CCTV对话：洋管理咨询水土不服
【北京海归招聘】海归特烦恼：回国后遭遇“水土不服” 肿么破？
【北京海归招聘】海归特烦恼：回国后遭遇“水土不服”肿么破？对于海归来说，漂泊异乡多年，回到生养自己的故土，自会感觉无比亲切;但同时，几年的海外求学生活也潜移默化地改变了他们的生活习惯和思维方式。
所以刚回国，由于国内外巨大的文化差异，无论是在生活还是就业上，不少海归都不可避免地出现了“水土不服”。
据《中国留学发展报告(2015)》调查显示，海归不仅是在思维方式和价值观领域存在回国不适应现象，在衣、食、住、行等生活上，也面临很多尴尬。
△海归回国最难适应的因素1、生活：惊奇和尴尬的碰撞过马路难“国内的交通状况实在太复杂了，每次过马路我都提心吊胆，就算绿灯了走在斑马线上，也会有车冲你冲过来。
” 在美国学习生活了4年的佳维如是说道。
以英国为例，对司机来说，行人是“弱势群体”，谦让是理所应当的。
当遇到行人时大多会主动停下，即使及闯了红灯，司机也会很耐心地让你先过。
但与国外不同，国内的司机无论男女都车技卓越，他们才不管你弱不弱势，若你不主动躲让，那就是分分钟被“秒杀”的节奏。
所以，对于刚回国的海归来说，“出门”虽是一大问题，但必须得入乡随俗。
说话难“每次和国内的亲友聊天，都会不小心蹦出英文，我可不是故意在装，但话到嘴边总是憋不住。
现在为了避免尴尬，我必须时刻注意自己的语言，真的很累心。
很多时候，我要在脑子里寻找半天相应的中文，结果往往吞吞吐吐，词不达意。
”这种尴尬对于未出国的小伙伴来说肯定不以为然。
但不得不承认，一个人由于长期受国外语言环境的影响，无形中个人说话思维方式也开始潜移默化。
所以我们也常说一个良好的语言环境是锻炼口语的最好方式。
《围城》作者钱钟书先生就曾把海归夹在中文里的英文词比成“夹在牙缝儿里的肉屑”，想必也肯定是有原因的。
物价贵“2007年刚到法国时，一度感觉物价超高。
妈妈担心我在国外吃不习惯，还偷偷往行李里塞几袋方便面。
但随着在法国的时间越来越长，自己也赚了欧元，对那里的高物价也不再敏感。
直到回国才发现，国内一线城市的物价早就超过了法国。
外资家电零售商为何在华“水土不服”？
外资家电零售商为何在华“水土不服”？作者：何斯来源：《商情》2014年第51期摘要中国零售市场的巨大潜力吸引了众多优秀外资零售企业，然而几大外资家电零售巨头纷纷“水土不服”。
以百思买、万得城在中国市场的发展作为案例，以跨文化视角探究外资家电零售商在中国受阻的原因并提出跨国公司管理建议。
关键词文化差异文化整合跨国公司管理一、引言从2004年中国对外资零售正式放开限制以来，中国零售市场一直被看作是非常有吸引力的市场。
自2006年百思买在上海开设首家门店，万得城、山田电机等外资家电零售巨头纷纷走出国门来中国投资经营，却都遭遇了“水土不服”。
Isaac E. Dixon在分析文化管理与并购时指出：30%的兼并公司在三年内失败，其失败主要原因是文化差异。
无独有偶，2013年8月，就公司兼并问题，德勤公司对近200家年营业收入超过5亿的公司董事会成员及财务总监做了一次调查。
调查显示：文化冲突被认为是企业并购失败的罪魁祸首。
外资家电零售企业想在中国市场顺利发展，一个现实的问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，调整其管理模式以适应中国市场，而非将其原有管理模式全面复制移植。
本文对百思买、万得城的管理模式进行跨文化分析，阐述其存在的五大弊病，并提出建议。
二、外资家电零售巨头在华“水土不服”1.中国家电零售市场介绍2004年，中国零售业实现了入世的承诺。
零售市场取消了对外资零售企业在地狱、股权和开店数量三方面的限制，开始全面向外资开放。
此外，温家宝总理在十一届全国人大二次会议上所作的政府工作报告，强调要积极扩大国内需求特别是消费需求，增强内需对经济增长的拉动作用。
这更是为外资零售商在中国零售市场的扩张和发展提供新的契机。
自此，中国的家电市场正式对外开放，国外的大型家电零售商开始进入中国市场。
2.百思买在中国的发展情况2006年12月，百思买在上海开设首家门店。
2009年2月，百思买全资收购五星电器。
按照协定，五星的品牌将保留，在五星的大本营江浙地区，仍然以“五星”为主；而在国内一线城市，则以“百思买”品牌同国美、苏宁竞争。
中国管理案例共享中心案例库 教学案例
中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘11.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写，版权归天津大学大学管理与经济学部所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
摘要：本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。
文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景，实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。
同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述，为企业提供一个海外并购的成功样本的同时，也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。
关键词：海外并购；企业整合；战略管理0 引言 2011年3月27日，瑞典哥德堡，Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中，吉利总经理安聪慧静静的坐着，面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子，而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦，刚冲的绿茶云雾氤氲，往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。
