管理学组织篇共84页文档
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(整理)人力资源管理企业文化
人对事物均可作出判断,并能独立工作以自我指挥代 替等级指挥。
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第十七页,共84页。
A型组织到Z型组织转变 (zhuǎnbiàn)的步骤
1. 参与变革的人员学习领会Z理论的根本原理,挖掘每个人正直的 品质,发挥每个人良好的作用。
2. 分析企业原有的管理指导思想和经营方针,关注企业宗旨。 3. 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略,明
4
第四页,共84页。
Larry J. L. Farh 的研究(yánjiū)
Task-example: ‘please try to find kinds of different words that can illustrate the cases of “emotion〞’.
Manipulator: an experiment assistant, who is a graduate student
2)attention to detail;
3)orientation toward outcomes or results; 4)aggressiveness and competitiveness; 5)supportiveness; 6)emphasis on growth and rewards;
追求(zhuīqiú)卓越-彼得斯、 沃特曼
行动神速 顾客至上(zhìshà ng) 支持创新 尊重员工 重视价值观 不离开本行 精兵简政 宽严并举
23
第二十三页,共84页。
McKinsey 7S模型(móxíng)-彼得斯、 沃特曼
结构
战略
制度
共同价值观
技能
人员
第二十四页,共84页。
作风
24
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A型组织到Z型组织转变 (zhuǎnbiàn)的步骤
1. 参与变革的人员学习领会Z理论的根本原理,挖掘每个人正直的 品质,发挥每个人良好的作用。
2. 分析企业原有的管理指导思想和经营方针,关注企业宗旨。 3. 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略,明
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第四页,共84页。
Larry J. L. Farh 的研究(yánjiū)
Task-example: ‘please try to find kinds of different words that can illustrate the cases of “emotion〞’.
Manipulator: an experiment assistant, who is a graduate student
2)attention to detail;
3)orientation toward outcomes or results; 4)aggressiveness and competitiveness; 5)supportiveness; 6)emphasis on growth and rewards;
追求(zhuīqiú)卓越-彼得斯、 沃特曼
行动神速 顾客至上(zhìshà ng) 支持创新 尊重员工 重视价值观 不离开本行 精兵简政 宽严并举
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第二十三页,共84页。
McKinsey 7S模型(móxíng)-彼得斯、 沃特曼
结构
战略
制度
共同价值观
技能
人员
第二十四页,共84页。
作风
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管理学管理学领导PPT课件
第10页/共64页
传统素质理论和现代素质理论 传统:天生固有,“天才论”、“伟人论”等。 现代:现代特性理论认为,领导是一个动态过程,领导者的特性是后天
造就的,是在实践中形成的,也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
第11页/共64页
领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征:精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征:智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征:适应力、进取心、热情,自信。。。 ➢任务特征:追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征:合作精神,社交能力。。。 其他: ➢价值特征:诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征:理想、远景。。。
第12页/共64页
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作,用感化和说服的方
(6)责任心强,
法赢得人心;
对自己要求严格;
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 , 并 能 高 瞻 远 瞩 ;事 物 的 敏 感 , 愿 意
(3)善于授权,把适当的职权授予下 创新;
属,自己抓大政方针和重要事项; (4)善于把人力、物力、财力组织起 来,调动下级的积极性;
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下,哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
传统素质理论和现代素质理论 传统:天生固有,“天才论”、“伟人论”等。 现代:现代特性理论认为,领导是一个动态过程,领导者的特性是后天
造就的,是在实践中形成的,也是可以训练和培养的。 反对“天才论” 与“伟人论”。
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领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL ➢ 体质特征:精力、外表、身高。。。。 ➢ 智力特征:智慧、联想、记忆。。。。 ➢ 个性特征:适应力、进取心、热情,自信。。。 ➢任务特征:追求、干劲、坚持、创新。。。 ➢社会特征:合作精神,社交能力。。。 其他: ➢价值特征:诚实、正直、义气。。。 ➢远景特征:理想、远景。。。
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鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作,用感化和说服的方
(6)责任心强,
法赢得人心;
对自己要求严格;
(7)富于对新鲜 ( 2 ) 实 事 求 是 地 决 策 , 并 能 高 瞻 远 瞩 ;事 物 的 敏 感 , 愿 意
(3)善于授权,把适当的职权授予下 创新;
属,自己抓大政方针和重要事项; (4)善于把人力、物力、财力组织起 来,调动下级的积极性;
领导理论
领导特质 理论
领导行为 理论
领导权变 理论
基本观点
研究基本出发 点
研究结果
领导的有效性取决 于领导者个人特性
领导的有效性取决 于领导行为和风格
领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响
好的领导者应 具备怎样的素 质
怎样的领导行 为和风格是最 好的?
