麦肯锡发现和分析问题的七个步骤(完整版)
经典的麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一:清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点:•一个主导性的问题或坚定的假设•具体,不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二:分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题!步骤四:制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:•提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常:随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体:具体分析,寻找具体来源•综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设•里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付步骤五:进行关键分析需遵循的原则:•以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题?”•经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子•尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖•从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备,勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可,不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多,准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六:综合分析调查结果,并建立论步骤七:说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤
麦肯锡方法——解决问题的七个步骤(7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING)善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点:一个主导性的问题或坚定的假设具体,不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤2-分解问题切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题步骤4-制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:提早☞不要等待数据搜集完毕才开始工作经常☞随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体☞具体分析,寻找具体来源综合☞同项目小组成员一起检测,尝试其他假设里程碑☞有序地工作-使用80/20方法按时交付有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助步骤5-进行关键分析则评注以假设和最终产品为导向不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题?”经常反复地进行假设和数据分析不要绕圈子尽可能地简化分析不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性开阔视野,不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法别钻牛角尖从专家那里得到数据经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新记住假设也是会被推翻尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可,不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多,准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤6-综合分析调查结果,并建立论证步骤7-说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡-麦肯锡方法论:发现和分析问题的7个步骤
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
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选择方案树形图实例-公共图书馆
能
未来半年内图 书馆能否改善 读者服务?
没有新的经 费能否改善 ?
能 不能
涵义
开始改善,衡量改 善结果
能否从其 他经营资 金调拨资 金?
能 调拨资金;进行改 善;衡量改善结果
不能
寻找富有的人捐款 给图书馆进行改善 ,使捐款人的名字 受到永远的表彰
5.主要衡量标准
•不超出预算 •客户满意度调查结果有所改善 •发给市长、报纸或图书馆长的表扬信
3.解决问题的时间安排
•必须在6个月内进行改善,所以必须
在2月内解决问题
6.所需的准确度
•对所需变革种类的强有力的指导比细
节的精确度更为重要
•但不能超出预算
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关心听众所急
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尽可能选择简 便的问题解决 方式…
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…并避免复杂,间接或 推论的方法
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对准「够精确」的目标即可 ,不需完美
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寻找明显事 物
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一定要充分利用 其他人的经验…
•李四 9/6
•分析顾客抱怨
的根本原因
•抱怨图书馆记
录
•图书馆的步行
路程
•重点客户群
•王二 9/2
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麦肯锡方法论:发现和分析解决问题的七个步骤
尽管图书馆以往 同社区有着良好 的关系,但目前 收到很多的抱怨
图书馆应立即 采取行动,但 苦于经费的限制
主要有三项行动 可以减少抱怨
同以往相 比,现在 收到的抱 怨是以前 的四倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书, 及有关神 秘、推理 方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
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麦肯锡方法论
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
有关解决问题常见的迷思
迷思 “解决问题的高手是天 生的,而不是培养出来 的。有的人生来就有这 个天赋,而有的人却没 有,这是一种天生的创 造能力...是教不出来的。 ” 事实 “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物,任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力,反而会 助长灵感及创造力的产生 。”
能否从其 他经营资 金调拨资 金?
不能
不能
将你的各种分析综合起 来成为精简的故事,具 有极大的价值意义
步骤7-说故事(陈述来龙去脉) 准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字 串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
情况
复杂性
或「选择方案树形图」 问题
行动1 行动2 行动3 行动4
解决方法
列出可能的解决 途径
问题
论证实例-公共图书馆
情况
•尽管图书馆在社区里的地位不错,但是越来越多的人抱怨不
能从图书馆得到所需的资料
复杂性
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的,不象旧楼的架子那样可以移动 •而且,因为新楼占用了资金,后两年没有改造资金 •图书馆应当
发现和分析问题的七个步骤(麦肯锡方法论)
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陈述问题的实例-公共图书馆
问题 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务的问题 评价 事实的陈述
图书馆是否应努力改善对会员的服务?
无可争议
能否采取不同的图书馆管理方法以改善对 会员的服务?