1 全球产业重组，机会来临 1.1 吉利垂涎已久，六年等待终结果应该是2008年吧，当时是年终，公司每年最繁忙的时候，每个人都显得那么匆忙，财务人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前，让人措手不及。
福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了，最起码很多职员都是这么想的，这意味着今年的春节又要加班了。
依然记得李书福当时很激动，召集我们开会的时候声音大了许多，神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得，也难怪，李总2002年就预测福特会出问题，一直就想吃下沃尔沃这块肥肉，不过当时公司发展刚刚踏上正轨，每个人都只当笑话听听，都没想到收购的契机来的这么快，这么突然。
破解人才的“水土不服”？
破解人才的“水土不服”？作者：王运启来源：《财会信报》2018年第03期水土不服，形容人在异乡环境下表现的不适应，比如高原反应。
在企业当中，引进的人才同样也会出现“水土不服”，尤其是一些企业通过空降过来高级人才或是一些海归人才，在国内企业“水土不服”的案例更是屡见不鲜。
情景案例不到两个月的时间里，人力资源部经理于艳就已经接到了类似的几个员工投诉。
本以为从那家著名的国际企业挖来的艾伦会是她的得意之笔，没想到竟出现了这样窘迫的局面。
于艳所在的公司是一家中等规模的生物制药企业，在市场上一度地位颇高。
不过，由于近两年同类企业的竞争激烈，眼看原来的市场不断缩水，公司决定将战略重点放在开拓新的市场上。
而HR 部门的任务则是物色一位生物制药营销方面经验丰富，同时又能在短期内组建一支强有力营销队伍的高级管理人才。
通过猎头公司，艾伦进入了于艳的视野。
在几番与艾伦的沟通过程中，于艳很快就被艾伦所表现出的良好职业素养所打动。
于是，在几个候选人中，于艳向老板重点推荐了背景资历最突出的艾伦。
老板当即就拍板敲定了艾伦营销总监职位。
然而，艾伦十年外企的经历非但没有帮助他融入到新的团队中去，反而成了其工作的最大障碍。
原来，习惯按照外企管理流程严谨执行的艾伦很难适应新东家各自为营的工作方式，并且艾伦的新部下也没有从过去的状态转变到积极主动开拓新市场的工作状态中来。
这一点让艾伦大为光火，性情倔强的他采取了强硬的手段，对于不能很好完成或配合其下达任务的下属，就立即开出罚单，以示警戒。
不过，艾伦的做法遭到了下属员工的强烈抵触，双方矛盾激化。
艾伦认为短期内要扭转这样的工作作风，就必须采用强硬的惩罚措施，但面对公司的员工在组织变革的时候表现出的抗拒性，艾伦心有去意。
HR经理于艳很明白，如果艾伦现在离开，对公司不会有什么好处。
而现在市场上中高级管理人才是一将难求，要找到合适的人才不但要花费时间，还得为猎头公司支付不菲的费用成本。
况且，对于艾伦的能力和潜力，于艳还是非常看好的。
品析CCTV-2《对话》栏目-“民营企业的生长动力”
品析CCTV-2《对话》栏目－“民营企业的生长动力”2012年7月1日晚9:55，CCTV-2《对话》栏目邀请了东软集团董事长兼CEO 刘积仁、红豆集团总裁周海江、新奥集团股份有限公司董事局主席王玉锁、三一集团总裁向文波做客《对话》，请他们谈一谈改革30年来，民营企业的发展之路。
我从头到尾看完了整个对话过程，从民营企业家的角度看到了他们对于改革开放30年民营企业发展历程的剖析与总结，看完后不禁有很多思考。
第一点思考：“非公36条细则”的出台是喜还是忧。
四位企业家在回顾自己公司发展之路时都提到了或者认可了一点，那就是民营企业的发展与国家的政策紧密相连。
国家的政策由原来的“打击投机倒把”到后期鼓励非公有制经济的发展，以致到现在的“非公36条细则”的出台，可以说对于民营企业的发展给与了一定的政策支持，然而四位企业家也同时直接或者隐晦的表达了对于民营企业在市场竞争中处于不公平地位的不满。
虽然说“非公36条细则”的出台是建国以来首部以促进非公有制经济发展为主题的中央政府文件。
文件允许非公有资本进入垄断行业和领域，在电力、电信、铁路、民航、石油等行业和领域，进一步引入市场竞争机制。
但是正如三一集团总裁向文波所言“光有政策层面的支持还不行，还必须知道怎么鼓励和怎么支持，另外一个还要配套改革，如果说不把管制放开，我认为“36条”不可能落到实处”。
对于一些行业虽然有了政策性的支持，但是想进入恐怕目前还不是一件容易的事。
这也充分说明民营企业在市场竞争中处于的不利地位。
我个人的理解此次出台的“非公36条细则”一开始并不是真正意义上的鼓励所有民营企业进入“垄断行业”而是给部分特殊的“民营企业”一个合法的“准入证”而已。
而对于什么样的企业可以获得这样的“准入证”就要看这个企业的“软实力了”。
至于后期是否会是真的允许民营企业进入“垄断行业”就要看政府改革的力度以及民营企业本身所具有的影响力了。
所以对于绝大多数民营企业来说与其把精力放入到获得“准入证”上，不如把精力放在如何去谋求与国企合作方式上更实际一些。
从西方管理在中国“水土不服”看老子管理哲学思想对推动中国（中小）企业发展的重要性
从西方管理在中国“水土不服”看老子管理哲学思想对推动中国（中小）企业发展的重要性从西方管理在中国“水土不服”看老子管理哲学思想对推动中国（中小）企业发展的重要性发布日期:2009年03月16日来源于：源汇区中小企业服务局吴颖涛西方工业文明起步较早，为实证管理科学打下了坚实的基础。
这种系统的管理理论对推动西方管理水平有了进一步地提高。
在这种科学管理的作用下，一个企业从创业到成长为百亿以上规模的时间大约20年左右。
这里所讲的西方现代管理科学指形而下的管理方法的认识论和具体的管理方法。
我国引入西方现代管理科学理论是近30年的事情。
其间经历了三个阶段，目前进入质疑反思阶段。
西方管理理论和方法由雾里看花到“水土不服”。
