体系和云计算技术，为用户提供更好的服务体验。
外部环境分析
持续发展的重要性
一个好的企业不仅要在当前市场环境中立足，还要具备持续发展的能力。通过 对内外环境的分析，企业可以识别出潜在的机遇和挑战，为未来的发展奠定基 础。
概念定义
01 02
内外环境分析
指对企业内部和外部环境进行全面、系统的分析，以评估企业的优势、 劣势、机遇和威胁。这种分析有助于企业明确自身定位，制定有针对性 的战略和措施。
亚马逊在电商领域的市场份额较大，面临竞争对手的挑战。同时，随着互联网技 术的发展，电商行业的竞争格局也在不断变化。此外，全球范围内的政策法规和 贸易环境也对亚马逊的发展产生影响。
THANKS
感谢观看
行业风险
识别行业风险，如政策风险、市场风险、 技术风险等，并制定相应的风险管理策略 。
03
CATALOGUE
企业内部环境分析
企业资源分析
物质资源分析
包括土地、建筑物、设 备、原材料等，以及它 们的配置和使用情况。
内部控制环境案例分析
内控专题案例分析内部控制环境案例分析海尔内控环境案例案例内容：海尔集团的前身是青岛冰箱总厂，是一个濒临倒闭的集体企业。
1984年有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收入384万元，固定资产500万元，年亏损147万元。
几年之后，青岛电冰箱总厂获得中国电冰箱生产史上第一枚国优金牌，成为我国家电第一名。
1993年，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，2000年，海尔总资产40.35亿元，固定资产12多亿元，年销售收入接近50亿元，利润总额4亿多元。
目前，海尔在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。
海尔在短短20几年内从一个濒临破产的集体企业而成为我国家电行业的龙头老大和国家化公司？良好的内控环境是重要的因素。
一、海尔内控环境：1、管理哲学和文化建设管理层重视内控制度，是海尔内控发挥效用的关键。
海尔坚持管理高质量，不做表面文章，管理制度、标准、程序确定以后必须坚持执行，依法治厂，无一例外。
1984年，一位用户要买一台冰箱，挑出了许多毛病，最后买了一台还有缺陷的冰箱。
客户走后，张瑞敏厂长派人将仓库内所有冰箱翻箱，将70多台有缺陷的冰箱摆在车间让每位职工参观，然大家发表处理意见，大家一致的处理意见是折价卖给职工。
当时一台冰箱的售价是800多元，而职工工资每月是40多元，一台冰箱是职工两年的工资。
张厂长说，今天将这70多台冰箱折价处理给职工，明天就可能出现700多台有问题的冰箱，因为大家认为有问题的冰箱企业可以生产。
他的处理意见是将问题冰箱全部砸掉。
职工在砸冰箱时留下了眼泪。
从此，这种依法治厂的观念根植与职工之心，使职工认识到企业的管理制度要严格执行，这样的制度才有效。
迄今为止，海尔是我国家电企业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质报体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业。
是我国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。
企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内控制度得以顺利实施。
企业的内部环境分析
核心竞争力三
市场营销能力：该企业通过精 准的市场定位和营销策略，吸
引了大量目标客户。
核心竞争力四
客户关系管理能力：该企业建立了完善的会员体系和客户服务体系，提高了客户忠诚度和复购率。
THANKS
增强企业竞争力
准确评估企业内部环境，有助于企业制定有针对性的竞争策 略，提升市场竞争力。
内部环境分析的步骤
数据收集
收集企业各部门、各环节的相关 数据，包括财务数据、人力资源
数据、市场销售数据等。
数据分析
对收集的数据进行整理、分类、 比较，分析各项指标的变化趋势
和内在联系。
优势与劣势评估
根据数据分析结果，评估企业在 各项资源、能力和组织结构方面
06
企业内部环境分析案例研究
案例一：某科技公司的资源分析
人力标资题源
该•公司文拥字有内一容支高素 • 文字内容
质•、经文验字丰内富容的研发 团•队，文涵字盖内了容多个专 业领域，为公司产品 创新提供了有力支持
。
技术资源
该公司持续投入大量 资金进行技术研发， 拥有多项核心技术和 专利，保持了竞争优
。
矩阵型组织结构
结合直线型和职能型的特点 ，加强了部门间的横向联系 ，但可能导致组织结构复杂
，管理难度加大。
企业文化类型
01
权力文化
强调领导权威和决
策集中，员工主要
02
听从指挥。
角色文化
强调规范和秩序， 员工按职责和流程
行事。
04
人本文化
强调人的价值和关
03
怀，重视员工成长
和发展。
任务文化
强调目标导向和团 队合作，鼓励员工 自主决策和创新。
关于企业的案例分析
关于企业的案例分析企业案例分析是对一家企业进行深入研究和分析的过程，旨在了解企业的运营情况、问题所在以及可能的解决方案。
以下是一个关于企业案例分析的1200字以上的示例：案例名称：XYZ公司的战略转型与发展路径1.简介XYZ公司是一家中国知名的制造业企业，在成立初期主要从事电子产品的制造和销售。
然而，由于市场变化和竞争加剧，XYZ公司面临着许多挑战，包括增加的成本压力和市场份额的下降。
为了寻找新的增长点和核心竞争力，XYZ公司决定进行战略转型。
2.分析企业环境在进行战略转型前，我们首先要对XYZ公司所处的外部和内部环境进行分析。
外部环境分析包括行业竞争、政策法规和市场需求等方面。
内部环境分析则关注企业自身的资源、能力和运营状况。
行业竞争激烈，市场份额下降是XYZ公司的首要问题。
此外，政府对环保要求的提高也对XYZ公司的传统制造业模式构成了挑战。
在内部环境方面，XYZ公司的研发和创新能力相对较弱，导致产品附加值不高，竞争力欠缺。
3.战略转型的选择基于环境分析，XYZ公司决定进行战略转型，寻求新的增长点。
