项目运营计划管理办法B3
项目运营管理方案
项目运营管理方案一、前言随着信息技术的飞速发展和全球化竞争的加剧，企业对项目运营管理的需求越来越大。
项目运营管理，是通过有效的规划、组织、领导和控制资源，以达成预定目标的过程。
一个成功的项目运营管理方案，能够有效地调动企业资源，提高企业效率和执行力，使得项目顺利完成并达到预期目标。
本文将从项目运营管理的定义、重要性和原则出发，结合实际案例，提出一个完善的项目运营管理方案，以供企业参考。
二、项目运营管理的定义、重要性和原则1. 定义项目运营管理是指企业组织对项目进行规划、组织、领导和控制的过程。
通过有效的运营管理，企业能够最大化地利用资源，提高效率，实现项目的预期目标。
2. 重要性项目运营管理对企业的重要性不言而喻。
一个好的项目运营管理能够提高企业的执行力、效率和绩效，从而促进企业的发展和创新能力。
同时，通过有效的项目运营管理，企业能够更好地应对市场变化和竞争压力，降低项目风险，提高企业的盈利能力。
3. 原则（1）目标导向。
项目运营管理的首要原则是明确目标，确立项目的价值和意义，从而为项目提供明确的方向和动力。
（2）资源有效利用。
项目运营管理要求企业最大化地利用资源，包括人力、财务、物质等各种资源，以确保项目的顺利进行。
（3）风险控制。
项目运营管理需要企业对项目进行全面的风险评估和控制，降低项目风险，确保项目的成功完成。
（4）团队合作。
项目运营管理强调团队合作和沟通，促进团队成员之间的合作和共同努力。
（5）持续改进。
项目运营管理要求企业不断进行反思和总结，不断优化项目运营模式，实现持续改进。
三、项目运营管理的实施方案基于以上定义、重要性和原则，我们提出一个完善的项目运营管理实施方案。
该方案包括项目规划、组织领导、资源管理、风险控制、团队合作和持续改进六个方面。
1. 项目规划项目规划是项目运营管理的起点，它包括项目范围的确定、项目目标的设定、项目进度的安排等。
为了确保项目规划的有效实施，我们提出以下建议：（1）明确项目目标。
项目运营管理方案
项目运营管理方案1. 引言项目运营是确保项目顺利运行和取得预期成果的关键环节。
一个成功的项目需要有效的运营管理，以确保项目的目标能够得到实现。
本文将介绍一个项目运营管理方案，涵盖项目运营的各个方面。
2. 项目运营目标项目运营的主要目标是确保项目按时交付、满足质量标准并实现预期的商业目标。
项目运营需要与项目管理密切配合，确保项目的过程和成果能够与组织战略目标相一致。
3. 项目运营策略为了实现项目的运营目标，我们将采取以下策略： - 设定明确的项目运营目标和关键绩效指标，并与项目团队进行分享和沟通。
- 建立有效的沟通和协作机制，确保项目团队和相关利益相关者之间的信息流畅。
- 发挥项目团队成员的潜力，提供必要的培训和支持，以帮助他们更好地完成工作。
- 鼓励创新和学习，不断改进项目运营的方式和方法。
4. 项目运营过程项目运营包括以下几个关键过程： ### 4.1 项目启动在项目启动阶段，我们将明确项目的目标和范围，并与项目团队一起制定详细的工作计划和时间表。
同时，我们将确保项目团队的理解和接受，以便他们能够全力以赴地执行项目任务。
4.2 项目执行在项目执行阶段，我们将密切跟踪项目进展，并与项目团队进行定期沟通和协调。
我们将建立适当的风险管理机制，以应对可能出现的问题和挑战，并及时采取相应的措施。
4.3 项目监控项目监控是确保项目进展符合预期的关键环节。
我们将建立有效的项目监控机制，包括定期的状态报告、项目评审和关键绩效指标的追踪。
同时，我们将及时调整项目计划和资源分配，以确保项目进展顺利。
4.4 项目收尾在项目收尾阶段，我们将对项目的成果进行评估和总结，并进行相关的知识管理和经验分享。
我们将向项目团队提供必要的反馈和奖励，以鼓励他们的积极参与和贡献。
5. 项目运营资源项目运营需要充分利用各种资源来支持项目的顺利进行。
我们将确保以下资源的有效管理和利用： - 人力资源：为项目团队提供必要的培训和支持，以帮助他们更好地完成工作。
项目运营管理方案范文
项目运营管理方案范文目录一、内容综述 (3)1.1 项目背景与目标 (3)1.2 项目运营管理的重要性 (4)1.3 方案编制依据与范围 (5)二、项目概述 (6)2.1 项目简介 (8)2.2 项目参与方 (8)2.3 项目生命周期 (9)三、市场分析 (10)3.1 市场需求分析 (12)3.2 竞争环境分析 (13)3.3 目标客户群体分析 (14)四、项目运营策略 (16)4.1 产品策略 (17)4.2 价格策略 (18)4.3 分销策略 (19)4.4 推广策略 (20)五、项目运营计划 (21)5.1 运营流程规划 (22)5.2 资源配置计划 (24)5.3 风险管理计划 (26)5.4 监控与评估机制 (27)六、团队建设与管理 (28)6.1 团队结构设计 (30)6.2 人员招聘与选拔 (31)6.3 培训与发展计划 (32)6.4 绩效管理与激励机制 (34)七、财务管理 (35)7.1 预算编制与审批 (37)7.2 财务核算与报告 (38)7.3 成本控制与优化 (40)7.4 现金流管理 (41)八、风险管理 (42)8.1 风险识别与评估 (44)8.2 风险应对策略 (45)8.3 风险监控与报告 (46)九、项目收尾与总结 (47)9.1 项目验收标准 (49)9.2 项目交接与文档归档 (50)9.3 项目后评价与总结经验教训 (51)一、内容综述本项目运营管理方案旨在为（项目名称）项目提供一套完善、高效的运营管理体系，以确保项目的顺利实施和高效运营。