有人从东西方文化找原因，有人从西方管理思想与中国文化的差异找原因，有人提出“移植西方管理思想”，有人提出用中国“管理哲学”与西方管理科学嫁接、搞所谓“中国式管理”。
从理论界到企业界，从思想到方法，犹如两锅“八宝粥”，各种思想和方法上下翻滚，形成中国﹙中小﹚企业管理的乱局。
中国﹙中小﹚企业的管理困惑颇具普遍性和一般性。
根源并非坏在管理科学方面，而出在对管理哲学思想的认识方面。
解决了这个根本问题，中国﹙中小﹚企业的乱局自然就会终止。
下面就科学的管理方法为什么会“水土不服”、管理思想认识误区的成因，以及用什么样的管理思想作为企业管理的指导思想分别进行讨论。
一、科学的管理方法为什么收不到良好效果目前中国（中小）企业的发展，经过30年的努力，绝大部分企业已经行成了一定的规模。
管理问题由创业阶段的次要矛盾上升为转型期或成长期的主要矛盾。
但是目前企业的管理处于战国时期，各种管理思想和管理方法百花齐放、百家争鸣，不同的人纷纷提出自己的不同的主张﹙包括西方管理）。
结果形成了企业“小”、慢”、“乱”的现状与总体上管理混乱的格局。
这就象一群体能素质和技能素质水平参差不齐的人参加一场田径赛，没人知道终点在什么方向。
洋管理的水土不服给我们的启示
洋管理的水土不服给我们的启示实达电脑集团是一家很有实力的IT上市企业，自1996年上市以来，每年都以几乎百分之一百的速度在发展着，这样一个大企业为什么会遭遇亏损呢？麦肯锡是一家很有名的美国老牌咨询公司，曾为国外很多大公司提供了许多成功的战略解决方案，被誉为“企业高层管理者的亲密伙伴”，自1996年进入中国市场以来，也与300多个国内企业有良好的合作，麦肯锡公司从1998年6月开始进驻实达集团。
实达集团希望借鉴国外最先进的管理经验来让实达更上一层楼。
麦肯锡对实达内部的生产体系，研发体系，销售体系，营销体系等都做了一系列的调整。
但这个重程序的洋处方与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹，反而导致实达的业绩下滑，管理重组宣告失败。
由此我们可以看出矛盾具有特殊性，要求我们要具体问题具体分析。
具体问题具体分析是马克思主义活的灵魂。
我们要从实达集团的具体问题出发，考虑它的特色。
咨询公司提供的真理的价值都是有限的，重要的还是在于企业的决策者自己，要成为成功的企业家，一定是一个具有丰富创新精神的人，一定是一个高明的人，不会完全依靠咨询公司，而只是把他们当作一个辅助。
这里告诉我们矛盾有主要矛盾和次要矛盾之分，主要矛盾是矛盾体系中处于支配地位，对事物发展起决定作用的矛盾。
非根本矛盾，次要矛盾是处于服从地位的矛盾。
企业的最终决策还是在于企业自己的，要自己做出决策。
这次实达与麦肯锡合作失败主要在于以下三点，第一：实达推进调整的步伐过快。
第二：实达的信息管理系统跟不上，经营数据混乱。
第三：在文化上接受有难度。
而麦肯锡确与很多大公司都有很好的合作，却与实达合作失败，这告诉我们矛盾的普遍性与矛盾的特殊性是辩证统一的关系。
矛盾的共性和个性，绝对和相对的道理，是关于事物矛盾问题的精髓，是正确理解矛盾学说的关键。
麦肯锡的优秀的管理模式是一个共性的问题，而实达的本身就是一个个性的问题。
要把麦肯锡的优秀的管理模式与实达的特色相互结合以达到一个共赢的局面。
《考验--跨国公司败阵中国实录》
《考验－－跨国公司败阵中国实录》作者: 李海龙跨国公司失利的核心原因之一－－“经营管理模式化的延长线进入雷区”正如泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生所言，跨国公司还能带给我们？跨国公司在本地市场的外国直接投资(FDI)也好，其他投资方式也好，无非就是带来资金、技术或者是一些制度、流程。
除此之外跨国公司能带给我们什么？从做管理教育的角度，我认为跨国公司还能带来三个东西：对本地市场的职业道德的提升；对员工行为规范的提升；管理思想的融入。
刘总说的非常好，的确，作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。
这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。
但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。
这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
在合资企业内部也会经常出现由于双方原有已经习惯的管理模式的惯性与新的管理模式的冲突，外资咨询公司克隆国外经营管理模式引进所在国企业而造成的“水土不服”。
在独立实施跨国经营的外企业也会出现在本国和其他国度屡试不爽的所谓“先进战略拓展模式”在这个国度出现“非典”的症状等。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。
在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
2007中国家电行业八大值得关注点
2007中国家电行业八大值得关注点2007中国家电行业八大值得关注点——西安华璞企业管理咨询有限公司观点2007年市场大幕已然拉开，中国家电业就在平板电视、手机、空调等领域，围绕着渠道争雄、标准博弈、产品创新等事件演绎着一场场的热点争夺战。
一、群雄逐鹿家电标准大战家电行业向来竞争激烈，在经历过品牌战、价格战、服务战后，2007年伴随着冰箱、热水器、洗衣机、MP3、MP4等各类大小家电产品的新标准出台，有专家预测，家电市场又将经历新一轮的“洗牌”，“标准战”将成为卖场竞争的重要砝码。
说到标准战，谁都不会忘记去年的各企业标准之争。
电热水器防电墙技术标准之争、空调节能清洗标准之争、空调安装服务标准之争、洗衣机节能标准之争……不管是已出台的标准，还是当下创维热炒的平板电视安装售后服务标准，均使“标准之争”成为了中国家电业曝光率最高的词汇。
且不管各企业如何争夺各种标准的争夺权，但就整个家电市场和消费者的利益来说无疑是个大大的利好。