经过多次讨论和研究，公司决定将重心转向绿色科技领域。
该领域具有较高的增长潜力，并与政府的政策导向相吻合。
4.战略路径战略转型并不是一蹴而就的过程，需要有一个明确的路径和计划。
XYZ公司选择了以下几个关键步骤来实现战略转型：-研发能力强化：XYZ公司意识到研发能力的重要性，增加了研发团队的规模和投入。
该团队主要负责研发新的绿色科技产品和解决方案。
-资源整合：XYZ公司在进行战略转型时，发现自身资源的利用率较低。
因此，公司决定进行资源整合，集中打造核心产品线，并关闭一些低效益的业务。
-市场开拓与渠道建设：为了推广绿色科技产品，XYZ公司积极培养和维护与合作伙伴的关系，建立了一系列有效的营销和销售渠道。
-技术创新：XYZ公司通过技术创新来提高产品的附加值和竞争力。
通过与高等院校和研究机构合作，公司不断引入新技术和新材料，改良产品，以满足客户的需求。
企业内部环境分析及案例
企业内部环境分析及案例在进行企业内部环境分析时，可以从以下几个方面进行分析：1.组织结构：组织结构是企业内部的各个部门、岗位之间的关系和权责划分，分析组织结构能够帮助企业了解各个部门的职责和权限，确定决策权的分配和流程。
2.企业文化：企业文化是企业的价值观、行为准则、以及组织成员之间的共同认同和信仰。
企业文化对企业的发展和员工的行为习惯具有重要影响，分析企业文化能够帮助企业了解其核心价值观，并针对性地开展文化建设。
3.管理制度：管理制度是企业管理行为的规范和标准，包括各类制度、规章、规范以及相关流程和程序等。
分析管理制度能够帮助企业发现制度的不足和问题，提出改进方案和完善措施。
4.人力资源管理：人力资源是企业最重要的资源之一，人力资源管理涉及到员工招聘、培训、考核、激励、福利等方面。
分析人力资源管理能够帮助企业了解人力资源的优势和不足，提出改进和优化建议。
下面以知名电子科技公司为例进行企业内部环境分析。
知名电子科技公司有着强大的研发实力和领先的技术水平，拥有庞大的客户群体和销售网络。
这是公司的优势，使其能够在市场竞争中占据一席之地。
然而，该公司的组织结构相对僵化，部门之间合作不够紧密，导致沟通和协作效率不高。
这使得项目推进缓慢，产品上市周期长，影响了市场竞争力。
此外，公司的企业文化存在问题。
过分强调技术和研发，缺乏市场导向和用户需求意识。
这导致公司在产品设计上独立思考，缺乏市场反馈和适应性，导致市场份额下降。
此外，公司的管理制度相对僵化，决策过程繁琐，信息流动不畅。
这使得公司无法及时响应市场需求和变化，影响了市场竞争力和创新能力。
在人力资源管理方面，公司注重员工培训和职业发展，但缺乏员工激励机制。
这导致员工流动率较高，员工凝聚力不够强，影响了员工的工作积极性和创新能力。
针对上述问题，该公司应加强组织结构的调整和优化，提高部门之间的协作效率和沟通效果。
同时，加强市场导向和用户需求意识，调整企业文化，提高产品的市场适应性和竞争力。
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S-O战略：发出优势，利用机会
抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新销售模式，
更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。 W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住难得的发展机会，尽快解决产品周转时间过长的问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上， 抓住发展机遇，使企业内部的经营规范化、理智化。
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不可模仿能力分析
价值链优化 时尚设计 资金周转快、服装损耗少
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两企业关键成本效益比较
产品周 生产过 设计成 设计周 信息化 企业 转时间 程成本 本(平 期 程度 （天） 节约 均) ZARA 10-15 20% 3 15% 90% H&M 20-21 10% 7 5% 60%
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垂直关联比较
配 送
生产过程
打 板
裁 剪
缝 纫
质 检
包 装
定制生产流程JIT
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成品物流
选 择 批 发 商 零 售 商
储 存
成 品 运 输
分 发
直 销
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市场与营销
宣 传 规 划
产 品 意 见 反 馈
发 布 会
产 品 广 告
投 诉 处 理
季 节 性 促 销
服务
退 货 处 理
回 复 意 见
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价值链辅助活动
①企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信 息系统等） ②人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发和激励 等） ③技术开发（基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备 设计等） ④采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）
与H&M相比： 产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天 与平均值比较：同类产品，成本比平均值节 约20%，H&M10% 设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较， 飒拉与H&M 分别是15%与5% 信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与60%