该方案涵盖了项目生命周期的各个阶段，包括规划阶段、实施阶段、验收阶段和持续改进阶段，并针对不同的阶段制定了相应的运营管理措施。
本方案首先阐述了项目的目标、范围、关键绩效指标等关键信息，并对项目执行的环境、风险和挑战进行了分析。
详细介绍了项目运营管理的组织结构、职责分配、沟通机制等方面，明确了各利益相关方的角色及配合。
项目运营管理方式方法
项目运营管理方式方法项目运营是指在项目实施阶段，通过合理的组织、协调和控制，实现项目整体流程的有效运行，以达到项目目标的一种管理方式。
本文将介绍项目运营管理的方法和步骤，以帮助项目经理和团队成员实现项目的顺利运营。
一、项目运营管理的重要性项目运营管理在项目实施过程中具有重要的作用。
首先，它能够确保项目按照预定的目标和计划进行，并及时发现和纠正问题，降低风险。
其次，项目运营管理能够实现项目团队成员的有效协调和合作，提高工作效率。
最后，项目运营管理可以充分利用资源，减少浪费，从而提高项目的经济效益。
二、项目运营管理的方法和步骤1. 项目运营计划在项目启动阶段，项目经理应制定项目运营计划，明确项目运营的目标、范围、时间和资源要求等，并与团队成员共享和沟通。
项目运营计划应该是明确、详细和可执行的，使得各成员能够理解和共同遵循。
2. 项目组织与分工项目组织是指在项目运营中明确每个成员的职责和任务，并实现合理的分工。
项目经理应根据成员的专长和经验，合理划分工作内容，保证在项目中能够发挥每个成员的最大潜力。
同时，项目经理还应确保团队成员之间具有良好的沟通和协调机制，以促进信息共享和问题解决。
3. 进度管理与控制项目运营过程中，项目经理应制定详细的进度计划，并及时跟踪和控制项目进展情况。
项目经理应建立有效的进度监控机制，定期检查项目进度与计划的差距，并采取相应的措施解决问题。
此外，项目经理还应与项目团队成员密切合作，确保任务按时完成。
4. 质量管理质量是项目运营中的关键因素。
项目经理应制定质量管理计划，明确质量目标和标准，并在项目运营过程中进行质量控制和评估。
项目经理和团队成员应时刻关注项目的质量要求，确保项目交付的成果符合质量标准。
5. 风险管理项目运营过程中会面临各种风险和挑战。
项目经理应在项目运营计划中明确风险管理措施，并建立风险评估和应对机制。
项目经理和团队成员应经常进行风险分析，掌握项目风险的动态变化，并及时采取相应的措施进行应对和调整。
项目规划设计运营管理方案 (3)
项目规划设计运营管理方案1. 前言本文档是针对项目规划设计运营管理方案的详细说明。
项目规划设计是否完善和运营管理的质量都是项目成功的关键点之一，所以对项目进行详细的规划设计和严格的运营管理是必不可少的。
在本文档中，我们将讨论项目规划设计的主要步骤和项目运营的关键点。
2. 项目规划设计2.1 项目的定义在项目的开始阶段，我们会对项目进行一个明确的定义。
这个定义应该包括以下几个方面：•项目的目的和目标•项目的范围•项目的时间和成本预算•项目的负责人和参与者2.2 项目的分析在项目的定义之后，我们会对项目进行一个详细的分析，以确定项目设计的关键点和要求。
这个分析应该包括以下几个方面：•需求分析：确定客户的需求和期望。
•风险分析：确定项目可能遇到的风险和应对策略。
•技术分析：确定项目需要使用的技术和工具。
2.3 项目的设计在分析之后，我们将根据项目的定义和分析结果来进行设计。
项目的设计应该包括以下几个方面：•架构设计：确定项目的整体架构和各个模块之间的关系。
•界面设计：确定项目的用户界面和用户体验。
•数据库设计：确定项目需要使用的数据库和数据结构。
2.4 项目的实现在设计之后，我们将进行项目的实现和开发。
项目的实现应该包括以下几个方面：•编程实现：根据设计要求进行编码实现。
•测试实施：进行单元测试和集成测试。
•部署实施：将项目部署到相应的服务器上。
3. 项目运营管理3.1 运营管理的目的项目运营管理的目的是保证项目的顺利运行和有效管理。
运营管理应该始终关注以下几个方面：•项目执行的进度和质量•项目成本的控制•风险的管理和应对•项目的持续改进和优化3.2 运营管理的实践在项目运营管理中，我们可以采用以下几个实践来保证项目的顺利运行：•严格的进度管理：根据项目计划进行进度管理，及时发现问题和延迟，并及时采取解决措施。
•成本管理：贯穿整个项目生命周期的成本管理，早期预算和后期的费用结算。
•风险管理：在项目开始前做好风险评估，并进行风险的排除和应对。
项目建设投资运营管理方案
项目建设投资运营管理方案一、项目概述随着经济的发展和城市化进程的加速，新的基础设施建设项目不断涌现，为了更好地实现项目建设、投资和运营的有效管理和运营，特制定以下项目建设投资运营管理方案。
二、项目建设阶段（一）项目前期工作在项目的前期工作中，需要进行市场调研和可行性分析，确定项目的建设规模和要求，制定项目建设方案，拟定项目预算和投资计划。
1. 市场调研在市场调研过程中，要对项目所在地区的经济发展状况、产业结构、基础设施条件、土地政策等进行全面了解，为项目后期的规划和实施提供依据。