如今的家电市场已经形成了处处有法可依、行行有章可循的局面。
2007年国家陆续出台了一系列有关家电产品的新标准措施，包括《电子信息产品污染控制管理办法》、《洗衣机实行强制实施能效标识》以及有关于电热水器的标准。
北京数字华夏家电产业研究院首席分析师姜培峰说，各个行业的标准必将不断细化，不断规范中国家电业的发展道路。
另外，各种各样的标准不仅意味着消费者的权益逐渐得到重视，而且也促进生产厂家不断提高改进产品生产技术。
二、“血雨腥风”：家电连锁群雄争霸如果说2006年家电大卖场的江湖混战以苏宁和国美的各领风骚而告终，那么2007年，双雄之间的巅峰对决将不可避免。
然而，随着百思买这个外来者的横刀插入，2007年家电大卖场的江湖更加深不可测。
一时间，众说纷纭，苏宁、国美、永乐“旧三国”时代宣告终结，苏宁、国美、百思买的“新三国”时代来临的说法一时满城风雨。
目前来看，百思买的情况并不是很乐观，刚一进来便各种负面新闻缠身，先是被指故意设置双重标准、提高中国消费者退货门槛；紧接着是激化厂商矛盾，诺基亚热门手机对其停止供货……看来“洋和尚”在中国市场还有一点“水土不服”。
全盘照搬西方国家导致水土不服的例子
全盘照搬西方国家导致水土不服的例子全盘照搬西方国家模式导致水土不服的例子1.概述在当今社会，随着全球化的加剧，许多国家纷纷效仿西方国家的发展模式，包括政治体系、经济制度、文化价值观等。
然而，一味照搬西方国家的发展模式并不一定适合所有国家，有时甚至会导致水土不服的局面。
在这篇文章中，我们将围绕着全盘照搬西方国家模式导致水土不服的例子展开深入探讨。
2.例子一：政治改革失败的案例以中东地区为例，一些国家曾试图模仿西方国家的民主制度，但由于历史、宗教、文化等方面的差异，其政治改革往往陷入僵局，导致国家内部动荡不安，难以实现民主和稳定。
3.例子二：经济发展困境的案例许多非洲国家尝试模仿西方国家的经济发展模式，但由于资源利用不当、内部等问题，导致经济困境，失去了自主发展的机会。
4.例子三：文化认同危机的案例一些亚洲国家由于一味模仿西方的生活方式和文化，导致国内传统文化与现代文化产生冲突，出现了文化认同的危机，导致社会价值观的混乱。
5.个人观点在全盘照搬西方国家的发展模式中，我们必须认识到每个国家都有其独特的历史、文化和社会背景。
我们需要在借鉴西方发展经验的结合本国国情，寻找适合自己国家发展的道路。
对于那些已经出现水土不服的情况，需要及时调整政策，找到符合国家国情的发展道路。
6.总结回顾通过本文的例子，我们看到了全盘照搬西方国家模式导致水土不服的种种情况。
我们应该深刻认识到发展模式并不是可以盲目复制的，而是需要根据国家的实际情况来灵活调整。
只有这样，我们才能走出一条符合国情的可持续发展之路。
在我们的讨论中，通过多个具体的案例，我们看到了全盘照搬西方国家模式导致水土不服的情况，这不仅让我们看到了世界各国在发展过程中面临的挑战，也提醒着我们应该保持自我国家发展模式的独立性和自主性，找到一条适合自己国家的发展之路。
7.兼顾传统文化与现代化发展的案例在全盘照搬西方国家的模式中，一些国家在追求现代化和经济发展的过程中忽视了本国的传统文化和价值观，导致文化认同危机。
我国咨询企业走向国际市场的障碍及解决措施分析
我国咨询企业走向国际市场的障碍及解决措施分析【摘要】我国的咨询企业在走向国际市场的过程中面临着诸多障碍。
其中包括文化差异、法律法规障碍、市场准入障碍和竞争压力等问题。
为了解决这些障碍，需要加强人才培训、加强国际合作、规避法律风险和提升服务质量。
这些措施可以帮助咨询企业更好地适应国际市场的需求，提高竞争力。
未来，我们期待我国的咨询企业能够不断完善自身，积极面对挑战，不断提升自身实力，实现更广泛的国际发展。
【关键词】关键词：咨询企业、国际市场、障碍、解决措施、文化差异、法律法规、市场准入、竞争压力、人才培训、国际合作、法律风险、服务质量、展望、总结。
1. 引言1.1 背景介绍我国咨询企业走向国际市场的障碍及解决措施分析引言随着全球化进程的加速推进，我国咨询企业面临着越来越多的国际市场机遇和挑战。
作为中国经济发展的重要支柱之一，咨询服务行业在过去几年取得了长足的发展，但在走向国际市场的过程中仍然面临着诸多障碍。
这些障碍涉及到文化差异、法律法规、市场准入和竞争压力等方面，限制了我国咨询企业在国际舞台上的发展。
障碍一：文化差异文化差异是我国咨询企业在国际市场上面临的一大挑战。
不同国家和地区的文化背景、价值观念以及商业惯例都存在差异，这可能导致沟通障碍、合作困难甚至合作失败。
障碍二：法律法规障碍在国际市场上，各国的法律法规体系各不相同，我国咨询企业需要遵守当地的法律法规，这对企业的运营和发展提出了严格要求，增加了企业的经营风险。
障碍三：市场准入障碍许多国家对外国咨询企业的准入设置了诸多壁垒，如资质要求、经营许可等，这使得我国咨询企业难以进入一些市场，限制了企业的国际化发展。
障碍四：竞争压力在国际市场上，我国咨询企业面临着来自世界各地的竞争对手，这些竞争对手拥有更先进的技术、更丰富的资源，对企业构成了巨大的竞争压力。
我国咨询企业走向国际市场的障碍主要包括文化差异、法律法规、市场准入和竞争压力等方面。
针对这些障碍，我国咨询企业需要采取一系列措施来加以解决，以实现企业在国际市场上的持续发展。
职业经理人缘何水土不服？
泪沾襟 ” 。例 如 ，原北 京 派 力营 销管 理
息 产 品事业 部 总经 理 ， 在 惠普 期 间 ， 他
工 “ 态 ， 而 影 响 到 他 们 的 成 就 感 与 心 从
利 益 矛 盾 。由 于 大 多 数 国 企 产 权 、
惠 普 中 国 信 息 产 品 事 业 部 的 业 绩 增 长 事 业 心 。因 此 ， 外 企 的 职 业 经 理 人 离 制 度 、 事 等 方 面 的 关 系 比较 复 杂 ， 在 人 各 了 １ ０倍 。 ２ 在 很 多 人 心 目 中 ，外 企 似 乎 是 职 职 到 国企 感 受 “ 事业 ” 激 情就 成 了 干 的
Ｑ
