薪酬守则留住核心员工1.doc
如何利用薪酬守则有效留住核心员工1.doc
如何利用薪酬制度有效留住核心员工1如何利用薪酬制度有效留住核心员工0人分享此文作者:正略钧策发表:2010-09-27加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑正略钧策管理咨询顾问郭锋对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。
事实上工资对双方来讲都意义重大。
一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。
如何制定有激励与维系作用的薪酬制度企业面临的一项重要课题。
一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握国家法律对工资的构成的有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。
依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资以、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。
二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。
如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。
富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。
较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。
薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。
企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据的企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
核心骨干员工薪酬激励政策
核心骨干员工薪酬激励政策
随着企业竞争的日益激烈，核心骨干员工的稳定与发展已成为企业生存和发展的关键。
为了激励这些员工，提高他们的工作积极性和创造力，我们制定了如下的核心骨干员工薪酬激励政策：
1.基本薪酬：根据员工的工作经验和职位等级，制定不同的基本薪资标准。
同时，每年针对员工的绩效表现进行考核，对表现优秀的员工给予适当加薪。
2.绩效奖金：针对表现突出的员工，设立绩效奖金制度。
根据员工个人绩效表现，将奖金分为不同等级，激励员工积极进取，不断提升自己的绩效水平。
3.股权激励：为激励员工的长期发展，公司将向核心骨干员工发放股份，使他们成为公司股东，分享公司的成长和利润。
4.福利激励：除了薪酬外，公司还为核心骨干员工提供完善的福利待遇，如商业保险、带薪假期等，进一步提高员工的工作满意度和忠诚度。
总之，公司将通过多种方式对核心骨干员工进行薪酬激励，激发员工的工作热情和创造力，推动企业的发展。
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【精华版】26个策略留住核心员工1.doc
【精华版】26个策略留住核心员工1《26个策略留住核心员工》本书为管理者提供了26个策略来聘用和留住核心员工，是针对企业的，我将其中现在或许能用上的一些想法和策略整理出来，用于加深印象和学习，也便于在以后能快速回忆起。
第一部分回顾26个关键词（摘自本书的“快速阅读指南”）：询问机会职业尊重充实家庭目标录用信息性格古怪乐趣联络良师益友数据机遇热情质疑奖赏空间真相理解价值观身心健康X—代和其他年代授权巅峰下面就挑选的其中用得着的一些关键词重点说说：询问询问你的员工是什么是他们继续留在公司，或者是什么使他们离开公司。
猜测员工是怎么想的不如直接问问他们，安排时间和他们谈心。
询问有它的正面效应，你的询问对象会觉得你在关注他们，觉得他们自己是有价值的，这非常重要。
很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。
这需要把每个员工当成个体去了解，学会倾听。
以下列出最被人们频繁提及的前16个因素:1、有趣的工作和挑战2、职场升迁，学习和发展3、优秀的人一起工作4、合理的薪酬5、管理层的支持/好老板6、被认同，有价值感，受到尊重7、工作有意义，受到重视8、为企业、其使命和公司产品感到自豪9、良好的工作环境和企业文化10、自主权，创造力，支配感11、工作的私密性和稳定性12、多样多变的工作任务13、工作的乐趣14、作为团队的一员15、责任感16、鼓舞人心的领导机会这个机会是指管理者要抓住留住员工的机会。
研究发现，50%的工作满意度是由员工和他（她）的顶头上司的关系决定的。
一个注重留住核心员工的好老板会帮助员工在工作中找到他们需要的东西。
一个组织的核心员工必须受到爱护、培养，并且在精神和物质上得到回报。