2. 可行性分析通过对项目的市场前景、技术可行性、财务可行性等方面的分析，确定项目的可行性，并为后续的投资决策提供依据。
3. 项目规划在项目规划阶段，制定项目的基本建设方案，包括项目的规模、布局、功能定位等内容。
4. 投资计划根据市场调研和可行性分析的结果，编制项目的投资计划，确定项目的资金需求和资金筹集方案。
（二）项目建设阶段项目建设阶段是项目的重要阶段，要确保项目按时、按质、按量地完成，以便顺利地进入投资运营阶段。
1. 资金筹集根据投资计划的要求，进行资金筹集工作，包括银行贷款、股权融资、债券发行等方式。
2. 施工管理严格按照建设规划和时间节点进行项目施工管理，保证项目的质量和进度。
3. 管理人员培训为项目管理人员进行培训，提高其经验和管理水平，以确保项目的高效运作。
4. 完成验收在项目建设结束后，进行项目的竣工验收，确保项目符合相关要求。
三、投资阶段（一）投资规划在项目建设完成后，需要制定投资运营计划，明确项目的投资方向和目标，确定投资的规模和方式。
1. 投资方向在投资规划中，要对项目的持续投入和运营进行详细的分析，确定投资的方向和重点。
2. 投资目标制定具体的投资目标和指标，为项目的投资运营提供依据。
3. 投资计划根据投资规划的结果，制定具体的投资计划，确定投资的资金需求和投资方案。
（二）资金管理资金管理是投资运营的核心内容，要保证项目的运营资金充足，确保项目的正常运转。
《项目计划》管理办法范本
《项目计划》管理办法范本项目计划管理办法范本一、背景与目的项目计划是指对于特定项目的全面、细致的规划和安排，旨在确保项目的顺利进行和成功交付。
为了规范和统一项目计划的编制，提高项目管理的效能，特制定本《项目计划管理办法范本》。
二、适用范围本办法适用于所有公司内部以及与外部合作伙伴共同进行的项目计划编制。
三、项目计划编制责任与权限1. 项目经理负责项目计划的编制和执行；2. 项目经理应根据项目的特点和需求，组织相关人员共同参与项目计划的编制；3. 项目经理有权向相关部门或人员收集项目相关的信息和数据，以确保项目计划的准确性和可行性。
四、项目计划编制的步骤和内容1. 确定项目目标和范围：明确项目的目标和预期成果，并界定项目的范围和规模；2. 制定项目计划的时间表：根据项目的里程碑和关键节点，制定项目计划的时间表，并确保项目的关键活动和任务能够按时完成；3. 分解项目活动：将项目的整体任务分解为具体的活动或任务，明确每个活动或任务的责任人和完成时间；4. 确定项目资源：确定项目所需的各种资源，包括人力、物力、财力等，并制定资源调配计划；5. 编制项目预算：根据项目的需求和资源情况，编制项目的预算，并制定合理的成本控制措施；6. 评估项目风险：识别项目可能面临的各种风险，并提出相应的应对策略；7. 制定项目沟通和协调机制：明确项目团队成员之间的沟通和协调方式，确保项目信息的流通和共享；8. 项目计划的评审和批准：经过项目经理及相关人员的评审，将项目计划提交给相关领导进行批准。
五、项目计划的执行和监控1. 项目经理应按照项目计划的时间表和要求，组织项目团队成员按时完成各项任务和活动；2. 项目经理应及时跟踪项目的进展情况，确保项目按计划进行，并及时调整和处理项目中出现的问题和风险；3. 项目经理应定期向相关领导和相关部门报告项目的进展情况，及时反馈项目的问题和需求；4. 项目经理应组织项目团队成员进行项目的评估和总结，提出改进意见和建议。
新项目策划、试运营管理办法
新项目策划、试运营管理办法第一章总则第一条为完善*******************公司（以下简称公司）项目运营管理办法，明确项目管理的工作要求，合理配置资源，加强新项目立项的流程管控，提高新项目管理的工作效率和水平，确保新项目的试运营能够顺利进行，特制订本办法。
第二条本办法是指对新项目策划及试运营的全过程管理，主要包括：项目前期调研，项目策划书编写，上会评审，项目试运营跟踪评价等。
第三条新项目策划及试运营是项目正式运营的重要环节，是项目发展规模及方向、成本控制、风险把控的主要依据，是项目长久、稳定发展的保障。
第四条本办法适用于公司各类新项目的策划及试运营。
第二章基本要求第五条新项目管理工作的基本要求是：鼓励创新、服务市场、科学管理、规范流程。
具体要求如下：（一）在执行公司有关保密规定的原则下，新项目须对项目立项评审、项目实施、阶段性成果、项目上线评审以及项目工作效果评估等及时反馈；（二）试运营项目应按照项目规划进度，定期报告项目推进实施和执行情况，并具体说明项目分阶段的进展程度；（三）新项目推进过程中应按照项目策划方案和项目工作流程操作。
第三章参与主体及各方职责第六条参与主体在新项目策划、试运营工作中，参与主体应主要由公司领导班子、运营管理部、财务管理部、综合办公室和新项目成员组成。
第七条职责分工（一）公司领导班子，是公司项目规划管理的最高决策机构。
在新项目策划、试运营期间的职责为：1.负责对新项目策划书的评审、批准；2.负责对已批准的新项目立项、合同立项、合同会签等提报工作的最终审批权；3.审议、批准公司新项目的其他补充细则。