是 国 内 企 业 不 惜 血 本 高 薪 聘 请 外 企 职 这 些 条 件 客 观 上 确 实 会 促 进 职 业 经 理 业 经 理 人 。 惠 普 中 国 的 李 汉 生 加 盟 方 人 的 发 展 。然 而 ， 们 并 不 能 据 此 认 为 我 正 ， 软 中 国 的 吴 士 宏 “ 嫁 ” Ｃ ，目 微 下 ＴＬ 外企 就是 职 业经 理人 的 天堂 。
发 出 一 个 问 题 ： 外 企 职 业 经 理 人 如 何 要 原 因 。在 这 方 面 ，李 汉 生 、吴 士 宏 似 多 国 企 里 面 并 不 适 合 ， 只 是 由 于 这 些
适 应 国 内企 业 。 人 甚 至 说 ， 汉 生 的 乎 都 是 典 型 代 表 。 是 跨 文 化 冲 突 。 有 李 二 虽 人 作 为 “ 降 兵 ” 空 ，有 老 板 “ 着 ” 罩 ，一 出 局 ，有 可 能 意 味 着 一 个 时 代 的 结 束 ， 西方 的工商 管 理 人员 并不 是最 好 的。 然 很 多 职 业 经 理 人 具 有 较 强 的 文 化 适 开始 还相 安 无事 ， 一 旦有所 动 作 ， 但 就 应 力 ， 但 由 于 中 外 文 化 的 差 异 不 可 避 可 能 遭 致 文 化 上 的 冲 突 和 抵 制 。 上 任
(职业规划)CCTV对话MBA与职业生涯
（职业规划）CCTV对话MBA与职业生涯CCTV对话MBA和职业生涯主持人（路壹鸣）：你好，观众朋友，欢迎参和对话节目。
说起来于十年之前这三个字，可能于中国人心目当中仍是壹个又新鲜又陌生的词，可是于今天的写字楼里边，差不多人人均是MBA了。
于很多中国人的心目当中，读壹个MBA就等于找到了壹条通向成功的职业经理人，或者是企业家的捷径，所以于中国出现了很多读MBA、办MBA的热潮。
有了MBA，我们真的能够达到成功的彼岸吗？那些已经被人们当作成功人士的人为什么也要去读MBA 呢？今天我们请到了很多嘉宾来和我们壹起探讨这个问题。
首先是泛太平洋管理研究中心总裁刘持金先生，欢迎刘先生。
中国对外贸易运输集团总公司总裁张斌先生，欢迎张先生。
中欧国际工商学院执行院长刘吉先生，欢迎刘先生。
国务院学位委员会办公室副主任李军先生，欢迎李先生。
我们现场就给大家找来俩个MBA，我们壹起通过大屏幕认识其中的壹位。
好，我们有请谭海音女士，你好。
谭海音：你好。
主持人：刚才大屏幕里，你说很多普通的人，不壹定非常优秀的人，均能够到哈佛去读MBA。
你认为你自己算是普通的人仍是优秀的人？谭海音：兼而有之吧，我想我是个自信的人，所以我会说我是优秀的人，但其实我也是很多普普通通的年轻人当中的壹个。
主持人：好，我们听壹听这个普通人的故事。
咱们今天的谈话就从你大屏幕里最后壹个字值开始，你觉得值于哪儿？谭海音：其实西方是管理的老祖宗，这壹点不是说崇洋媚外，可是的确它有很多值得我们学习的经验，哈佛这块牌子的确给了我很多的机会。
主持人：你觉得这样的学习过程给你的帮助大吗？谭海音：俩年的学习仍是培养壹种管理的常识，千万不要以为MBA读了以后马上麻雀变凤凰，你觉得变化特别大。
其实真正的管理是要靠日积月累这么积累下来的，而整个学习的过程只是帮你于积累更多的知识，仅此而已。
主持人：这是你于进入哈佛之前的想法吗？谭海音：老实说进哈佛以前是觉得这个招牌不错，我是挺想去读俩年书的，然后再具体的也没有想得太深，就这么稀里糊涂就去了，就是投奔心中壹个美好的形象。
莎莎进入内地水土不服
在香港市场顺风顺水的化妆品连锁店莎莎国际控股有限公司，进军内地市场七年之久，仍然没有改变亏损的局面。
莎莎国际（00178，HK）最新公布的2011年度财报显示，目前在内地一共开设了48家店铺，其中2011年新开28家，为2010年的两倍。
但是在开店提速的同时，莎莎的亏损面进一步扩大，净亏损额达到3816.8万港币。
不过，莎莎今年一季度营业额仍然增长。
截至6月30日的最新营运数据，其首季度营业额为15.58亿元，同比增长18.5%。
有分析师指出，在香港零售行业出现较低增长的情况下，莎莎仍有不错的增长，可见化妆品零售属于消费者需求较为稳定的行业，在全球经济不甚明朗的大环境下，能够有效抗压。
但是，如何解决内地市场水土不服问题，如何改变亏损困境，仍是摆在莎莎面前的难题。
亏损难止2011年，中国化妆品市场销售额已突破2000亿元大关，市场规模跻身全球第三，每年保持15%的销售额增速。
莎莎是亚洲区内具领导地位的化妆品零售集团，也是香港最大的化妆品代理商之一，在亚洲开设超过160间零售店及专柜，销售超过400个品牌产品。
早在2005年莎莎便进入上海市场，2008年莎莎又北上京城。
随后，其在内地的新增分店均以北京、上海两大城市为主。
2009年5月，武汉作为莎莎进入内地市场的第三个城市，但在去年上半年，莎莎武汉新世界时尚广场店已停止营业，其他城市的门店生意也不甚理想。
广东商学院流通经济研究所所长王先庆认为，成熟市场环境下成长起来的莎莎，到了内地难免出现不适应，而选址困境更使其雪上加霜。
莎莎国际方面表示，中国内地市场仍属于投入期，未来三年在内地的门店将扩展到100家。
莎莎已在内地建立了华东、华北、华中及华南地区营运板块，“今年计划于内地开设约25间新店，预计店铺数目会于2013/14年度达100间。
”水土不服坊间认为，在香港以“低价出售国际一线品牌化妆品”闻名的莎莎模式，移植内地后出现了水土不服，品牌与低价等核心竞争优势不再，难以吸引到在香港的合作品牌。
Google中国怎么克服水土不服？
Google中国怎么克服水土不服？Google在中国市场的进展一直是一个备受关注的话题。
作为全球最大的互联网公司之一，Google凭借其强大的搜索引擎和创新的产品，在全球范围内都占有重要的市场份额。
然而，在中国，Google面临着一些独特的挑战，包括政府的审查制度、互联网监管机构的限制、本土竞争对手的强大等。
那么，Google如何克服这些水土不服，进一步发展中国市场呢？首先，Google需要更好地理解中国市场的特点和需求。