职业和员工进行职业生涯的讨论。
职业对话的步骤：1、了解他们的才华。
搜集相关信息，在他们做出回答时，像勤勉的学者那样仔细聆听，调查、询问、发现更多。
2、提供你对他们的愿景。
帮助员工反省自己的口碑、他们从其他人那里得到的反馈，还有哪些领域是他们需要进一步改进的。
员工薪酬管理制度
员工薪酬管理制度1. 目的和原则1.1 目的本制度旨在建立一个公平、合理、竞争的员工薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，激励员工积极工作，提高整体工作效率和绩效，从而支持公司的持续发展和市场竞争力。
1.2 原则- 公平性：确保薪酬体系对外具有竞争力，对内保持公平，体现员工个人价值。
- 激励性：通过薪酬激励，提高员工的工作积极性和创造性。
- 合理性：薪酬结构应合理，与公司经营状况和市场环境相适应。
- 合法性：遵循国家相关法律法规，保障员工的合法权益。
2. 薪酬结构2.1 基本工资基本工资是根据员工的岗位、职级、工作年限和能力等因素确定的，是员工薪酬的核心部分。
2.2 绩效奖金绩效奖金根据员工的年度绩效评估结果发放，用以激励员工提升工作绩效。
2.3 加班工资根据国家相关法律法规及公司规定，员工在法定工作时间之外加班的，应支付加班工资。
2.4 岗位津贴根据员工岗位的特殊性，给予一定的岗位津贴，如通讯津贴、交通补贴等。
2.5 社会保险和公积金公司依法为员工缴纳社会保险和住房公积金，保障员工的基本生活和未来需求。
2.6 股权激励对于关键岗位和核心人才，可采取股权激励等方式，使员工分享公司发展成果。
3. 薪酬水平3.1 市场调查定期进行薪酬市场调查，了解行业竞争对手的薪酬水平，确保公司薪酬具有市场竞争力。
3.2 薪酬调整根据市场调查结果、公司经营状况和员工个人绩效，定期调整员工薪酬。
4. 薪酬支付4.1 支付时间基本工资和绩效奖金按月支付，加班工资在实际发生后的下一个支付周期内支付。
4.2 支付方式薪酬通过银行转账方式支付到员工指定的个人银行账户。
5. 管理与监督5.1 人力资源部职责- 制定和完善薪酬管理制度。
- 负责薪酬的核算和支付。
- 定期进行薪酬市场调查和分析。
- 处理与薪酬相关的员工咨询和投诉。
5.2 审计与监督公司审计部门定期对薪酬管理制度和薪酬支付情况进行审计，确保其合规性和执行的有效性。
6. 附则6.1 制度的修订本制度如有变更，由人力资源部提出修订方案，经公司领导批准后实施。
怎样留住核心员工
怎样留住核心员工作者：ＡＮＮＡ来源：《职业》2003年第09期考虑到员工流失对企业的不良影响，尤其是企业核心员工的流失，对企业带来的损失更是重大，因此，保留核心员工，预防核心员工的流失成为企业重要的人力资源战略之一。
为此，本刊记者采访了清华大学经济管理学院的在站博士后张勉。
张从1999年就开始调查企业员工离职情况，在如何保留核心员工方面颇有研究。
不可低估核心员工流失成本记：核心员工的离职会对企业造成多大的影响?张：应该分两层意思：一是正面影响，即以优秀的新员工替代了原有的低素质员工，提高了企业的创新性、灵活性和适应性。
二是负面影响。
一般而言，企业在计算流失成本时，多考虑招聘、培训、业务损失等显性成本，而容易忽视企业声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等无形成本。
因此，一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比想像的要大得多。
美世咨询公司曾经粗略计算过美国企业员工年平均流失成本，每个员工的流失成本约为员工年薪的1～2倍。
记：应该说职场中人员流动是一种正常的现象，在企业中，核心员工的离职是否也属正常现象?张：不能简单地认为离职就不好。
对企业来说，核心员工中，那些不认同企业价值观的高绩效员工的离职对企业长远发展是有利的。
因为，如果他们不认同企业文化，不能融入企业中来，发展到更高阶段再离职势必给企业带来更多损失。
集体跳槽是中国特色记：目前，核心员工跳槽，甚至集体跳槽的情况时常发生，主要原因有哪些?张：我觉得企业在低、中、高三个不同层面上都有核心员工，这些在不同的层面上的核心员工个人的需求是不同的。
比如，低层员工对薪酬、福利等物质方面的需求会比较强烈；到了中高层，尤其是高层，可能和公司老总的信任程度、个人的成就欲望有很大关系。
所以谈到保留核心员工时，需要针对不同层次的需求做出保留策略。
另外，集体跳槽在国外比较少见，在我国认识员工跳槽，需要考虑中国传统文化的因素。
中国企业中存在3种和传统文化相关的特质：对权威的尊重和亲近；“关系”的普遍存在；集体主义、小团体。
浅论企业人事劳资管理--如何留住企业的核心员工
浅论企业人事劳资管理--如何留住企业的核心员工
宋哲峰
【期刊名称】《山西建筑》
【年(卷),期】2003(029)013
【摘要】从确定企业的核心员工、吸引和留住核心员工的激励性措施、机制及约束性机制等方面阐述了留住企业核心员工的具体措施,提出只有解决好这一问题,中国的企业才能成长壮大.