太空泛
图书馆有哪些改善会员服务的可能?是通 过延长时间,更好地选择书刊,还是在现 有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易 ?
6.所需的准确度
•多快需要找出解答?
•需要何种准确度?
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问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者,所以他们必须支持改革
复杂性
将困难之处详细 列出以改善情况
或「选择方案树形图」 问题 解决方法 列出可能的解决 途径 问题
行动1 行动2 行动3 行动4
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论证实例-公共图书馆
•尽管图书馆在社区里的地位不错,但是越来越多的人抱怨不
情况 能从图书馆得到所需的资料
复杂性
•图书馆的新楼同旧楼截然不同 •放书的架子是固定的,不象旧楼的架子那样可以移动 •而且,因为新楼占用了资金,后两年没有改造资金 •图书馆应当
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解决问题的七个步骤
步骤1
陈述问题 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 制定详细的 工作计划 … … …
麦肯锡方法论:发现和分析问题的七个步骤
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有关解决问题常见的迷思
迷思 "解决问题的高手是天生 的,而不是培养出来的 .有的人生来就有这个 天赋,而有的人却没有 ,这是一种天生的创造 能力...是教不出来的. " 事实 "善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物,任何一个有才之士 都能获得这种能力.有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力,反而会 助长灵感及创造力的产生 ."
工作计划的最佳做法
提早 经常 具体 综合 里程碑
不要等待数据搜集完毕才开始工作 随著反复仔细分析数据而修改,补充或改善工作计划 具体分析,寻找具体来源 同项目小组成员一起检测,尝试其他假设 有序地工作-使用80/20方法按时交付
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有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
利用推论及假设
为主的逻辑树来找 出问题
?
什么/ 什么/ 如何 原因
先给出解决问题的原因
以假设 为主 假设方案,然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
逻辑树的末梢以
问句形式结束
是
列出关键问题,使
问题图 之能用「是」或「 否」来回答,然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
?
否
利用问题图来找
2
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解决问题的七个步骤
步骤1 步骤1 陈述问题 步骤2 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 步骤4 制定详细的 工作计划 … … …
? 步骤5 步骤5 进行关键分析 步骤6 步骤6 综合调查结果, 并建构论证 步骤7 步骤7
工具麦肯锡解决问题七步法(图文版)
工具|麦肯锡解决问题七步法(图文版)善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一:清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点:一个主导性的问题或坚定的假设具体,不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二:分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题!步骤四:制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体:具体分析,寻找具体来源综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付步骤五:进行关键分析需遵循的原则:以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题?”经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备,勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可,不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多,准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六:综合分析调查结果,并建立论步骤七:说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
问题解决的七个步骤详解
• 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都 能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助 长灵感及创造力的产生。
步骤1: 陈述问题
步骤2: 分析问题
步骤3:
步骤4:
去掉所有的 非关键问题
制定详细的 工作计划
步骤5: 进行关键分析
步骤六:综合分析调查结果,并建立论证
【案例分析】
步骤六:综合分析调查结果,并建立论证
步骤六:综合分析调查结果,并建立论证
步骤六:综合分析调查结果,并建立论证
• 将你的各种分析综合起来成为精简的故事,具有极大的价值意义
步骤七:说故事(陈述来龙去脉)
• 准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串 连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
问题/假设2
问题/假设3
分支问题 分支问题
分支问题 分支问题
分支问题 分支问题
为什么使用逻辑树?
1、将问题分成几个部分 • 解决问题的工作可以分成智
力上能够解决的几个部分 • 不同部分可按轻重缓急区分 • 工作责任能分派到各人
2、保证问题获得完整地解决 • 将问题的各个部分解决好,
即可解决整个问题 • 所分问题的各个部分各不相
汰非关键性问题是掌握合理生活 方式 的关键
调试的问题
步骤四:制定详细的工作计划
问题
假设
分析工作
来源
职责/时间 安排
最终产品
定义
•从逻辑树中最后 •假设是对可能用以 一点(或[叶]开始 解决问题的方式之
说明,包括回答是 •[重要议题]和[未 或否的原因 解决议题]定义不同。 要明确界定才能回 答是或否,而能提 出具体行动
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一:清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点:∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体,不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二:分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题!步骤四:制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:∙提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体:具体分析,寻找具体来源∙综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设∙里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付步骤五:进行关键分析需遵循的原则:∙以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题?”∙经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子∙尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖∙从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备,勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可,不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多,准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六:综合分析调查结果,并建立论步骤七:说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡方法论:发现和分析问题的七个步骤
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有条不紊的及早规 划工作计划对解决 问题大有帮助
“哇!不对!”