（二）试运营项目部试运营项目部是新项目试运营期间整体工作的主责部门，负责完成项目立项审批、合同立项审批、合同会签审批等新项目的策划、准备工作，负责项目论证、立项评审，协调推进项目实施和项目过程管控工作，具体工作职责为：1.负责前期项目市场调研工作2.负责编制新项目策划书；3.负责提报新项目立项、合同立项、合同会签审批手续；4.负责新项目资料管理、合同管理、档案管理；5.负责开展新项目试运营工作，并管控新项目进度、成本、质量、风险。
项目规划设计运营管理方案
项目规划设计运营管理方案一、项目概述1.1 项目背景在当今信息化时代，企业在进行项目开展时，需要制定一个完善的规划设计运营管理方案。
本方案旨在对项目进行全面规划，确保项目的顺利进行和高效运营。
1.2 项目目标本项目的目标是实现项目的成功交付和运营。
具体目标包括：- 实现项目在预定时间内的交付；- 提供高质量、可靠的项目运营服务；- 实现项目的预期效益。
1.3 项目范围本方案涉及的项目范围包括：- 项目的规划、设计和运营管理；- 项目所需的人力、物力和财力资源；- 项目的交付和运营阶段。
二、项目规划2.1 项目立项项目立项阶段是项目规划设计运营管理的起点，需要明确项目的目标、范围和可行性。
在这个阶段，应该进行市场和竞争分析，确定项目的商业模式和盈利模式。
2.2 项目组建项目组建阶段包括人力资源的招募和团队组建。
应根据项目需求，招募合适的人才，建立一个高效的项目团队。
同时，应为团队成员制定明确的岗位职责和工作计划。
2.3 项目规划项目规划阶段是对项目进行具体规划和设计。
应明确项目的工作内容、进度计划和资源需求。
在这个阶段，还应对项目进行风险评估和管理，制定相应的风险应对措施。
三、项目设计3.1 技术设计在项目设计阶段，应进行系统的技术设计，包括硬件和软件的选择、系统架构和界面设计等。
同时，还应明确项目的数据结构和功能需求。
3.2 测试设计项目设计完成后，应进行相应的测试设计。
测试设计包括测试用例的编写、测试环境的搭建和测试策略的确定。
通过测试设计，可以保证系统的稳定性和质量。
四、项目运营管理4.1 运营管控项目运营管理是一个持续的过程，包括运营管控和绩效评估。
在项目运营过程中，应建立合理的管控机制，确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
4.2 成本控制项目运营过程中，成本控制是一个重要的环节。
应建立完善的成本控制机制，对项目的各项成本进行监控和管理，确保在经济效益的前提下，控制成本的增长。
4.3 质量管理质量管理是项目运营的核心。
项目内部运营管理办法最新
项目内部运营管理办法最新1. 引言项目内部运营管理是指对项目内部的运营活动进行规范和管理的一系列办法和制度。
项目内部运营管理的良好实施，能够有效提高项目的效率和质量，保证项目的顺利进行和达到预期目标。
本文档旨在阐述最新的项目内部运营管理办法，以便项目团队能够更好地开展工作。
2. 运营管理的目标和原则2.1 目标项目内部运营管理的目标是确保项目的各项工作按计划进行，提高项目的效率和质量，最终实现项目的预期目标。
2.2 原则项目内部运营管理应遵循以下原则： - 协同合作：各部门之间要紧密合作，共同协调解决项目运营中的问题和困难。
- 管理创新：积极探索和应用新的管理方法和工具，提高项目内部运营管理的效果。
- 信息透明：及时传递项目管理信息，确保团队成员了解项目的最新进展和变化。
- 风险管理：及时识别和评估项目内部可能存在的风险，并采取相应的措施管理和控制。
3. 运营管理的主要内容3.1 项目计划管理项目计划是项目顺利进行的基础，项目内部运营管理的第一步是对项目计划的制定和管理。
具体操作包括： - 制定详细的项目计划，明确项目的目标、里程碑和关键路径。
- 设立项目管理团队并明确职责，确保项目工作按计划进行。
- 建立有效的沟通机制，及时沟通项目进展和问题。
3.2 资源管理项目内部运营管理需要合理配置项目所需的各类资源，包括人力资源、物质资源和财务资源。
具体操作包括： - 根据项目需求，确定所需的人力资源，包括项目经理、开发人员和测试人员等。
- 管理物质资源，确保项目所需的设备和材料供应充足。
- 财务资源的管理，进行项目预算和成本控制，确保项目在经济可行的范围内运行。
3.3 进度管理项目内部运营管理需要对项目的进度进行管理和控制，以确保项目能够按计划顺利进行。
具体操作包括： - 制定详细的项目进度计划，明确每个工作任务的起止时间和负责人。
- 监控项目进度，及时识别并解决进度延误的问题。
- 定期召开项目评审会议，检查项目进展情况，及时调整项目计划。
项目运营管理办法
项目运营管理办法项目运营管理办法2.1. 目的为了深化项目部标准化建设，进一步理顺和明确项目部各部门(专业)在市场运营中的职责、权力和义务，确定执行标准，提高项目运营水平，使项目部持续、高效、和谐发展，实现新跨越，特制定本办法。
2.2. 适用范围2.2.1本办法适用**维护项目部运营管理。
2.2.2本办法适用于**维护项目部为完成内、外部维护、检修工程而参与的所有检修项目的运营管理。
2.3. 原则2.3.1在公司“统一决策、分散经营、风险预控、确保收益”的运营模式下开展市场化运营。
2.3.2本办法的核心内容是实行以完成项目部合同内容为主体、以完成年度经营目标为目的的项目运营模式。