【总页数】2页(P74-75)
【作者】宋哲峰
【作者单位】山西省第二建筑工程公司,山西,太原,030013
【正文语种】中文
【中图分类】TU722
【相关文献】
1.企业如何留住核心员工——基于影响核心员工工作满意度因素的研究 [J], 樊江
2.如何留住企业核心员工——宽带薪酬制度在企业中的运用 [J], 蒋蓉华;林叶
3.留住核心员工提升企业核心竞争力 [J], 张景丽;祁春海;王静霞
4.探究陕北企业如何留住核心员工——陕西金泰氯碱化工有限公司员工流失现象分析 [J], 宋阿南
5.对企业人事劳资管理发展的思考 [J], 毛长立
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怎样留住核心员工及经典案例
企业如何才能留住员工的心一到年终年初，许多企业都面临着这样的困惑：关键岗位人员频繁跳槽。
这一问题轻者导致公司业务波动、人才流失，重则导致企业机密泄露，核心技术等重要资源流失，竞争地位下降甚至破产。
那么造成这些问题的时候，企业又该如何应对呢？首先，作为企业一方，应做出以下努力：1、树立人力资源市场观念，向企业员工提供有竞争力的薪酬，不要一味地凭主观意愿订薪酬，或者过分强调企业内部的“平衡”。
如其日后参与产品市场的恶性竞争，倒不如早日参与人力资源市场的竞争，利用人才优势构筑竞争壁垒，回避产品市场的恶性竞争。
2、确定企业员工薪酬中底薪与活工资的合理比例，要让企业员工有安全感和归属感，在解决好“留人”问题的基础上还要通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性。
3、注重企业的战略规划，要让企业员工看到企业远大的志向、目标与美好的前景，吸引企业员工主动牺牲个人短期利益、与企业同患难、共发展。
4、注重企业文化建设，塑造出宽松的人文环境，要用制度管理人、监督人，要鼓励企业员工创新和主动承担责任，改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。
5、实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为企业员工设置更高的奋斗目标。
让有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，永远不要让优秀的企业员工感到在本企业“已干到了头”。
6、加强培训工作，满足企业员工的求知欲与上进心，并以此吸引并留住优秀的企业员工。
企业自己培养、逐步提升上来的人员一般对企业都具有较高的认同感、归属感与良好适应性，一般都不忍心为了蝇头小利或小小的不顺心就离开企业，因此建议企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。
7、不要永远把优秀的企业员工放在“打工仔”的位置，要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀的企业员工的身份。
如果你想长期做大老板，就必须要让你的优秀员工做“小老板”。
绩效薪酬管理方案
绩效薪酬管理方案在当今竞争激烈的商业环境中，企业要吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力，绩效薪酬管理是一个关键的手段。
一套科学合理的绩效薪酬管理方案不仅能够公平地评价员工的工作表现，还能够有效地激励员工为实现企业的战略目标而努力奋斗。
下面，我们将详细阐述一套完整的绩效薪酬管理方案。
一、绩效薪酬管理的目标绩效薪酬管理的主要目标是将员工的薪酬与个人绩效和企业整体绩效紧密挂钩，从而实现以下几个方面的目的：1、激励员工提高工作绩效：通过明确的绩效目标和与之对应的薪酬激励，促使员工积极努力地工作，提高工作效率和质量。
2、吸引和留住优秀人才：具有竞争力的绩效薪酬体系能够吸引外部优秀人才的加入，并留住企业内部的核心员工。
3、促进企业战略目标的实现：将员工的个人目标与企业的战略目标相统一，使员工的工作行为和成果有助于推动企业的发展。
4、营造公平公正的工作氛围：基于客观的绩效评估结果进行薪酬分配，确保员工感受到公平，增强员工的满意度和忠诚度。
二、绩效评估体系1、设定绩效指标根据企业的战略目标和岗位职责，为每个岗位设定具体、可衡量、可实现、相关且有时限的绩效指标（SMART 原则）。
这些指标可以包括工作任务完成情况、工作质量、工作效率、客户满意度、团队合作等方面。
2、评估方法采用多元化的评估方法，如上级评价、同事评价、自我评价以及客户评价等。
综合多方面的评价结果，能够更全面、客观地反映员工的工作表现。
3、评估周期根据工作性质和岗位特点，确定合适的评估周期。
一般来说，可以分为月度评估、季度评估和年度评估。
对于一些工作成果能够及时体现的岗位，如销售岗位，可以采用月度评估；而对于一些需要长期积累才能体现成果的岗位，如研发岗位，可以采用季度或年度评估。
4、绩效等级划分根据评估结果，将员工的绩效划分为不同的等级，如优秀、良好、合格、不合格等。
每个等级对应不同的薪酬调整幅度和奖励标准。
三、薪酬结构设计1、基本工资根据员工的岗位、学历、工作经验等因素确定基本工资，为员工提供基本的生活保障。
核心员工留存的策略分析
核心员工留存的策略分析一、概述随着市场环境、企业战略调整以及人力资源市场的变化，保留核心员工已成为每个企业的重要任务。
核心员工拥有丰富的工作经验和技能，是企业长期发展的关键因素，他们的离职可能会造成企业的经营危机。
因此，企业应该制定一系列的员工留存策略，从而更好地留住核心员工。
二、核心员工的识别在确定员工留存策略之前，企业必须首先识别核心员工。
核心员工通常拥有以下特点：1. 工作表现优异。
2. 具有领导才能和创新能力。
3. 对企业文化和价值观有高度认同。
4. 能够在团队中发挥重要作用。
三、核心员工留存策略1. 给予合理薪酬和福利待遇合理的薪酬和福利是留住核心员工的关键因素之一。
企业需要制定有竞争力的薪酬和福利政策，包括基本工资、年终奖金、股票等，以及弹性工作制度、假期制度、健康保险、子女教育支持等福利。
2. 个性化定制员工发展计划核心员工的发展是企业长期成功的关键。
制定个性化的员工发展计划，帮助他们实现职业成长和发展。
计划可以包括培训课程、工作流程优化、技能提升等方面。
此外，为员工提供工作机会，并鼓励员工参与创新和项目合作。
3. 强化员工体验和团队合作员工体验是企业吸引和留住人才的重要因素。
提高员工满意度，将有助于留住核心员工。
企业可以采用多种方法来营造良好的员工体验，如加强沟通、鼓励员工提出意见、互动活动等。