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步骤5-进行关键分析
具体,可行动的
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其他方面-问题的背景情况
1.决策者 4.成功的标准
•哪些是你的听众?
•决策者如何判断是否成功地解决
了问题? •他/她所关心的是什么?
2.影响决策者的主要因素
5.主要衡量标准
•哪些是他们比较关心的问题?
•哪些是衡量成功的主要变数?
•你如何解决互相冲突的问题?
解决方法
–将常用的图书馆资料(例如旅游用书,神秘、推理方面的书籍 )放在图书馆的前端 –开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置 –将今后6个月买新书的资金转用於购置各处的标志及使用指南
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供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构-公共图书馆实例
尽管图书馆在社区里 的地位不错,但是越 来越多的人抱怨不能 从图书馆得到所需的 资料
在2月内解决问题
•对所需变革种类的强有力的指导比细
节的精确度更为重要 •但不能超出预算
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关心听众所急
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一定要考虑到决策 者的主要标准
“杰瑞,我根据一个人所穿的鞋来对 他进行评判。”
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注意多快需要答 案
麦肯锡方法论:发现和分析问题的七个步骤(完整版)
同以往相 比,现在 收到的抱 怨是以前 的四倍
投诉主要 是因为很 难得到旅 游用书, 及有关神 秘、推理 方面的 书籍
越来越多 的不满已 引起媒体 的关注
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
未来两年 内设有资 本支出的 预算
将常用资 料搬到图 书馆的前 面
开始一项 普遍的宣 导计划, 告诉使用 者新设施 的位置
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机密
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」
麦肯锡公司项目小组培训材料
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。
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•利用问题图来找
出选择方案,通常 在项目后段程序使 用
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推论式的逻辑树举例-公共图书馆
为什么业绩变差 ? 不采取行动能否 改变?
图书馆如何能在不超出现 有预算的情况下,通过延 长时间,选择更好书刊或 者改进借阅现有材料的方 法来改善服务?
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会?
•不仅要常问“那又会怎样
”...而且还要问你忘了什么
•进行一项较困难的研究分
析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
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步骤4-制定详细的工作计划
…… …
问题
假设
分析工作
来源
职责/时间安 排
定义
• 从逻辑树中最後 • 假设是对可能用
一点(或「叶」) 以解决问题的方
通过更好地选 择书籍/刊物能 否改善业绩?
麦肯锡解决问题的基本方法ndash七步法
持续改进和优化解决方案
持续监控和评估
在解决方案实施过程中,持续进 行监控和评估,及时发现和解决 潜在问题,确保解决方案始终能
反映业务环境的变化。
总结经验教训
在解决方案的实施过程中,总结 经验和教训,不断优化和完善解 决方案,提高解决问题的效率和
效果。
推广成功经验
如果某个解决方案在实践中取得 了显著成效,可以将成功经验在 其他类似问题上推广应用,以提 高组织整体的解决问题的能力。
05 第五步:实施解决方案
制定实施计划
明确实施目标
在制定实施计划之前,要明确解决方案的目标和预期结果,确保所 有相关人员对目标有清晰的认识。
制定详细计划
根据解决方案的需求和资源情况,制定详细的实施计划,包括时间 表、任务分工、责任人等,确保计划的可行性和可操作性。
考虑风险和应对措施
在制定实施计划时,要充分考虑可能出现的风险和问题,并制定相应 的应对措施,以保障实施的顺利进行。
将结果传达给相关利益方
清晰明了地阐述解决方案
将解决方案以简洁明了的方式传达给相关利益方,确保他们能够理解并接受解决方案。
沟通方式多样化
根据相关利益方的需求和特点,选择适当的沟通方式,如书面报告、口头汇报、演示文稿 等。
保持与利益方的良好关系
在传达结果的过程中,注重与相关利益方的沟通和互动,保持良好的工作关系,为未来的 合作打下基础。
本、效益、风险等。
进行筛选
03
根据评估结果,筛选出最符合需求的解决方案,排除不可行或
不合适的方案。
确定最佳解决方案
01
02
03
权衡利弊
对筛选出的解决方案进行 权衡,综合考虑各种因素, 选择最佳方案。
麦肯锡解决问题七步法(图文版)