中国是一个广阔而复杂的市场，拥有庞大的用户群体和多样化的文化背景。
Google需要投资大量的资源来研究用户的搜索行为、消费习惯和偏好，以更好地提供定制化的搜索服务和个性化的广告推荐。
同时，Google还需要关注中国用户对隐私保护和个人数据安全的关切，采取适当的措施来加强用户的信任和保护用户的权益。
其次，Google需要与中国政府和互联网监管机构积极合作，遵守中国的法律法规和政策要求。
虽然中国政府对互联网的监管较为严格，但与其采取对抗态度，Google可以选择与政府开展对话，寻求合作共赢的方式。
例如，Google可以提供更多的合规性培训和资源支持，帮助中国企业和政府机构更好地运营和管理互联网业务。
同时，Google还可以积极参与行业协会和标准制定组织，为互联网产业的发展和规范化做出贡献。
第三，Google需要加强本土化发展，吸纳并培养更多的中国员工和合作伙伴。
与其他跨国公司一样，Google需要建立稳固的中国团队，拥有对中国市场有深入了解和熟悉的员工。
这些员工可以帮助Google更好地理解中国文化和市场动态，并且与本土合作伙伴建立紧密的合作关系。
同时，Google还可以通过投资和并购等方式，在中国市场扩大自己的业务版图，与本土企业共同发展，提升服务和产品的本土化程度。
第四，Google可以加大对科技研发的投入，推动技术创新和产业升级。
中国的科技创新能力越来越强，涌现出了一大批优秀的互联网和科技企业。
最佳雇主评选机构分析
2008年北京、上海两地杰出雇主列表
中国杰出雇主2008上海
中国杰出雇主2008北京
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3M中国有限公司 亚太酿酒 金盛人寿保险有限公司 宝钢集团有限公司 拜耳集团大中华区 滨海高尔夫 柯莱特信息系统(中国)有限公司 德勤华永会计师事务所有限公司 中外运敦豪国际航空快件有限公司 帝斯曼(中国)有限公司 安永华明会计师事务所 复地(集团)股份有限公司 固特异轮胎管理（上海）有限公司 汉略(上海)信息技术有限公司 上海希尔顿酒店 灏讯中国 洲际酒店集团 麦当劳（中国）有限公司 百事食品（中国）有限公司 赛仕软件（北京）有限公司 赛贝斯软件（中国）有限公司 上海大众汽车有限公司
06、07、08三届 03年起，连续6届 07、08两届
10家年度最佳雇主 3项特别奖
TOP50、TOP10 进步飞速奖 新上榜奖 3项特别奖
组织奖项 年度行业十佳雇主企业奖 年度人力资源管理杰出企业奖 年度管理创新成果奖 个人奖项 年度杰出职业经理人奖 年度杰出HR经理人奖 年度杰出咨询（培训）师 管理创新年度人物
北京蒙迪艾尔旅行援助服务有限公 司 北京宝洁技术有限公司 迅达（中国）电梯有限公司 壳牌(中国）有限公司 中国中钢集团公司 赛贝斯软件（中国）有限公司 西安杨森制药有限公司 强生公司 成员
国外评选机构在中国情况分析
• 参评标准不高：注册时间两年以上；公司规模100人以上。但主要关 注跨国公司和国际化企业。
国内评选机构对企业硬性指标要求较高 CCTV09年至今没有信息？但其举办的三届评选在国内很好的宣传了雇主品牌理念
时间过程 主办单位 合作媒体
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怎样克服360度绩效反馈计划_水土不服_曹娜
CO-OPERATIVE ECONOMY&SCIENCE提要360度绩效反馈计划是在国际上比较成功的绩效管理方法。
近年来，我国一些企业开始引进360度绩效反馈计划，但在引进的过程中却出现了“水土不服”。
究其原因，主要是没有把企业的实际情况和360度绩效反馈计划很好地结合起来。
相信中国企业也能很好地利用360度反馈计划为企业的发展服务。
关键词：绩效管理；360度绩效反馈计划中图分类号：C93文献标识码：A一、解析360度绩效反馈计划所谓360度绩效反馈计划，也称全视角反馈或多源反馈，它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被评价者的行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
与传统的至上而下的考评方法不同的是，这种方法扩大了考评者的范围和类型，从不同层次的人员收集考评信息，从多个角度对员工进行综合考评，使得考评结果公正而且全面。
作为一种重要的人力资源开发与管理方法，它有利于企业组织文化的培养。
对员工的全方位评价也有利于管理者提高管理效率，创造企业公正、公平、和谐的组织环境，有效地提高企业的生产力。
另外，它赋予组织成员平等的机会来获取成功，得到提升，使组织和个人获得双赢。
同时，企业如果能够正确使用360度绩效反馈计划来强化管理层和普通员工的自我意识，提高相互信任的水平，它将使企业文化更加和谐，而且富有参与性，能够增强企业的竞争力。
当然，360度绩效反馈计划也存在一定的局限性。
一方面一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价；另一方面一些考核人由于自身素质与技能原因，又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的、甚至与实际情况相反的判断。
而且360度绩效考核成本过大，从考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，人力资源部往往做了大量的工作、投入了大量的精力，但却招致一片抱怨。
在华外资企业如何克服水土不服
世界知名的500家跨国大公司已有近400家在 中国投资（截至2019年6月）。
但是，这些叱咤风云的大公司在中国并非都是 一帆风顺的。
水土不服，在中国市场惨败的例子更让人惋惜： 阿尔卡特，汤姆逊，卡夫，帕玛拉特，标 志……
管理学家利克斯说：“凡是跨国公司的失败， 几乎都是因为忽视了文化差异所招致的结果。”
P&G
为了使自己的品牌能被中国消费者熟知，宝洁 为自己的每一个产品都结合产品特点取了恰到 好处的中文名字