实行以项目工作量（项目合同额）为核算基础的绩效分配机制，同时与完成项目合同外工程量挂钩的项目管理运作模式，使员工的收入水平与项目收益挂钩，实现员工收益最大化。
2.4. 工作内容2.4.1项目部维护检修工作责任区域为**发电有限责任公司#1、#2机组合同内的抢修、临修、春秋检、技改、辅修、定检和合同外中标的等级检修等项目。
2.4.2**分公司或项目部承揽的在**电厂以外的检修工程项目。
2.5. 收入说明2.5.1部门（专业）收入：=技能绩效+岗位绩效+合同内收入+合同外收入+其它收入总额+考核；2.5.1.1岗位绩效基数＝2000元；2.5.1.2岗位绩效＝岗位绩效基数×专业系数×调整系数；2.5.1.2.1专业系数：根据专业工作特点和环境特点的不同而确定：机化专业系数＝1；炉灰专业系数＝1；综合管理系数＝1.2.5.1.2.2调整系数：项目部根据公司绩效调整及项目部发放绩效与实际工作进度对绩效发放进行调整的系数，一般情况下为1.2.5.1.3岗位绩效分为两个部分：岗位绩效＝生产绩效+培训绩效。
2.5.1.3.1生产绩效＝岗位绩效×80%；2.5.1.3.2培训绩效＝岗位绩效×20%.2.5.1.4合同内收入＝为完成合同项目各专业之间相互配合工日和综合管理部核定的其他费用。
《项目运营计划管理办法B3》1通用.doc
《项目运营计划管理办法B3》1 旭辉集团项目运营计划管理办法（B3版）1．目的明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。
2. 适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。
3．项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。
表1 三级项目计划运营管控体系4．职责与权限4.1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
4.2集团项目PMO办公室层面集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。
4.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。
4.4集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；4.5事业部PMO及运营层面事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。
【运营管理】房地产企业项目计划运营管理办法
第一章总则1.1、编制目的1.2、编制依据1.3、适用范围本办法适用于公司各项目（含独立开发项目和由我方操盘的合作项目）与部门。
1.4术语及定义1.项目运营主项计划：在项目全周期开发运营过程中，由影响项目经营结果的主要工作项所组成的运营节点计划。
由以下不同层级节点构成：里程碑节点：项目开发运营过程中具有里程碑意义、对项目经营结果产生关键影响的节点计划，具体节点见下表。
表1里程碑节点表序号节点名称序号节点名称1项目启动会2取得“建设工程规划许可证”3取得“建筑工程施工许可证”4展示区开放5开盘6经营性现金流回正7竣工备案8交付业主一级节点：项目开发过程中，对里程碑节点的完成起关键支撑作用，为运营过程重大阶段性成果的节点，具体节点见下表。
表2一级节点表序号节点名称序号节点名称1定位策划会2完成规划报建3开工4全套施工图出图5确定总包确认价（暂转固）6股东现金流回正7外立面完工及外排栅拆除8交付委托二级节点：项目开发过程中，对项目运营里程碑、一级节点起重要前置支撑作用的专业节点。
三级节点：项目开发过程中由操作层面执行及重点关注的工作项节点，具体节点及定义详见附件。
2.楼栋计划：项目需要针对分期内不同楼栋，编制从基础施工到交付业主阶段的计划。
3.专项计划：专项计划为服务于项目运营内控计划里程碑、一级、二级、三级节点，分部项的计划。
依据项目运营主项计划要求编制的各专业工作计划，包括但不限于设计专项计划、报建专项计划、招采专项计划、工程专项计划、营销专项计划、交付专项计划、资金专项计划。
1.5、管理周期区域运营管理部对各项目与部门进度完成情况每月月末进行考核，并将考核结果进行通报，每季度或重要节点完成落实奖罚。
第二章运营各岗位职责2.1项目运营描述项目运营管理贯穿于项目开发全过程，是利用管理工具与手段，对项目开发关键环节进行主动管理，达成项目经营目标的行为。
区域项目运营管控应以实现项目利润，实现董事会与启动会中对地产总部与区域的承诺为底线，最终形成以资金流为主线的运营管理。
项目运营管理办法
项目运营管理办法2.1. 目的为了深化项目部标准化建设，进一步理顺和明确项目部各部门(专业)在市场运营中的职责、权力和义务，确定执行标准，提高项目运营水平，使项目部持续、高效、和谐发展，实现新跨越，特制定本办法。
2.2. 适用范围2.2.1本办法适用**维护项目部运营管理。
2.2.2本办法适用于**维护项目部为完成内、外部维护、检修工程而参与的所有检修项目的运营管理。
2.3. 原则2.3.1在公司“统一决策、分散经营、风险预控、确保收益”的运营模式下开展市场化运营。
2.3.2本办法的核心内容是实行以完成项目部合同内容为主体、以完成年度经营目标为目的的项目运营模式。