麦肯锡解决问题七步法(图文版)善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一:清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点:•一个主导性的问题或坚定的假设•具体,不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二:分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题!步骤四:制定详细的工作计划工作计划的最佳做法:•提早:不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体:具体分析,寻找具体来源•综合:同项目小组成员一起检测,尝试其他假设•里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付步骤五:进行关键分析需遵循的原则:•以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题?”•经常反复地进行假设和数据分析,不要绕圈子•尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖•从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备,勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可,不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多,准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六:综合分析调查结果,并建立论步骤七:说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡方法论 发现和分析问题的七个步骤
HKTR980306TP-AC
同项目小组共 享良计
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永远寻找开 创性的方法 …
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仔细将你的工 作纪录成文件
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步骤6-综合分析调查结果,并建立论证
使用「情况—复杂性—解决方 法」
情情况况
陈述问题在当下 的情况
•不仅要常问“那又会怎样
”...而且还要问你忘了什 么
•进行一项较困难的研究分
析时淘汰非关键性问题是 掌握合理生活方式的关键
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步骤4-制定详细的工作计划
…… …
问题
假设
分析工作
来源
职责/时间安 排
定义
• 从逻辑树中最後 • 假设是对可能用
一点(或「叶」) 以解决问题的方
开始
式之说明,包括
• 「重要议题」和 回答是或否的原
「未解决议题」 因
定义不同。要明
确界定才能回答
是或否,而能提
出具体行动
• 分析是对「检 讨假设或不成 立之模式」的 说明,目的是 要解决问题
• 指出分析资 料可能出处
•说明负责 搜集资料或 分析工作的 人
最终产品
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用
抱怨大多 是因为盖 新楼所带 来得变化
未来两年 内设有资 本支出的 预算
将常用资 料搬到图 书馆的前 面
开始一项 普遍的宣 导计划, 告诉使用 者新设施 的位置
将购买新 书的资金 用做前面 所提措施 所需的资 金
35
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麦肯锡方法论:发现和分析问题的七个步骤
7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法—
「七步成诗」
有关解决问题常见的迷思
解决问题的七个步骤
第一步-陈述问题
陈述问题的实例-公共图书馆
其他方面-问题的背景情况
问题背景情况的实例-公共图书馆
步骤2-分解问题
逻辑树的三种类型
推论式的逻辑树举例-公共图书馆
步骤3-淘汰非关键的问题
步骤4-制定详细的工作计划
详细的工作计划-公共图书馆实例
工作计划的最佳做法
步骤5-进行关键分析
步骤6-综合分析调查结果,并建立论证
论证实例-公共图书馆
供项目小组讨论和修改的金字塔式论证架构-公共图书馆实例选择方案树形图实例-公共图书馆
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)。
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法〔图文版〕擅长解决问题的才能通常是缜密而系统化思维的产物,任何一个有才之士都能获得这种才能。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一:明晰地陈述要解决的问题明晰地陈述问题的特点:•一个主导性的问题或坚决的假设•详细,不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的步骤二:分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题!步骤四:制定详细的工作方案工作方案的最正确做法:•提早:不要等待数据搜集完毕才开场工作•经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作方案•详细:详细分析,寻找详细来源•综合:同工程小组成员一起检测,尝试其他假设•里程碑:有序地工作,使用80/20方法按时交付步骤五:进展关键分析需遵循的原那么:•以假设和最终产品为导向,不要只拘泥于数字-要题问“我要答复什么问题?〞•经常反复地进展假设和数据分析,不要绕圈子•尽可能地简化分析,不轻言使用大的线性方案之类的工具•仔细分析之前估算其重要性,开阔视野,不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法,别钻牛角尖•从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据〞更明晰的指导方向•对新数据采取灵敏态度同工程小组共享良计•对困难有所准备,勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并防止复杂,间接或推论的方法对准「够准确」的目的即可,不需完美寻找明显事物一定要充分利用其别人的经历……并设法找专家来导引你的分析工作进展检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多,准备重新修改你的假设同工程小组共享良计永远寻找创始性的方法…步骤六:综合分析调查结果,并建立论步骤七:说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解:画出你所持论点的完好构造,以每张图表上方的讯息文字串连成一个符合逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡方法论-发现和分析问题的七个步骤
未来半年内图 书馆能否改善 读者服务?
