麦肯锡-解决问题的基本方法(七步法)- 个人修改版

两种主要的逻辑树
议题树 假设树
根据1 议题 (问题) 假设 (可能的 答案)
根据2
根据3
“什么”或“如何”？
“为何”？
高质量的逻辑树
第一级支持 一 致 性
议题界定 要解决的 基本问题 或基本假设 相关的 互相独立 和互为补充 (MECE)
一 致 性
典型的议题树结构
举例 经营体系 数学分解 费用项目 时间划分 容积/单位价格或 容积 单位价格或 容积/单位费用 容积 单位费用
…
中奖 加班
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 降低出差费用
为何？ 为何？ 为何？ 为何？ 如果能知道时间和地点，小组就可以预计到打折 价格 对于经常需要改变地点而难以计划的项目，小组 可以用压缩日程安排的方法来降低出差费用 公司领导可以增加在公司工作的项目数 可以规定集中使用少数几个服务供应商，从而 压低价格 已经彻底了解并使用了所有有关价格和专项费用 的相关信息 公司已经与相关的服务供应商达成了折扣协议 在目前的公司规定下，不可能进一步降低价格 (如集中使用少数合同合作伙伴) 项目小组 在做计划时，通常 忽视相关的降本杠杆
Apparent cause
Root cause
Root cause
解决问题的基本步骤
Evaluate Outcome
Identify Problem
Implement Solution
6 5
7 1 4
2 3
Analyze Problem
Plan Action
Determine Causes
Develop Solutions
4 1 2
为什么要排序？ 为什么要排序？
问题陈述 剔除非关键 性议题
问题2 问题
3
• 从高层管理的角度出发 • 集中精力，更
有效地利用现 有资源
问题3 问题
问题4 问题
1 优先位置 非关键性议题
如何进行优先排序
• 用判断力和洞察力决定各议题的重要程度
• 客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和
见解
盲人摸象？？？ 盲人摸象？？？
问题陈述表
需要解决的基本问题
1. 观点 背景 观点/背景
3. 决策者
4. 其他利益相关方 2. 成功的标准 5. 解决方案受到的限制
6. 解决方案所涉及的范围
解决问题的基本步骤
Evaluate Outcome
Identify Problem
Implement Solution
1 3年内的前景
增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计
实 施 难 易 程 度
难
5
6b
低 经济效益影响 (3年内)
高
7 8 9
长期的前景
传统的解决方案 – 提高甲公司投资 资本回报率的机会
纠正措施 corrective action
预防措施 preventive action
为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因 所采取的措施 注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。 注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正 措施是为了防止再发生
优先排序的必要性
已确定优先 次序的议题 问题1 问题
降低住宿和 用餐费用
通过商谈取得更好的折扣 两个人同住一间双人房 如果客户距麦肯锡公司 100公里以上，则不提供 咨询 邀请客户来麦肯锡公司 用电话会议替代见面会议 在客户处过周末 通过商谈取得更好的折扣 合用一辆汽车
降低 差旅 费用
降低其他 成本
议题树 – 省钱
如何？ 如何？ 如何？ 如何？ 遗产 合法的 取得意外之财 非法的 增加收入 取得更多的 投资回报 取得更多的 工资收入 提高每小时的收入 收入更好的行业 少付钱，买同 样多的东西 减少支出 少消费 买质量差一些的商品 买特价品 延长工作时间 兼职 更高级别的工作
项目 易
1 2
改进措施 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计
对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年) 163 163 21 57 78 10 71 60 8 30 661
实 施 难 易 程 度
100%
改进措施对经济效益的影响
举例
1 增加广告收入
甲公司能增加 收入吗？
2 增加发行收入 3 增加其他收入
A
甲公司能增加营 业利润吗？
4 减少编辑成本 5 减少印刷前的成本
甲公司能降低 成本吗？
6 减少印刷/纸张成本 7 减少分销成本 8 减少管理费用和其他费用 9 合理化改革新的印刷厂
提高甲公司营业利润的机会
1
七步成诗法” 解决问题的基本方法 – “七步成诗法”
第一步 界定问题 第二步 分析问题 第三步 确定原因 第四步 对策展开
？
第五步 制定计划 第六步 实施计划 第七步 验证效果 循环反复， 重头再来
??
???
???
... .. .
... .. .