此外，将员工融入团队，建立良好的合作关系，有助于促进员工归属感和发挥潜能。
4. 建立良好的员工关系建立良好的员工关系有助于提高员工满意度，减少员工流失率，提高员工忠诚度。
企业可以采用多种方法来维护员工关系，如加强沟通、支持员工的家庭和个人生活、提供机会和资源等。
此外，对于员工的问题和困难，企业应该给予及时解决和反馈，以保持良好的信任和合作关系。
四、总结留住核心员工是企业长期成功的关键因素之一。
企业应该识别核心员工，制定个性化留存策略，包括给予合理薪酬和福利待遇、个性化定制员工发展计划、强化员工体验和团队合作、建立良好的员工关系等措施。
核心人才薪酬管理制度
核心人才薪酬管理制度
核心人才薪酬管理制度是一种用于激励和留住公司核心人才的薪酬管理方案。
以下是一个可能的核心人才薪酬管理制度的要点：
1. 定义核心人才：首先，需要清晰地定义公司认为具备核心能力和价值的员工群体。
这些员工通常是对公司业务发展至关重要、拥有高级别技能和经验的人员。
2. 差异化薪酬策略：核心人才应该享受到差异化的薪酬待遇。
这可以通过设定高于普通员工的基本工资水平、提供额外的激励奖金或股权激励计划等方式实现。
3. 绩效考核和奖励：核心人才的绩效应该经过严格的评估和考核。
根据他们的绩效表现，可以给予额外的绩效奖金、晋升机会或特殊的福利待遇。
4. 长期激励计划：为了吸引和留住核心人才，公司可以实施长期激励计划，如股票期权、股权分配或退休金计划等。
这些长期激励计划可以使核心人才与公司的利益保持一致，增加他们的忠诚度和长期留存意愿。
5. 发展机会和培训：为核心人才提供持续的专业发展机会和培训计划，帮助他们不断提升技能和知识水平。
这可以通过内部培训、外部培训、导师指导等
方式实现。
6. 透明和公正原则：核心人才薪酬管理制度应该建立在透明和公正的原则之上。
确保制度的设计和实施过程中公平对待所有核心人才，并遵循公司的薪酬合规政策和相关法律法规。
请注意，具体的核心人才薪酬管理制度需要根据公司的具体情况进行定制和调整。
同时，为了确保制度的有效性和可行性，建议在设计和实施过程中充分考虑员工的反馈和意见，并与相关部门（如人力资源、财务等）密切协作。
企业如何用薪酬管理留住员工
薪酬是企业支付给劳动者的劳动力成本,其是企业经营性成本的重要组成部分,薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一,其已经成为企业管理的核心和重点工作。
那么企业如何用薪酬管理留住员工?在人才流动频繁的今天，什么样的薪酬管理体系才能让员工满意、让企业留住优秀员工呢?是不是用最高的薪酬，就能吸引到最优秀的员工呢?可现实中我们经常看到很多企业为员工提供的薪资报酬并不比同行业低，事业发展的机会也很多，但是还是有很多员工轻易就被挖了“墙角”或者选择离职;抑或年年加薪再加薪，却仍然摆脱不了员工年年有怨言的困扰?这到底是什么原因造成的呢?企业该如何制定适合自身现状而又相对合理的薪酬管理体系，从而达到持续激励员工的目的呢?本文拟从薪酬设计和实施中阐述几点关键原则和因素。
一、薪酬应该遵循的重要原则以战略为导向的薪酬原则企业薪酬管理体系的最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。
企业在不同时期有不同的发展战略，薪酬管理体系也要随之而变，使那些有利于企业发展战略实现的因素得到提高，从而使薪酬管理体系在实现企业发展战略方面发挥重要作用。
一个卓有成效的薪酬管理体系可能在某段时期非常受管理层的认可和员工的欢迎，或者给公司发展起到重要作用，但是在另一时期同样的薪酬管理体系可能由于外界环境变化、企业发展战略改变、业务需求等一系列改变而失去它的生命力，甚至成为公司发展的包袱和绊脚石。
具有竞争力和公平性的薪酬管理体系对外具有竞争力的薪酬管理体系必然带来较高的满意度和忠诚度，较高的工作效率、积极的工作态度，与之俱来的还有较低的离职率。
反之缺乏市场竞争力的薪酬管理体系，虽然降低了企业的人力资源成本，但是会使企业员工失去工作的热情和主动性，降低工作效率，甚至可能流失核心员工，进而形成不断招聘新员工的同时老员工不断离职的恶性循环，最终导致企业资源的巨大浪费。
因此若要保留和吸引人才，企业的薪酬水平应该在所处区域和同行业中具有一定的竞争力。
如何建立有效的人才激励和福利机制,留住核心员工
如何建立有效的人才激励和福利机制，留住核心员工现代企业面临的一个重要挑战是如何留住核心员工。
在竞争激烈的人才市场上，建立有效的人才激励和福利机制至关重要。
本文将介绍一些值得关注的方法和策略，帮助企业留住核心员工。
1. 制定明确的职业发展路径•提供员工的晋升空间和机会，让他们知道他们在组织中的未来发展前景。
•设计一份清晰的职业发展路径，激励员工不断学习和提升自己的能力。
•提供培训计划和发展资源，帮助员工实现职业目标。
2. 薪酬激励•建立公正的薪酬体系，确保员工的薪酬与其价值相匹配。
•提供具有竞争力的薪酬奖励机制，激励员工在工作中的表现。
•考虑为优秀员工提供股权激励计划，使他们与企业的利益紧密联系。
3. 弹性工作制度•允许员工有更自由的工作时间和工作地点，提高他们的工作灵活性和生活质量。
•建立弹性工作制度，满足员工的个人需求和偏好。
•支持远程办公和灵活的工作安排，提升员工的工作满意度和效率。
4. 丰富的福利待遇•提供具有吸引力的福利待遇，例如健康保险、年假、员工优惠等。
•设立奖励计划，表彰员工的卓越贡献和成就。
•提供良好的工作环境和员工福利设施，满足员工的工作需求和舒适感。
5. 建立良好的团队文化•打造积极向上、团结和合作的团队文化，让员工感到归属和认同。
•鼓励员工提出建议和意见，参与企业决策和改进过程。
•组织团队活动和培训，增强员工之间的交流和合作。
6. 有效的沟通和反馈机制•建立良好的沟通渠道，让员工能够及时了解企业的战略和目标。
•提供有效的反馈机制，让员工知道他们的工作表现和改进方向。
•听取员工的意见和建议，关注他们的需求和反馈。
在竞争激烈的人才市场中，留住核心员工是企业成功的关键之一。
通过建立有效的人才激励和福利机制，企业可以增加员工的参与度和忠诚度，不仅提高员工的工作满意度，还能提升企业的整体绩效和竞争力。
注意：本文所提到的人才激励和福利机制只是参考建议，需要根据具体企业的情况和需求进行调整和定制。
核心员工的留存与绩效管理
核心员工的留存与绩效管理企业是一座需要人才来支撑的大厦，而核心员工则是支撑这座大厦的重要梁柱。
核心员工在企业中拥有非常重要的地位，他们通常是拥有更高职位和更全面技能的人才。