能否从其 他经营资 金调拨资 金?
能
调拨资金;进行改 善;衡量改善结果 寻找富有的人捐款 给图书馆进行改善 ,使捐款人的名字 受到永远的表彰 继续目前的经营方 式;图书馆馆长将 下台
不能
不能
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将你的各种分析综 合起来成为精简的 故事,具有极大的 价值意义
•对新数据采取灵活态度
•不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么
问题?” •不要绕圈子 •不轻言使用大的线性计划之类的工具
•开阔视野,不要「见树不见林」 •别钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导
方向
•记住假设也是会被推翻 •同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创新 •寻找突破性观点
• 说明诊断後 的结果
行动
• 确定每个议题都 • 列举假设可用 尽量具体明确 –前线想法 • 必要时进一步细 –自我想法 分 –同事间想法 • 小组组员之间讨 论 –琢磨假设 –重新调整分 析议题的先後 顺序
•决定决策过程 •决定分析深度 –简单案例 –复杂的说 明
• 寻求可用的 既有资料 • 决定用何种 分析方法
6.所需的准确度
•多快需要找出解答?
•需要何种准确度?
6
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问题背景情况的实例-公共图书馆
1.决策者
•图书馆馆长 •理事会 •市长
4.成功的标准 •改革必须同图书馆的使命一致 •改革计划必须可在6个月内实施 •改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 •因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者,所以他们必须支持改革
一定要充分利用 其他人的经验…
25Байду номын сангаас
麦肯锡方法论:发现和分析问题的七个步骤
•检验你的观点
•眼光放远,探照前路
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尽可能选择简 便的问题解决 方式…
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…并避免复杂,间接或 推论的方法
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对准「够精确」的目标即可 ,不需完美
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寻找明显事 物
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解决问题的七个步骤
步骤1
陈述问题 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3
去掉所有非关 键问题(漏斗法)
步骤4 制定详细的 工作计划 … … …
? 步骤5 进行关键分析 步骤6 综合调查结果, 并建构论证 步骤7
讲述来龙去脉:在 沟通文件中将数据 及论证联系起来
一周解答, 然后再来
什么/ 如何
原因
•先给出解决问题的•原因
以假设 为主 假设方案,然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以
问句形式结束
是
•列出关键问题,使
问题图 之能用「是」或「 否」来回答,然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
?
否
•利用问题图来找
出选择方案,通常 在项目后段程序使 用
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同项目小组共 享良计
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永远寻找开 创性的方法 …
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仔细将你的工 作纪录成文件
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步骤6-综合分析调查结果,并建立论证
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事 实
“ 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 , 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 , 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 ”
? 你 如 何 解 决 互 相 冲 突 的 问 题 ?
5.主 要 衡 量 标 准 5.主
哪 些 是 衡 量 成 功 的 主 要
变 数 ?
3.解 3.解 决 问 题 的 时 间
多 快 需 要 找 出 解 答 ?
6.所 6.所 需 的 准 确 度
需 要 何 种 准 确 度 ?
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重 点 努 力 解 决 最 重 要 的
问 题 问 题 3
不 仅 要 常 问 “ 那 又 会 怎
样 ” ... 而 且 还 要 问 你 忘 了 什 么
问 题 4
进 行 一 项 较 困 难 的 研 究
分 析 时 淘 汰 非 关 键 性 问 题 是 掌 握 合 理 生 活 方 式 的 关 键
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评 价
事 实 的 陈 述
无 可 争 议
太 空 泛
图 可 地 算 容
书 能 选 内 易
馆 ? 择 改 ?