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分析：企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 配送
• 运距 飒拉为了加快运输 的速度，他们在物 流基地挖了200公 里的地下隧道，用 高压空气运输，速 度奇快无比
产品设计
• 设计速度加快 假设它们一共向市 场推出了100件衣 服，前天卖了12件， 昨天卖了6件，今 天卖了7件，他们 就根据这三天卖掉 衣服的共性来设计 衣服，根据趋势变 化稍作修改，而不 要创新。这样不但 大幅缩减了产品设 计的速度，而且可 以在市场需求还没 变化之前迅速推向 市场，抓住市场脉
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强大的系统开发能力
ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在 西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精 通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地 知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司 的IT采购成本。
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ZARA面向全球的配送速度
（从西班牙总部物流中心发出后）发货地 点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72
——供应物流的一体化仍然有一定扩展空间 ——供应链后向的优化与整合
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供应物流 棉花生产 生产 纺织行业 成品物流
打板
剪裁 缝纫
整理 质检
包装
服装行业
印染行业
营销
最终用户
服务
价值系统 分析
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行业平均水平
飒拉经营水平
供应物流 生产
平均周转28天 中国180天 飒拉12天 H&M21天
成品物流
营销 服务 其它
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成本比较分析
H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海恩斯 与莫里斯 H&M简介：
历史——1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上 市公司 规模——公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场设有近 1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 1040.41 亿瑞典克朗。 产品——H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及 化妆品等多个设计理念。 特征——H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列 均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管 理保证产品品质优良。 15
优势基础
•价值活动分析
优势测度
•核心能力分析
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从三个思路进行分析
成本管理角度 生产成本、销售费用、管理费用 成本产生链条的角度 供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、 服务过程 研发过程、基础服务过程等 其它分析角度
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优缺点分析
成本管理分析 缺点 不详细、每一环节成本不知、提高成本途 径不知 第一环节对企业的贡献不知 企业价值观已出现 全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、 资产管理效率、未来发展潜力）
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分析结果
业务环节——链式分析 业务环节整合 有分析优势
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综合案例西班牙——飒拉品牌
7
西班牙——飒拉
我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天， 而飒拉走完整个流程只需要12天 “6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、 批发经营以及终端零售 “1” 制造
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西班牙
• 1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于西班牙服装巨头 Inditex集团 (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第 一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多 家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有 设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说， ZARA就是让平民拥抱High Fashion。