因此，如何留住核心员工成为了每个企业必须要面对和解决的问题。
本文将会从核心员工的定义、留住核心员工的必要性以及绩效管理三个方面来探讨这个话题。
一、核心员工的定义核心员工指的是在企业中扮演重要角色、对于企业发展至关重要的员工，他们通常相对于其他员工来说有着更高的工作技能、战略眼光和计划能力。
对于企业来说，核心员工是无价之宝。
他们在团队中担当重任，有着更高的工作热情和贡献精神，不仅能够提升团队整体的工作效率，同时还能够为企业带来创新和进步。
二、留住核心员工的必要性企业在面对人才稀缺的时代，留住核心员工变得至关重要。
留住核心员工能够实现以下几方面的好处：1.稳定团队：留住核心员工将会带来团队的稳定，能够让企业的运营更加顺畅。
2.节省成本：招聘和培训新员工都需要花费大量的时间和金钱，留住核心员工将会减少这些成本。
3.提升企业效益：核心员工通常都是效益最高的员工，留住他们将会带来更好的业绩和效益。
4.维护企业形象：留住核心员工也对外展现了企业的魅力，让其他人才愿意加入到企业中来。
因此，企业应该注重留住核心员工，通过一系列的措施和方式来吸引他们留在企业中。
三、绩效管理对于核心员工的重要性绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对于管理核心员工也是非常关键的。
绩效管理主要目的在于优化员工的工作效率，帮助员工在工作中更好地发挥自身的优势和长处。
以下是一些绩效管理的建议：1.设立合理的绩效考核标准：通过设立合理的绩效考核标准，能够让员工更加清晰地了解自己的工作目标和绩效期望，从而更好地提高工作效率和工作质量。
2.建立奖惩制度：建立有效的奖惩制度，能够对员工的工作表现进行激励和鼓励，也能够对员工的缺陷和不足进行批评和改进。
3.提供培训和发展机会：通过提供培训和发展机会，能够帮助员工提升自身技能和能力水平，进而更好地适应企业发展的需要。
公司核心人员薪酬管理制度
公司核心人员薪酬管理制度一、总则1.本制度旨在规范公司核心人员的薪酬管理，确保薪酬制度的公平、合理和有效。
2.本制度适用于公司核心人员，包括但不限于高层管理人员、关键技术人员等。
二、薪酬构成1.公司核心人员的薪酬主要由基本工资、奖金、虚拟股份分红、虚拟股份分红延期分配等部分构成。
2.基本工资是公司核心人员的基本收入，根据职位等级、工作经验、能力等因素确定。
3.奖金是公司核心人员根据公司业绩和自身贡献获得的额外收入。
4.虚拟股份分红是公司核心人员根据公司虚拟股份分红政策获得的收入。
5.虚拟股份分红延期分配是指公司将虚拟股份分红的一部分留存，根据一定期限后公司业绩和虚拟股份价值再分配给核心人员。
三、薪酬确定标准1.公司核心人员的薪酬确定标准主要基于职位等级、工作经验、能力、市场参考等因素。
2.职位等级是确定薪酬的主要因素，不同职位等级对应不同的薪酬水平。
3.工作经验和能力也是确定薪酬的重要因素，具有更丰富的工作经验和更高的能力水平应获得更高的薪酬。
4.市场参考是指将公司核心人员的薪酬与市场做个对比计算出来的。
四、薪酬调整机制1.公司核心人员的薪酬调整应根据公司业绩、个人绩效和市场变化等因素进行。
2.每年度结束后，公司可根据业绩和市场需求对核心人员的薪酬进行调整。
3.个人绩效是调整薪酬的重要依据，绩效优秀的核心人员应获得更高的薪酬。
4.市场变化也是调整薪酬的考虑因素，以确保公司核心人员的薪酬水平与市场保持竞争力。
五、薪酬发放规定1.公司核心人员的薪酬发放应按照公司规定的时间和方式进行。
2.基本工资和奖金一般按月发放，虚拟股份分红和虚拟股份分红延期分配一般按年度发放。
3.薪酬发放应遵循公开、公平、透明的原则，确保所有核心人员获得应得的收入。
4.公司应确保薪酬发放的准确性和及时性，避免出现任何延误或错误。
六、薪酬保密规定1.公司核心人员的薪酬信息属于公司机密，应严格保密。
2.任何员工不得泄露或向外界透露公司核心人员的薪酬信息。
核心骨干员工薪酬激励政策
核心骨干员工薪酬激励政策
为了提高公司核心骨干员工的工作积极性和工作质量，公司制定了薪酬激励政策。
具体内容如下：
1. 基本工资：公司将根据员工的工作能力和工作经验确定基本工资水平，但不低于当地最低工资标准。
2. 绩效工资：公司将根据员工的工作表现和业绩情况，每月发放绩效工资，绩效工资的具体金额将根据员工的绩效评估结果来确定。
3. 年终奖金：公司将根据员工的年度绩效表现和公司经营业绩情况，每年发放年终奖金，具体金额根据绩效考核结果来确定。
4. 股权激励：对于在公司工作满2年以上的核心骨干员工，公司将根据员工的绩效表现，每年进行股权激励，并在公司上市后给予优先购买权。
5. 健康保险和福利：公司为核心骨干员工提供完善的健康保险和福利待遇，包括医疗保险、意外险、商业保险等。
6. 培训和发展：公司将为核心骨干员工提供定期的培训和发展机会，帮助员工提高工作能力和职业技能，为员工的职业发展提供支持。
以上就是公司的核心骨干员工薪酬激励政策，希望能够激励员工发挥更大的工作积极性和创造力，为公司的发展做出更大的贡献。
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子公司核心薪酬管理制度
第一章总则第一条为激励子公司核心员工，提高企业核心竞争力，实现企业发展战略，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司全体核心员工，包括经营层人员、技术、营销等核心业务人员。
第三条本制度遵循公平、激励、竞争、可持续的原则，以市场为导向，结合企业实际，建立科学合理的薪酬体系。
第二章薪酬构成第四条子公司核心员工薪酬由基本工资、绩效工资、奖金和福利等部分构成。
第五条基本工资：1. 基本工资根据岗位价值、市场薪酬水平、员工个人能力等因素确定，体现公平性和外部竞争力。
2. 基本工资实行岗位等级制度，分为初级、中级、高级三个等级，每个等级内设置若干岗位。
3. 基本工资每年根据企业经济效益和员工个人表现进行适度调整。
第六条绩效工资：1. 绩效工资根据员工个人绩效、部门绩效和企业整体绩效确定，体现激励性和内部公平。
2. 绩效工资分为月度绩效工资和年度绩效工资，月度绩效工资占月工资的30%，年度绩效工资占月工资的20%。
3. 绩效工资每年根据企业经济效益和员工个人表现进行适度调整。
第七条奖金：1. 奖金包括全勤奖、年终奖、项目奖金等，体现激励性和奖励性。
2. 全勤奖：根据员工出勤情况发放，体现公平性。
3. 年终奖：根据企业经济效益和员工个人绩效确定，体现激励性。
4. 项目奖金：根据项目完成情况、贡献度等因素确定，体现奖励性。