实行以项目工作量（项目合同额）为核算基础的绩效分配机制，同时与完成项目合同外工程量挂钩的项目管理运作模式，使员工的收入水平与项目收益挂钩，实现员工收益最大化。
2.4. 工作内容2.4.1项目部维护检修工作责任区域为**发电有限责任公司#1、#2机组合同内的抢修、临修、春秋检、技改、辅修、定检和合同外中标的等级检修等项目。
2.4.2**分公司或项目部承揽的在**电厂以外的检修工程项目。
2.5. 收入说明2.5.1部门（专业）收入：=技能绩效+岗位绩效+合同内收入+合同外收入+其它收入总额+考核；2.5.1.1岗位绩效基数＝2000元；2.5.1.2岗位绩效＝岗位绩效基数×专业系数×调整系数；2.5.1.2.1专业系数：根据专业工作特点和环境特点的不同而确定：机化专业系数＝1；炉灰专业系数＝1；综合管理系数＝1.2.5.1.2.2调整系数：项目部根据公司绩效调整及项目部发放绩效与实际工作进度对绩效发放进行调整的系数，一般情况下为1.2.5.1.3岗位绩效分为两个部分：岗位绩效＝生产绩效+培训绩效。
2.5.1.3.1生产绩效＝岗位绩效×80%；2.5.1.3.2培训绩效＝岗位绩效×20%.2.5.1.4合同内收入＝为完成合同项目各专业之间相互配合工日和综合管理部核定的其他费用。
项目运营管理办法
项目运营管理办法第一章总则第一条为规范************公司（以下简称“公司”）及所属各单位、项目运营管理程序，维护部门权益，明确管理职责，防范风险，根据公司（以下简称“公司”）相关制度规定，制定本办法。
第二条对项目部实行统一计划、统一审核、统一组织、统一指挥、统一上报、统一管理的“六统一”管理原则。
建设管理目标明确，层次分明，定岗定责，逐级管理，相互制约，相互联系，相互促进的有机团队。
第三条本办法适用于公司所属单位的管理。
第四条本办法所涉及的项目运营管理，是指从项目筹备完成正式运营后的，包括安全环保，数、质量，采购管控，供应商管理，成本控制、仓储物流、统计上报等全过程的管理。
第五条公司项目实行二级管理，即公司和项目部。
第二章项目级别划分第六条为明确项目级别划分方式、明确不同级别项目的管理规定，有针对性地对不同级别的项目进行差异化管理，从而提升服务质量、提高客户满意度，公司根据项目年营业收入及年利润总额情况将其划分为大型项目、中型项目和小型项目（以人民币计量，如涉及国际贸易，汇率按照实时汇率折算为人民币计算），具体标准如下表：第三章运营管理职责第七条公司是项目的统管部门，其主要职责包括：（一）贯彻执行国家、地方、行业颁布的有关法律、法规、标准、规范及上级单位核发规章制度，制定公司的项目管理办法。
（二）组建项目部并配置项目资源，对项目实施监管。
（三）对接公司相关管理职能。
第八条运营管理部是公司统管项目运行的管理部门，其主要职责包括：（一）对项目的运营情况进行监管，包括经营业绩指标的完成情况（合同额、营业收入、利润总额，海外业务发展等），安全环保职业健康情况，数、质量情况，成本管控情况，供应商征信情况，仓储及运输情况等。
（二）负责按时收集统计并核查项目的各项数据，分析项目数据的准确性、合理性、合规性等，监管项目正常运营。
（三）负责按时对项目部的合同进行收集，对合同台账进行审查。
（四）适时给予项目相关市场情况的分析辅助，适时对于资金风险和技术风险予以提醒。
项目运营与管理工作计划
项目运营与管理工作计划(实用版)编制人：______审核人：______审批人：______编制单位：______编制时间：__年__月__日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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项目运营计划管理办法B3
旭辉集团项目运营计划管理办法（B3 版）1.目的明确集团汁划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。
2.适用范围适用于集团、事业部所有项目计划管理。
3-项目三级运营体系集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制一一审核一一执行一一调整一—考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。
表1 三级项目计划运营管控体系4. 职责与权限4・1集团产品与计划决策委员会由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设讣、人力等专业条线组成，进行运营il•划的目标确左、过程中调整的相关认左，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
4.2集团项目PMO办公室层面集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键右点的批准、考核，实行排冬、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。