• ZARA 每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销 售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。 ZARA 的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师， 平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、 东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时 尚单品。
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—飒拉
•
仓储运输
• 运速：为了加快运 输速度，他们用飞 机而不是轮船从西 班牙将成品运送到 上海或香港，虽然 飞机运费很高，但 是高效整合更重要， 总成本还是降低了。
生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合 开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求
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供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
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SWOT
外部威胁（T） •市场增长速度减缓 •同行业竞争压力增大 •新竞争者进入行业 •- - 内部优势（S） •产权技术 •成本优势 •竞争优势 •特殊能力/资源 •- - 外部机会（O） •市场增长速度加快 •纵向一体化 •互补产品/配套服务增加 •- - 内部劣势（W） •竞争劣势 •相对于竞争对手的成本劣势 •竞争地位恶化 •产品线/服务链范围太窄 •- - -
终端零售
• 补货准确及时 每隔半小时，ZARA 女装、男装和童装的 主管都会根据POS机 里的销售系统，对店 面进行实时控制和补 货 • 西班牙总部通过信息 化系统将各地的门店 紧密地控制在手中， 通过单一的供应链节 奏，标准的管理模式， 单一的物流中心， ZARA编织出一个中 心辐射状的中央集权 制网络。 10
企业内部环境分析
1
企业的组织环境
企业宏观环境 分析方法： PEST方法
价值链分析法
外部环境3 宏观环境
外部环境2产业环境 外部环境1
企业內 部环境
企业产业环境 分析方法： 五力模型分析 竞争对手分析 战略群体分析 战略群体与对手
企业外 部环境
2
企业内、外 部环境 分析方法 SWOT法
内部环境分析
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结论：战略的提出——（SWOT）配比
优势S
1、财务结果较为合理，在同行中比较突出 足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势 威胁T
机会 威胁
弱点W
1、运营模式更新的速度 3、内部人员流动性大，使得内部规范 过程比较艰难 4、对市场需求的感知力度不够 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高
价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率 重组价值链
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价值链有以下四个方面的借鉴意义
• 其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能
实现，因此企业必须善于整合上下游资源。
• • •
其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌 握和培养自己的核心竞争优势。 其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙 伴满意。 其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时 期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造 集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。
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2、密集的门店、优质的服务能够比较好的满足 2、产品周转的时间过长
机会O 1、门店设置受地域、运营限制，发展受到影响 1、五年计划进入第二年，经济将进入高 速发展 2、局部地区经济欠发达 2、国家提倡大众消费，带动服装行业的 3、互联网+电商的新销售模式带来的新竞争 发展 4、同行业的竞争压力 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、客户对服务的方便性非常看重
37பைடு நூலகம்
SWOT战略分析
S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业的优势，利用互联网+大环境，为企业发展注入新的活
力。
2、突出我们在顾客年龄层的优势，努力提高企业价值，为未来的经营作 好准备。 W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量提高专业设计人员与时 尚、潮流的感知度，减少产品设计对我们持续经营的影响。