第八条福利：1. 子公司为员工提供国家法定福利，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。
2. 子公司根据实际情况，为员工提供住房补贴、交通补贴、餐补等福利。
第三章薪酬调整与考核第九条薪酬调整：1. 基本工资每年根据企业经济效益和员工个人表现进行适度调整。
2. 绩效工资每年根据企业经济效益和员工个人绩效进行适度调整。
3. 奖金根据企业经济效益和员工个人绩效进行适度调整。
第十条考核：1. 子公司设立绩效考核委员会，负责制定、实施和监督绩效考核工作。
2. 绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核，考核内容包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等。
员工关注企业核心员工管理规定(经典版)
员工关注企业核心员工管理规定第一章总则第一条目的与依据为规范企业核心员工管理，提高员工满意度和工作稳定性，确保企业长期稳健发展，特制定本《员工关注企业核心员工管理规定》（以下简称“本规定”）。
本规定制定依据：1.公司法律法规及劳动合同法有关规定；2.人力资源管理的优秀理念和实践经验；3.公司核心价值观和战略目标。
第二条适用范围本规定适用于公司所有员工的管理，特别是涉及核心员工的关注和留用事宜。
第三条定义1.核心员工：指在公司的战略目标实现中发挥关键作用，拥有卓越能力和技能，并与公司的价值观和文化高度契合的员工。
2.离职风险：指核心员工离职对公司业务和运营稳定性造成的潜在威胁。
第二章核心员工管理第四条核心员工认定1.核心员工认定是一项综合性的工作，人力资源部门负责按照公司的战略规划和岗位要求，定期进行核心员工的评估与认定。
2.核心员工的评估标准应包括但不限于以下方面：2.1专业能力：核心员工应在其所在领域拥有突出的专业技能和经验。
2.2领导能力：核心员工应具备出色的领导力和团队管理能力。
2.3价值观契合：核心员工的价值观应与公司的核心价值观高度一致。
3.核心员工名单由人力资源部门定期审核并报批至高层管理层确认。
第五条核心员工关注计划1.公司应制定核心员工关注计划，确保核心员工的关注和留用。
2.核心员工关注计划应包括但不限于以下方面：2.1薪酬福利：制定有竞争力的薪酬福利体系，确保核心员工的薪酬水平在同行业中处于领先地位。
2.2职业发展：为核心员工提供广阔的职业发展空间，制定个性化的职业发展规划。
2.3学习培训：定期组织专业培训和学习交流活动，提升核心员工的专业能力和综合素质。
2.4工作环境：提供舒适的工作环境和良好的工作氛围，让核心员工感到工作的价值和意义。
3.核心员工关注计划由人力资源部门负责执行和监督。
第三章核心员工流失预防第六条离职风险评估1.人力资源部门应定期进行离职风险评估，及时发现可能发生离职的核心员工。
01 [薪酬] 中层关键岗位高潜力人才留任政策
![01 [薪酬] 中层关键岗位高潜力人才留任政策](https://img.taocdn.com/s3/m/26b4f0632f3f5727a5e9856a561252d380eb20e3.png)
（中层）关键岗位高潜人才留任政策2023年4月版为建立集团持续的人才优势，激励和保留关键岗位高潜人才，以保障集团的长期竞争优势，现制定公司13-14级中层管理人员留任金激励保留政策政策，15级及以上高层管理留任激励政策另行制定，具体如下：一、享受对象：1.职级为：13级和14级员工。
2.门槛条件：入职满两年，上一年度绩效为C（含）以上。
3.入选条件：岗位关键、发展潜力大、价值观行为优秀。
4.入选审批：由各中心负责人确认享受政策的人员名单，经过分管副总审核（如有），组织发展部负责汇总、审核各中心名单，呈报总经理审批。
二、享受人数：1.销售管理中心、技术研发中心享受该政策的人数不超过该中心现在职13-14级人数的25%。
2.其余中心，享受该政策的人数不超过该中心现在职13-14级人数的20%，其中，13-14级人数少于5人的中心，享受人数不超过2人，且以实际审批结果为准。
3.留任金政策执行过程中，因人数变化等特殊情况，经中心总监推荐及人才评审委员会讨论，可申请新增留任人员，新增留任人员自批准年度起享受此政策。
三、激励政策3.以下情形核心人员资格将被取消：⏹连续两年年度绩效为C（含）及以下的；⏹违反国家有关法律、法规或《员工手册》的规定，给公司造成经济损失的；⏹年度绩效为C+（含）及以上，但个人价值观行为表现违反中层干部行为要求的，经中心总监提议，人才评审委员会讨论后，取消留任资格的。
针对以上情况，当年度不再享有留任金奖励，之前年度有未发放的剩余留任金，则按本通知规定的发放时间给予发放。
4.其他说明：⏹如果员工年度个人绩效为C（含）以下情况，但在价值观行为或为公司争取的其他荣誉等行为上，具有优异表现，经中心总监提议及人才评审委员会讨论，可以保留其留任资格；⏹无论何种原因，留任金发放前离职的，均不再享有留任金奖励，含之前年度未发放的50%剩余留任金；⏹留任金与年度调薪、绩效奖金政策不冲突。
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薪酬制度留住核心员工1薪酬制度留住核心员工员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。
由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向,所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配,就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。
时值年终,许多企业又要面对一片要求“加薪”的呼吁之声，然而调薪却并不能真正解决问题，反而是“摁下葫芦起了瓢”:对一批人的调薪常常引发起另一批人的抱怨,他们感觉公司只是喜欢给“哭闹的孩子吃糖”，让埋头苦干的员工吃了亏;而那些得到调薪的员工，其实也未必见得就满意，反而为认为自己只是“争取到了本来就应得的回报而已”。
于是,对薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环:薪酬水平越来越高,人工成本直线上升,员工的工作积极性不但没有提高,反而对薪酬的抱怨却越来越多。
尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。