4.3集团工程管理部集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程il•划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。
4.4集团商业管理部负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营il•划右点进行审核；负责协同集团PMO办公室对商业项目运营讣划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室：4.5事业部PMO及运营层面事业部层而由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动：评价事业部/项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应带|绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。
项目运营的管理方案
项目运营的管理方案最新项目运营的管理方案范文为确保事情或工作高质量高水平开展，常常要根据具体情况预先制定方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是小编为大家收集的最新项目运营的管理方案范文，仅供参考，大家一起来看看吧。
项目运营的管理方案1为了确保中小学现代远程教育“班班通”项目在我校顺利实施，保证工程项目建设高效、有序，并在最短时间内建成发挥效益，特制定如下实施方案：一、指导思想为了促进教育均衡发展，让我校师生更好的使用到新的现代教育技术，促使教师把现代教育技术和教育理念运用到教育教学中，在有效的提高课堂效率，促进我校教学质量的大幅度提高的同时减轻学生负担；逐步缩小城乡之间的差距。
二、组织领导学校根据“班班通”工作要求成立了以校长为组长的“班班通”工程建设及应用工作领导小组，确保此项工作的落实。
组长：郝珍青副组长：张波组员：各科任教师三、建设方案本次班班通工程中我校有11套班班通设备。
在我校现有设备的基础上，将班班通建设工作作如下布置：1、以校长第一责任人，实行专人专管，制定管理使用制度，进行日常的管理、使用及维护。
2、结合教育局培训计划，制定本校培训计划，让教师用好现代教育技术，提高教学质量，促进教育现代化。
四、管理措施（一）培训计划结合教育局培训计划，制定本校培训计划，让教师用好现代教育技术，提高教学质量，促进教育现代化。
1、培训内容：包括“班班通”硬件设备、白板软件培训及日常维护注意事项等内容。
2、工作重点（1）建立科学新型的、基于信息技术和现代教育技术的教育教学思想和理念。
（2）掌握信息技术和现代教育技术应用的基础知识和操作技能。
（3）根据教材利用白板软件及资源自己制作课件并用于教学。
（4）使教师由会用、愿用到用好的过度。
3、主要措施及方法（1）20xx年5月起，成立学校“班班通”工作领导小组，学校教育信息化的管理由专人负责，并把多媒体教学设备的应用纳入学校工作及教学教研工作计划中去，形成常规工作。
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旭辉集团项目运营计划管理办法
（B3版）
1．目的
明确集团计划管理模式和考核机制，规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程，降低项目运营风险，提升运营弹性和均衡性，明确项目计划的权责，加快项目计划编制、协调、实施过程的效率，实现项目运营效率提升。
2. 适用范围
适用于集团、事业部所有项目计划管理。
3．项目三级运营体系
集团项目计划管理体系，围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想，通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解，明确各项工作的责任人，以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心，依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核，动态地反馈项目的实际进展状态，实现对项目全计划进度的精细化管理。
表1 三级项目计划运营管控体系
4．职责与权限
集团产品与计划决策委员会
由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成，进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定，尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
集团项目PMO办公室层面
集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标，通过对关键节点的批准、考核，实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程，确定项目运营节奏方向，确保经营目标的分解与实现节奏。
集团工程管理部
集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成，监控项目工程相关开发目标的实现。