在怎样的情况 下,哪一种领 导方式是最好 的
饭.
快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从
门缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面.
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下,使原材料库 15%,A和B部件定购富余了20%;
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统;由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策,如解雇及晋升等,应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇(辞退)
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ,分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如, 在一年中的前半年工作马马虎虎,等到最
后几个月才开始表现较好,以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人,使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
职业生涯管理的主要理论课件(PPT 84页)
• 典型职业:喜欢使用工具、机器,需要基本操作技能的工 作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、 工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣,并具备 相应能力。如:技术性职业(计算机硬件人员、摄影师、 制图员、机械装配工),技能性职业(木匠、厨师、技工、 修理工)。
三、霍兰德的职业性 向理论 • 2.研究型(I)
一、帕森斯的人—职 匹配理论 • 人——职匹配,主要分为两种类型:
• 1.条件匹配。即所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种 特殊技能和专业知识的择业者相匹配:或者脏累、危险劳 动条件很差的 职业,需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与 之相匹配。
• 2.特长匹配。即某些职业需要具有一定特长,如具有敏感、 易动感情、不守常规、有独创性、个性强、理想主义等人 格特性的人,宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作 类型的职业。
一、帕森斯的人—职 匹配理论 • 如果匹配的好,则个人的特征与职业环
境协调一致,工作效率和职业成功的可 能性就大为提高;反之,则工作效率和 职业成功的可能性就很低。
• 因此,对于组织和个体来说,进行恰当 的人——职匹配具有非常重要的意义。 而进行人——职匹配的前提之一是必须 对人的个体的特性和社会职业岗位需求 条件有充分的了解和掌握。
选择职业的三大要素 或步骤 • 帕森斯在《选择职业》一书中明确阐明
了求职者选择职业的三大要素或步骤:
• 1.应该清楚地了解自己的态度、能力、 兴趣、性格、局限和其他特征。
• 2.应该清楚地了解职业选择成功的条件, 所需知识,在不同职业工作岗位上所具 有的优势、不利和补偿、机会和前途。
• 3.上述两个条件的平衡。
• 共同特点:思想家而非实干家,抽象思维能力强,求知欲强, 善思考,不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知 识渊博,有学识才能,不善于领导他人。考虑问题理性, 做事喜欢精确,喜欢逻辑分析和推理,不断探讨未知的领 域。
三、霍兰德的职业性 向理论 • 2.研究型(I)
一、帕森斯的人—职 匹配理论 • 人——职匹配,主要分为两种类型:
• 1.条件匹配。即所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种 特殊技能和专业知识的择业者相匹配:或者脏累、危险劳 动条件很差的 职业,需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与 之相匹配。
• 2.特长匹配。即某些职业需要具有一定特长,如具有敏感、 易动感情、不守常规、有独创性、个性强、理想主义等人 格特性的人,宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作 类型的职业。
一、帕森斯的人—职 匹配理论 • 如果匹配的好,则个人的特征与职业环
境协调一致,工作效率和职业成功的可 能性就大为提高;反之,则工作效率和 职业成功的可能性就很低。