飘柔（rejoice）、潘婷（pantene）、海飞丝 （head&shoulders）、沙宣（sassoon）、 舒肤佳（safeguard）、玉兰油（olay）、激 爽（zest）
效果：P&G系列品牌在中国家喻户晓
2.4 产品制造
由于东西方文化以及人体体型的差异，要占 领本地市场，产品制造也应该本土化
宝洁案例很好地支持了这个观点
宝洁在开始进去其他国家 时采用的时美国化的产品
可在日本推销帮宝适纸尿 布时，由于不适合东方婴 儿的体型而失败
广州宝洁的洗发水用品依赖 中国水质和消费者的发质， 将产品的成分做了调整
以下这个“力邦漆”的案例相信大家都不陌 生
立邦漆“龙篇”广告
龙在中国是有特殊意义的，类似其他民族的 “图腾”，中国人自誉为“龙的传人”。而 立邦漆的这则广告，把中国人心中的龙做了 一番改动，颠覆了龙的形象，甚至有人认为 这则广告的恶劣程度比起丰田霸道的广告有 过之而无不及。
广告必须要照顾到民族情绪，一定要结合一个 国家的习俗、民情和习惯，否则，不但产品卖 不出去，连公司的形象也难免被抹黑。
盖洛普公司的调查表明，可口可乐是中国最 知名的国际品牌之一，知名度高达81%
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CCTV对话：洋管理咨询水土不服？CCTV对话，2002-3-19 16:48:13主持人：在实达这件事上我们却发现有的媒体是用这样一句话来形容的，那就是麦肯锡兵败实达，这么说起来就引出了一个更为令人关注的话题，就是中国的企业到底如何去吸收这些先进的管理经验，这也是我们今天这期《对话》的主题。
初次见面，坐在了一起，而且细心的观众一定会发现两个人名字当中都有个兵字，这位是吴亦兵，这位是贾红兵，而且坐得那么近，令我们想起了短兵相接。
贾红兵：首先要说明一下，我们的公司这个亏损情况跟麦肯锡是没什么大关系，这个需要说明一下。
我们要替麦肯锡说一句话，不要说因为实达选了麦肯锡搞了咨询，这个不对的。
确实我们拿了麦肯锡的方案以后，我们基本上也比较认真地去讨论。
它主要是，我们看它那么几个比较大的优点：一个是资源共享，在理论上它可行，就是整个把一个体系融合起来；第二个，它给我们制定了很多的工作程序，原来我们的工作好像没什么程序，促销应该怎么做、产品定价应该怎么做、产品开发应该怎么做，这样一步一步走下去。
主持人：这样跟公司原来的做法会有一个很大的区别。
贾红兵：执行起来我们就发现有些问题，后来发现确实不是像我们想像的那样，那么容易推动。
吴亦兵：最大的困难实际上我敢猜想，一定是人的困难，那么也就是说，尤其是由子公司一类的体系来改向取消子公司，公司上下有一级法人来进行参与的时候，你必须要克服的困难。
贾红兵：这个可能我是觉得麦肯锡可能在整个过程当中也考虑跟我们一样，当时实行的时候都考虑得相对理想一点。
他说会有哪些问题，但是我们没考虑到比较严重。
一条我们确实在整个方案当中执行得快一点，当时也有两个方案来选，我们选了一个比较激进的一个方案，这是一个过程。
第二个后来发现光给营销体系和销售体系还不行，确实有这个问题，我们发现这个搞完了以后，我们整个信息管理系统一个系统跟不上，这是最大的问题。
我后来发现大幅度合并以后，那么多产品进入同一个销售部门，这个信息管理系统跟不上，我们这个经营数据都全乱了。
主持人：有时候还觉得还不如按原来的方式会更直接、更明确一点，刚才讲到的这些，我们不知道我们场上的嘉宾他们是不是赞同这些、或者他们是不是理解了当时实达的一些情况，我们先从吴士宏女士开始，好吧？吴士宏：挺有意思的，我听着麦肯锡的顾问在讲的时候，很熟悉，好像在外企里边的是这样子，是一定要很规矩，要从源头上去做起。
但是落到中国的这个企业，特别是落到实达的身上，这个贾总最有发言权。
郭广昌：其实我这里很想以前曾经想让麦肯锡给我们做一个类似的这种资讯，开价太高了，太贵了。
主持人：听说您是挺会赚钱的嘛！怎么会在乎这些钱？郭广昌：我觉得我会赚钱的原因，就是说我一直在考虑成本和价格之间划不划算。
我没谈过价格，我知道他们开价很高，所以我价格也不谈了。
我第二个意思就是说，我觉得任何一个企业想寄希望于一家咨询公司帮你解决所有的问题，我想是不可能的。
然后，一个企业三点：一个是国际管理的规则，就是公用的经验，在MBA里面都有的这肯定是要学的；第二个就是中国特色；第三个就是企业特点；你离开这三者的话，我觉得很难找到适合你自己的东西，你想让另外一家来完全帮你解决问题，我想是不可能的。
我倒是对实达很感兴趣一点，你现在亏损，到底是战略性的亏损？我就是先亏损，以后会很好地发展。
还是说我是真的不行了，是亏损的？这是一个；第二个的话，你刚才讲这一整套的方案了，你到底是值不值这个300万？你能不能直面回答？贾红兵：我是觉得我们应该来说搞麦肯锡这个项目，我付出的实际上不止300万，我这300万是给他的钱。
后来我们因为这个麦肯锡进行了一些调整，后来信息系统没跟上的这些东西，损失了还有两三千万。
但是我们觉得虽然是付出这么多，但是我们到现在我们觉得还是比较值的。
郭广昌：那个损失绝对不是说只是付给麦肯锡这一边，重要的就是说你要按照他的思路去做了。
另外我是不大相信一点，别人可以把所有的方法都告诉你，如果是这样的话，那美国就没有亏损的企业了，或者美国大公司，它什么咨询费它都付得起，那它为什么有倒闭的呢？主持人：那你是觉得他们是留了一手呢？还是说他们就没想到？郭广昌：没有，我觉得是这样的，就是说所有的人人都知道的真理，或者可以咨询公司提供的真理的话，它的价值一定是有限的。
重要是你自己，就说你要成为企业家的成功者，一定你是个创新者，一定你要有高明的地方。
如果你跟麦肯锡之间永远只是向它学、只是向它请教，而没有可以超过麦肯锡方案的地方的话，我相信这种咨询，我不相信它能够救掉你企业，我是非常坚信这一点。
我的意思是什么？麦肯锡应该是成为你的一个对话者，通过这个对话提高你自己，还不是说让麦肯锡来告诉我一个方案，我去怎么怎么去做！那样太冒风险了。