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解决问题的基本步骤
Evaluate Outcome
对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年) 163 163 21 57 78 10 71 60 8 30 661
实 施 难 易 程 度
3
难
5
6b
低 经济效益影响 (3年内)
高
7 8 9
解决方案 – 优先排序
未来工作的重点 优先排序 容易实施 易
8 6b 2 2 1 6b 9 1 5
增加发行收入 增加广告收入 减少纸张成本 减少印刷前的成本 减少编辑成本 减少分销成本 减少管理费用和其他成本 增加其他收入 合理化改革印刷厂 减少印刷成本 次要措施 优先措施
3 4 5 6a
难
6b
低 经济效益影响 (3年内)
高
7 8 9
解决方案 – 提高甲公司营业利润的机会
项目 易
1 8 6b 2 2 3 9 1 4 6a 7 5 6a 4
改进措施 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计
解决问题的基本方法 –
– “七步成诗” 七步成诗”
2011年10月28日星期五 2011年10月28日星期五
有关解决问题常见的迷思
迷思
“解决问题的高手是天 生的，而不是培养出 来的。有的人生来就 有这个天赋，而有的 人却没有，这是一种 天生的创造能力...是 教不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
项目 易
1 8 6b 2 2 3 9 1 4 6a 7 5 6a 4
1 3年内的前景
长期的前景
改进措施 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本
对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年) 长期的 4.1 4.1 0.5 1.4 2.0 0.3 1.8 1.5 0.2 0.8 16.7 5.3 4.1 1.5 1.4 2.0 1.2 1.8 2.3 0.5 0.8 20.9
现在我该做 什么呢？ 逻辑树
• 明确 • 完整 • 便于操作
逻辑树说明
逻辑树 是什么？ 有什么用途？
概念性框架
它能保证解决问题 过程的完整性
纽带
联系问题和议题的 纽带
系统的分解 过程
它能 • 将工作细分为一些 便于操作的部分 • 确定各部分的优先 顺序 • 明确地把责任落实 到个人
确定范畴
使小组成员就要着 手解决的问题达成 共识
Analyze Problem
Plan Action
Determine Causes
Develop Solutions
3. 确定原因
确定原因的方法
Why ?
Why ?
Why ?
Apparent cause
Problem Statement (of identified GAP)
Apparent cause
议题树 – 降低旅行费用
如何？ 如何？ – 成本类型 如何？ 如何？ – 数 量还是价格 对于给定的工作，减少在客户处滞留的天数 减少出差天数 通过选择工作，增加某个分公司在公司内工作的项目 在相关客户处开设 新的分公司 降低出差期间 每天的成本 降低具体的支出费用 降低豪华程度 缩短出差的距离 减少交通线路 降低交通 成本 降低每条交通 线路的成本 降低更换地点的频率 降低豪华程度 降低具体的支出费用
为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院 改变生活 方式不可取 我的职业不允许我穿质地较差的衣服 为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜
解决问题的基本步骤
Evaluate Outcome
Identify Problem
Implement Solution
6 5
7 1 4
2 3
实 施 难 易 程 度
3
重要但实施有困难
6a 7 4 7 4
难
5
8
低 经济效益影响* (3年内)
高
3 9 6a
解决方案 – 提高甲公司营业利润的机会
项目 改进措施 易
1 8 6b 3 9 1 4 6a 7 5 6a 4 2 2 3
对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年) 长期影响 163 163 21 57 78 10 71 60 8 30 661 210 163 60 57 78 47 71 90 20 30 826
• 公司功能 • ROIC树* • 员工、物料、资本和服务费用 • 短期(如：在今年)，中期(2-3年)，长
期(3-5年)
• 将费用按容积(如：每公里的汽油加
仑量)或具体价格(每加仑汽油的价格) 进行分解
*
应用资本的回报率
议题树 – 投资资本回报率
增加产量 增加收入 x 提高价格 提高利润 – + 提高投资 资本回报率 (ROIC) ÷ 减少成本 + + 减少研发成本 减少生产成本 减少营销成本 减少销售成本 减少固定资产 减少投资 成本 + 减少营运资本
Identify Problem
Implement Solution
6 5
7 1 4
2 3
Analyze Problem
Plan Action
Determine Causes
Develop Solutions
1.界定问题
界定问题
清晰陈述问题的特点
•一个主导性的问题或坚定的假设 •具体，不笼统 •有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的 •以决策者下一步所需的行动为重点
H500 12%
60000 40000 20000 0 Feb Mar Apr May
H300 H500 HD740
50 40
Frequency
30 20 10 0 -0.5 0.0 0.5
Example 1
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题… 关议题
…到完整的、有内在联系的一系列相
• 议题一 • 议题二 • • • • 议题N
• 分析时不要过分注重细节，在这一阶段，
+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握 即已可以，只需要进行简单迅速的计算
• 要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来
都会有所调整
80/20法则 法则
对解决问题的帮助
100% 80%
讲究实际！
投入的时间和精力 集中精力 20% 赢得最佳效果 “润色和 扫尾”
4. 对策展开
纠正措施和预防措施
ຫໍສະໝຸດ Baidu
• • • •
都是纠正现状的方式 都能解决问题 都能影响原因 都有长处和不足
为消除已发现的不合格或其他不期望情况 的原因所采取的措施 注1：一个不合格可以有若干个原因。 注2：采取纠正措施是为了防止再发生，而 采取预防措施是为了防止发生。 注3：纠正和纠正措施是有区别的。
6 5
7 1 4
2 3
Analyze Problem
Plan Action
Determine Causes
Develop Solutions
2. 分析问题
分析问题的方法
HD740 37%
60000 40000 20000 0
H300 51%
H300 H500 HD740 Feb March Apr May
主要可以通过 调整项目小组 和公司领导降 低出差费用
公司领导方面 有很大的改进余地
负责交通的部门 已经用尽了所有可 以产生影响的方法
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 超级市场 关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好 最好方 最好 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 Price Club Home Depot Auto mall