这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误:一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬,二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。
一、薪酬制度的政策性倾斜有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。
企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平,而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。
1、关注核心人才薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工,支撑组织战略实现的目的。
组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：首先是岗位价值高。
岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异,以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下,市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。
其次是业绩好。
具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平,在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。
最后是能力强。
能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。
岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员,企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。
2、激励关键行为不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。
一般来说,处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为,侧重于对长期指标的奖励。
因此,企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情,保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。
刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜,但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。
二、薪酬公平性—参照系的选择员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。
根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。
管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
1、外部公平注重外部公平,选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。
外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。
分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平,可以迅速从市场中获得自己想要的人才。
激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平,其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度,加倍工作,降低企业的监督成本。
很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本,谋求在产品价格上的竞争优势。
但是,却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价,并在保持产品质量方面会面临更多的困难。
为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略,而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。
当企业面临薪酬资源紧张的情况下,采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才,另一方面也不会导致过高的人工成本。
2、内部公平导向内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。
公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。
由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。
注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距,以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。
内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一,会存在一定的冲突,甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。
比如，在改制前的国有企业中,大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。
但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。
如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据,追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度,但就会与组织战略目标相违背。
不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下,主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。
生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性,年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。
在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确,使员工将之内化于心。
只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。
薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。
明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。
又是年终调薪时,作为老板在清晰了组织战略及明年经营目标后,必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现,实现对企业核心人力资源的有效投入,从而达到留住核心员工的目的。
（作者:董乃锋)薪酬制度模板1薪酬制度第一章总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。
第二章原则第二条按照各尽所能、按劳分配原则,坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。
第三条结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。
第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬,适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。
第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。
第三章年薪制第六条适用范围。
1. 公司董事长、总经理;２.下属法人企业总经理;3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。
第七条工资模式。
公司经营者与其业绩挂钩,其工资与年经营利润成正比。
年薪=基薪+提成薪水（经营利润×提成比例)1．基薪按月预发,根据年基薪额的1/１2支付；2．提成薪水，在公司财务年度经营报表经审计后核算。
第八条实行年薪制职员须支付抵押金,若经营业绩不良，则用抵押金充抵。
第九条年薪制考核指标还可与资产增值幅度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩,进行综合评价。
第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。
第四章正式员工工资制第十一条适用范围。
公司签订正式劳动合同的所有员工。
第十二条工资模式。
采用结构工资制。
员工工资=基础工资+岗位工资＋工龄工资+奖金＋津贴1. 基础工资。
参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，在工资总额中占％(如４０%~50%）。
2.岗位工资。
(1)根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定；（２)公司岗位工资分为(如5类1８级）的等级序列，见正式员工工资标准表，分别适用于公司高、中、初级员工，其在工资总额中占％(如20％~3０％）。
3. 工龄工资。
（1)按员工为企业服务年限长短确定,鼓励员工长期、稳定地为企业工作;(2）年功工资根据工龄长短,分段制定标准，区分社会工龄、公司工龄;(3)年功工资标准见正式员工工资标准表。
４. 奖金（效益工资）。
(１）根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；（2)绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；(３）奖金在工资总额中占%（如３0％)左右,也可上不封顶;（4）奖金考核标准见正式员工工资标准表；（５）奖金通过隐密形式发放。
5. 津贴。
（1)包括有交通津贴、伙食津贴、工种津贴、住房津贴、夜班津贴、加班补贴等;(2)各类津贴见公司补贴津贴标准。
第十三条关于岗位工资。
1. 岗位工资标准的确立、变更。
（1)公司岗位工资标准经董事会批准；（2）根据公司经营状况变化,可以变更岗位工资标准。
2. 员工岗位工资核定。
员工根据聘用的岗位和级别,核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级,经1年考核,再调整等级;3. 员工岗位工资变更。
根据变岗变薪原则,晋升增薪,降级减薪。
工资变更从岗位变动的后1个月起调整。
第十四条关于奖金。
1. 奖金的核定程序。
(1）由财务部向人事部提供各部门、子公司、分公司完成利润的经济指标数据；(2）由行政部向人事部提供各部门员工的出勤和岗位职责履行情况记录;(３）人事部依据汇总资料,测算考核出各部门员工定量或定性的工作绩效，确定每个员工效益工资的计算数额;(4)考核结果和奖金计划经公司领导审批后，发放奖金。
2.奖金的发放,与岗位工资一同或分开发放。
第十五条关于工龄工资。
1.员工1年内实际出勤不满半年的,不计当年工龄,不计发当年工龄工资;2．试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期起算。
第十六条其他注意事项。
1. 各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除;2. 各类培训教育依据公司培训教育管理办法，决定工资的扣除；3. 员工加班、值班费用,按月统计，计入工资总额;4. 各类补贴、津贴依据公司各类补贴管理办法，计入工资总额;5.被公司聘为中、高级的专业技术人员,岗位工资可向上浮动１～2级；６. 在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者,因故能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。