主持人：看来第一位吴士宏女士基本上还没听懂，第二个郭总基本上打自己的小算盘，您是不是就这么做的呀？吴亦兵：因为比较穷，没办法。
我想插一句，我觉得郭总说的我非常同意，就说没有一个咨询公司或者不要寄希望于一个咨询公司，能从黑屋子里头拿出来一个方案说照此来说，你照着学吧，我们能解决你所有的问题！肯定注定是失败。
主持人：那还有一个答案就是在贾总的身上，刚才您问的两个问题还没来得及回答呢，我们让贾总继续回答您的问题。
贾红兵：应该说是战略性亏损。
实达有一种怪现象，母公司和子公司，子公司不亏，母公司亏，有这个现象。
还有一个是IT不亏，非IT亏，这种情况。
还有一个好像对客户感觉都特别好，股民感觉不太好，股价不好。
今天不是分析这个ST，到底为什么ST？所以我就不谈，但是说我是觉得今年我们只要把这个原来遗留的一些问题和一些原来造成的这种包袱给摔掉以后，我想我们能够轻装上阵，一定能够，我想可以把握今年就能扭亏为盈。
郭广昌：我以为你们喜欢ST了，现在是 ST股民就喜欢了。
主持人：其实刚才我们谈这么多，可能吴先生他特别需要澄清的，刚才已经澄清过了，不是单方面地给予，而是说双方探讨的。
是不是这句话我们可以理解成说万一这个事情最后演砸了的话，就不光是我的问题了，就是你也得应该承担一些问题？吴亦兵：我刚才想澄清这一点，绝对不是为了澄清责任，而是为了想澄清，如果我们要将来跟客户合作的话，怎么能够取得成功？主持人：我们不分析责任，我们来分析一下原因，因为有的媒体上这么说实达走向亏损的一个重要的原因之一，就是麦肯锡的介入和一套不符合实际的方案，这是我所看到的，我不知道两位同意这样的说法吗？贾红兵：我觉得不同意。
如果我们不坦诚地讲，把这个责任推给麦肯锡也不对的，事实不是这样的。
我们确实对自己产生了一些坏的错误，我们走过的一些经验教训，我们要经过总结，是我们进行大机构或者机构调整和人员调整的过程中，企业重组的过程中，造成了一些损失。
这个不是说麦肯锡造成的损失，而是我们自己在这个过程当中造成损失。
主持人：肯定公司在总结说最后造成损失的一个原因。
贾红兵：实达当时这个情况是这样，当时大家听的故事，16个人到16个亿，20万的注册资本，是靠滚雪球的方式来起家的。
上市了以后，我们这个公司，原来的公司规模不是很大，一下子到了一个比较大的平台，上市拿了钱。
这时候我们可能就有一点缺少一个对长远的比较好的一个规划和明确的产业化的目标，我觉得失败的原因主要还是有三条：第一个就是说，我们在整个管理重组，整个大调整的过程当中，我们确实是步伐快了一点；第二个原因我们觉得是比较大的原因就是，我们整个管理信息系统没跟上；第三个是一些，按照麦肯锡的这种管理办法和管理做法，我们文化上的一些接受也是比较难。
后来我回调过来了，调回原来早的那个方案回来。
吴亦兵：我想刚才吴士宏女士提出来了，我们是不是一定是要按照一步到位，那还是要有逐步的，来开始稳妥地改变。
主持人：说了半天，这种合作上的不适应你觉得是什么原因造成的？吴士宏：文化，我觉得最根本的是文化，然后可能在不同的企业里面会有不同的份量，就是它本身已经具备的那个信息管理系统，因为在深层的文化的东西。
我觉得今天，对不起，冒犯了，因为我企图回避，他不让。
我认为今天国际上的大的咨询公司应该没有一个能够深入地了解真正中国企业的核心的文化，为什么这么说呢？中国的文化太深了，而且中国的企业它的成长，它是从泥地里成长起来的，不是从外面那个已经做了多少案例研究，多少多少哈佛、斯坦福，然后研究完了之后，都说培养基应该是什么样的？然后别人犯过什么样的错误？然后你可以从别的企业里现拿一个CEO过来等等，中国再加上不光是企业文化了，它的企业的、中国的文化，比如说贾总、实达，福建的一个地域文化，它可能就注定了。
实达跟深圳的企业、广州的企业，北京北方的企业是不一样的，真的是很不一样的。
青岛、山东可能集团军这种的，因为是一个号令，然后就往前冲杀的；然后这边，我不知道，可能不适合。
贾红兵：福建的文化跟广州文化有点像，很能吃苦、很能拼。
吴士宏：同时又比较有点家族的味道，更自由一些我觉得。
主持人：自由是一个什么样的词，好词？吴士宏：我这里把它用成中性词，因为我对福建企业了解不是很多，但是我觉得他们有一点说现在市场挺好，咱们先做这个，做着做着可能有一点变化了，挺容易就调整一下方向。
这就是所谓的地域文化，加企业文化，加中国文化，使得外来的顾问公司，非常难以接触到真皮层。
主持人：她这个主题是说，外国的这个策划公司基本上不太能了解我们国内的企业，所以您所在的麦肯锡，大家都知道是一个外国的公司，就这一点您有没有？吴亦兵：两个直接的回答：一个麦肯锡现在80％的员工是中国人；第二我们在中国在过去四年中间，有300多个跟中国的企业合作的历史。
吴士宏：我还要重申一个，任何一个国外的，因为我是在IBM大概15年前。
就是外国公司最早进入中国的，即使那么早的，国际的咨询公司很难深入到中国的企业、纯粹中国企业的深层文化里面去。
并不是说它就一定咨询的东西就做不成，刚才我没有说他一定做不成，刚才我一直在说，他不太容易融到企业文化，加中国文化、加地域文化的深层里边去。
主持人：如果他不这么深入地融合进去，你觉得会有什么后果？吴士宏：会可能成、可能败，这样有的企业它是已经有这个追求，或者有一定的基础。
它想要的就是瞄的就是国际一个公司，或者它的规模、各方面，它的领导人等等推动的力量，几个综合起来，有可能它就变成往那个国际公司，那个雏形就去了。
你自己愿意吗？我在做我自己企业的时候，我会非常非常地小心。
我可能阶段性地而不会把整个公司交给他，比如说人力资源，我要建立一套。
你比如这样的事情，我建立一套能够让我每年用我的最重要的这个业务的指标去调整、建立一个绩效，你能最有效地去绩效，这绝对是我认为是国外的公司、国外的这些咨询公司是很强的。
主持人：听起来你还是觉得说应该把这些主动权掌握在自己的手里。
吴士宏：关键的东西比如说营销我就不同意，因为你做的是中国的市场，对于中国的客户、中国的渠道，你自己知道那个渠道，有一半是在地下的、有一半是在地上的，你知道的它有很多枝蔓，盘根错节的东西是要慢慢地，那个树长起来你才能慢慢地去移植它。