有 是 书 善
哪 通 刊 编
些 过 , 辑
改 延 还 目
善 长 是 录
会 时 在 使
员 间 现 借
服 , 有 阅
务 更 的 更
的 好 预 加
具 体 , 可 行 动 的
7
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… …
…
最 终 产 品 说 明 诊 断 後 的 结 果
行 动
每 个 议 尽 量 具 确 时 进 一 分
列 举 假 设 可 用 –前 线 想 法 –自 我 想 法 –同 事 间 想 法 小 组 组 员 之 间 讨 论 –琢 磨 假 设 –重 新 调 整 分 析 议 题 的 先 後 顺 序
决 定 决 策 过 程 决 定 分 析 深 度 –简 单 案 例 –复 杂 的 说 明
原 因
逻 辑 树 的 末
梢 以 问 句 形 式 结 束
是
列 出 关 键 问
问 题 图 题, 使 之 能 用 「 是」 或 「 否 」 来 回 答, 然 后 按 照 需 采 取 之 相 应 行 动 的 逻 辑 顺 序 排 列
?
利 用 问 题 图
来 找 出 选 择 方 案, 通 常 在 项 目 后 段 程 序 使 用
目 周 心 有 研
刚 可 疲 关 究
开 能 惫 解
?这 下 好 啦 ! 接 下 来 怎 麽 办 呢 ? ”
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… 甚 至 可 能 会 有 风 险
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有 关 解 决 问 题 常 见 的 迷 思
迷 思
“ 解 决 问 题 的 高 手 是 天 生 的 , 而 不 是 培 养 出 来 的 。 有 的 人 生 来 就 有 这 个 天 赋 , 而 有 的 人 却 没 有 , 这 是 一 种 天 生 的 创 造 能 力 ... 是 教 不 出 来 的 。” Ano
为 绩 不 动 变 延 时 有 改 ? 通 地 籍 否 绩 使 有 方 改 ? 什 变 采 能 ? 长 间 重 善 么 差 取 否 开 能 要 机 业 ? 行 改 馆 否 的 会 图 改 图 图 图 书 变 书 书 书 馆 吗 馆 馆 馆 书 ? 员 的 的 刊 材 料 的 收 集 工 作 有 工 有 改 变 吗 ? 布 置 改 变 了 吗 ? 借 阅 程 序 有 改 变 吗 ?
?制 步 骤 4 ?制 定 详 细 的 工 作 计 划
问 题 定 义 从 最 「 「 」 决 义 明 能 否 出 确 题 体 必 步 逻 後 叶 重 和 议 不 确 回 , 具 定 都 明 要 细 辑 一 」 要 「 题 同 界 答 而 体 树 中 点 ( 或 ) 开 始 议 题 未 解 」 定 。 要 定 才 是 或 能 提 行 动 假 设 假 能 问 之 括 否 设 用 题 说 回 的 是 以 的 明 答 原 对 解 方 , 是 因 可 决 式 包 或 分 析 工 作 分 「 设 立 」 , 要 题 析 检 或 之 的 目 解 是 讨 不 模 说 的 决 对 假 成 式 明 是 问 来 源 指 出 分 析 资 料 可 能 出 处 职 责 /时 间 安 排 说 明 负 责 搜 集 资 料 或 分 析 工 作 的 人
7 EASY STEPS TO BULLETPROOF PROBLEM SOLVING 解 决 问 题 的 基 本 方 法 —「 七 步 成 诗 」 「
麦 肯 锡 公 司A000615TP-RC(97)
一 始 会 … 决
个 的 令 特 问
新 前 人 别 题
项 几 身 是 的
力 上 能 够 解 决 的 几 个 部 分 不 同 部 分 可 按 轻 重 缓 急 区 分 工 作 责 任 能 分 派 到 各 人
分 支 问 题
2.保 2.保 证 问 题 获 得 完 整 地 解 决
问 题 陈 述
问 题 /假 设 2 分 支 问 题
将 问 题 的 各 个 部 分 解 决 好 ,
即 所 同 没 可 分 , 有 解 问 而 重 决 题 且 叠 整 的 包 没 个 各 括 有 问 个 了 遗 题 部 分 各 不 相 各 个 方 面 (即 漏 )
准 备 更 多 的 当 代 小 说 ? 不 同 的 专 题 ? 更 多 的 精 装 而 非 平 装 书 ?