集团商业管理部
负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核；
负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控，根据各事业部项目每月运营计划梳理，发现问题，预警并上报集团PMO办公室；
事业部PMO及运营层面
事业部层面由PMO牵头，运营负责人协助，负责事业部项目计划的审核，各阶段的计划协调组织与推动；评价事业部/项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度，担任PMO召集人成员须是事业部班子成员，如果无运营副总，则由总经理负责运营落地，PMO召集人应围绕经营目标，在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地，辅助事业部经营目标实现。
事业部PMO需明确各级财务负责人参加，以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率（跟投）。
事业部项目团队
项目层面由项目总牵头，负责项目计划的编制与上报，负责协调各专业（工程、设计、营销等）专项计划执行落地；评价PMO小组计划管理能力。
旭美商业
负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。
5．项目开发计划编制
.编制依据：
项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》（住宅+商业）；
各事业部的年度经营计划及项目全盘目标
计划目标的确认
拿地阶段投资版运营计划：事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期
运营计划，形成投资阶段运营计划。
在目标版计划未确定前，计划考核以投资版运营计划为准。
定位阶段目标考核版计划确定：目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》，原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。
确定后3天内由事业部运营在计划系统中上线审批；
合作不操盘项目目标版计划确定：以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。
计划目标调整及审批
计划目标调整
目标版计划确定后，集团考核节点计划随之确定，原则上项目按此目标实施，若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等，事业部应在不迟于节点原计划时间30天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告，经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下，进行审核认定签出意见单后调整计划，调整后按新计划目标进行执行和考核。
计划审批
6．计划实施过程监控
7．计划的评价与考核
考核原则
1）强调标准工期，目标制定时严格参照标准工期：标准工期由集团项目PMO办公室管理部牵头各部门修订发布；
2）强调开盘、竣工、交付等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；
3）强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点：在考核时增加重大节点的权重，并对重大节点的延误进行问责；
4）强调一次达成：鼓励计划按时完成，减少过程中因延误多次调整；若节点延后，则考评折减。
考核标准表4 项目关键运营节点表
考核办法 项目
全周期 计划排名 → 月度/季度
经济奖/罚 → 即时发布，年度清算 问责机制 → 即时发布（运营计划委员会评定）
重大节点
措施一
措施二
考核细则 计划排名规则 计算公式：
1）重大节点权重分数：重大节点（如开盘、竣工交付等）5分；其余节点2分；
2）调整系数（根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差，进行系数折减，详细如下表）
表5 计划延误调整系数表
3
每月根据考核指标完成情况以及上述计算规则，计算并发布计划达成率（全盘或当年度等维度）排行榜（事业部/项目排名） 重大节点经济奖惩及问责
表6 重大节点经济奖惩及问责机制
计划达成率
∑节点分数 =
∑节点分数
调整系数
× 100%
× 措施三
8．支持性相关文件
《项目开发运营标准工期作业指引（B2）》
《商业运营开发周期标准工期作业指引（A0版）》
《2016年度单项奖惩操作指引》
《集团责任追究制度》
《考核版核心指标管理流程》
《地产与旭美工作界面管理制度2016年版》
9．附件
附件一：项目里程碑计划（模版）、商业项目里程碑计划（模板）附件二：项目主项计划模板、商业项目主项计划模板
附件三：专项计划模板
10．附则
本流程由集团项目PMO办公室负责解释，自总裁签发之日起执行。
《项目开发计划管理流程（B2）》自本流程执行之日起作废。