目 前 图 书 馆 的 布 置 是 否 最 理 想 ? 读 者 是 否 非 常 了 解 如 何 借 阅 资 料 ? 是 否 备 有 回 答 问 题 的 服 务 ?
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不 超 出 预 算 客 户 满 意 度 调 查 结 果 有 所 改 善 发 给 市 长 、 报 纸 或 图 书 馆 长 的 表
扬 信
3.解 3.解 决 问 题 的 时 间 安 排
必 须 在 6 个 月 内 进 行 改 善 ,
所 以 必 须 在 2 月 内 解 决 问 题
6.所 6.所 需 的 准 确 度
讲 述 来 龙 去 脉 :在 沟 通 文 件 中 将 数 据 及 论 证 联 系 起 来
一 周 解 答 然 后 再 来
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40
50
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第 一 步 ?陈 述 问 题
?
清 晰 陈 述 问 题 的 特 点 清 晰 地 陈 述 要 解 决 的 问 题
一 个 主 导 性 的 问 题 或 坚 定 的 假 设 具 体 , 不 笼 统 有 内 容 的 ( 而 非 事 实 的 罗 列 或 一 种
革 实 施 者 , 所 以 他 们 必 须 支 持 改 革 并 有 所 显 现
5.主 2.影 2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素 5.主 要 衡 量 标 准
图 12 由 已 将 面 供 书 个 理 任 在 临 足 馆 馆 长 月 後 需 再 由 市 长 续 聘 并 事 会 批 准 职 7 年 的 市 长 9 个 月 后 重 新 选 举 , 并 着 需 增 加 赋 税 但 没 有 提 够 服 务 的 压 力
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注 意 多 快 需 要 答 案
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步 骤 2 - 分 解 问 题
逻 辑 树
分 支 问 题 问 题 /假 设 1 分 支 问 题
为 什 么 使 用 逻 辑 树 ?
1.将 1.将 问 题 分 成 几 个 部 分 使
解 决 问 题 的 工 作 可 以 分 成 智
无 可 争 议 的 主 张 )
可 行 动 的 以 决 策 者 下 一 步 所 需 的 行 动 为 重 点
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首 要 之 务 是 对 问 题 的 准 确 了 解
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陈 述 问 题 的 实 例 - 公 共 图 书 馆
问 题
公 共 图 书 馆 面 临 着 大 家 抱 怨 它 不 能 提 供 信 息 服 务 的 问 题 图 书 馆是 否 应 努 力 改 善 对 会 员 的 服 务 ? 能 否 采 取 不 同 的 图 书 馆 管 理 方 法 以 改 善 对 会 员 的 服 务 ?
对 所 需 变 革 种 类 的 强 有 力 的 指 导
比 细 节 的 精 确 度 更 为 重 要 但 不 能 超 出 预 算
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关 心 听 众 所 急
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一 定 要 考 虑 到 决 策 者 的 主 要 标 准
“ 杰 瑞 , 我 根 据 一 个 人 所 穿 的 鞋 来 对 他 进 行 评 判 。 ”
分 支 问 题 问 题 /假 设 3 分 支 问 题
3.使 3.使 项 目 小 组 共 同 了 解 解 决 问 题 的 框 架 4.协 4.协 助 重 点 使 用 组 织 框 架 及 理 论
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逻 辑 树 的 三 种 类 型
类 型 描 述
首 先 定 义 问
推 论 题, 再 将 问 题 分 成 不 同 的 部 分
图 超 况 间 或 材 服
书 出 下 , 者 料 务
馆 现 , 选 改 的 ?
如 有 通 择 进 方
何 预 过 更 借 法
能 算 延 好 阅 来