• 因此,对于组织和个体来说,进行恰当 的人——职匹配具有非常重要的意义。 而进行人——职匹配的前提之一是必须 对人的个体的特性和社会职业岗位需求 条件有充分的了解和掌握。
选择职业的三大要素 或步骤 • 帕森斯在《选择职业》一书中明确阐明
了求职者选择职业的三大要素或步骤:
• 1.应该清楚地了解自己的态度、能力、 兴趣、性格、局限和其他特征。
• 2.应该清楚地了解职业选择成功的条件, 所需知识,在不同职业工作岗位上所具 有的优势、不利和补偿、机会和前途。
• 3.上述两个条件的平衡。
• 共同特点:思想家而非实干家,抽象思维能力强,求知欲强, 善思考,不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的工作。知 识渊博,有学识才能,不善于领导他人。考虑问题理性, 做事喜欢精确,喜欢逻辑分析和推理,不断探讨未知的领 域。
第五章并行工程
第五章并行工程
第1页,共84页。
学习目标
并行工程的基本思想
并行工程体系结构
并行工程支撑系统
并行工程产品开发过程及特征 并行工程组织与管理
学习难点
并行工程的基本思想 并行工程产品开发过程
内容概述 本章从介绍并行工程的起源及基本思想入手,介绍了并行工程的体系结构及支撑系统。
分析了并行工程中产品开发基本过程及特点,最后介绍了并行工程的组织与管理问题。
而生产制造前的产品设计阶段是产品开发的关键阶段, 研究表明,产品的早期设计阶段对产品成本将起决定 作用,并且在此阶段对设计进行修改的风险最小。所 以,在产品开发过程中,应依照并行工程的思想对整 个产品开发过程进行规划、监控和管理,在产品设计 的早期就全面考虑产品生命周期中的各种因素,尽可 能地减少修改和反复,扭转产品开发过程中的被动局 面,实现产品的高质量、低价格和短周期,使企业赢 得市场竞争。
第3页,共84页。
1.传统设计方法
长期以来,新产品的开发研制大多沿用传统的串行工程方法,产品 开发过程是顺序的、迭代式的,产品总是从一个部门递交到另一个部门 (例如:设计部门→工艺部门→制造加工部门→总装测试部门等),每 个部门都根据各自需要进行修改,由于顺序工程设计方法在初始设计阶 段不能全面地考虑后续过程的多种需要(可制造性、可装配性、可测试 性、质量保证等),使所制造的产品存在许多缺点。因此,对原设计必 须进行必要的修改,从概念设计到工艺过程设计一直到最终产品定型, 可能在不同的环节中多次重复这一过程,致使对原设计改动过大,推迟 新产品上市时间。另外,由于产品成本的70%是在概念设计阶段确定的, 但概念设计修改只占总费用的7%~10%,而采用顺序工程方法的代价 是,详细设计的修改费用是概念设计修改的10倍,生产制造工艺阶段修 改的费用是详细设计修改费用的10倍,从而使新产品成本成倍提高,开 发周期延长。因此,传统的设计方法无法适应激烈市场竞争的需要,研 究探索产品开发新方法是当务之急。
第1页,共84页。
学习目标
并行工程的基本思想
并行工程体系结构
并行工程支撑系统
并行工程产品开发过程及特征 并行工程组织与管理
学习难点
并行工程的基本思想 并行工程产品开发过程
内容概述 本章从介绍并行工程的起源及基本思想入手,介绍了并行工程的体系结构及支撑系统。
分析了并行工程中产品开发基本过程及特点,最后介绍了并行工程的组织与管理问题。
而生产制造前的产品设计阶段是产品开发的关键阶段, 研究表明,产品的早期设计阶段对产品成本将起决定 作用,并且在此阶段对设计进行修改的风险最小。所 以,在产品开发过程中,应依照并行工程的思想对整 个产品开发过程进行规划、监控和管理,在产品设计 的早期就全面考虑产品生命周期中的各种因素,尽可 能地减少修改和反复,扭转产品开发过程中的被动局 面,实现产品的高质量、低价格和短周期,使企业赢 得市场竞争。
第3页,共84页。
1.传统设计方法
长期以来,新产品的开发研制大多沿用传统的串行工程方法,产品 开发过程是顺序的、迭代式的,产品总是从一个部门递交到另一个部门 (例如:设计部门→工艺部门→制造加工部门→总装测试部门等),每 个部门都根据各自需要进行修改,由于顺序工程设计方法在初始设计阶 段不能全面地考虑后续过程的多种需要(可制造性、可装配性、可测试 性、质量保证等),使所制造的产品存在许多缺点。因此,对原设计必 须进行必要的修改,从概念设计到工艺过程设计一直到最终产品定型, 可能在不同的环节中多次重复这一过程,致使对原设计改动过大,推迟 新产品上市时间。另外,由于产品成本的70%是在概念设计阶段确定的, 但概念设计修改只占总费用的7%~10%,而采用顺序工程方法的代价 是,详细设计的修改费用是概念设计修改的10倍,生产制造工艺阶段修 改的费用是详细设计修改费用的10倍,从而使新产品成本成倍提高,开 发周期延长。因此,传统的设计方法无法适应激烈市场竞争的需要,研 究探索产品开发新方法是当务之急。
某医院6S管理学习汇报ppt课件【86页】
LOGO
佛山市中医院6S管理的亮点
LOGO
佛山市中医院6S管理的亮点
佛山市中医院6S管理的亮点
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佛山市中医院6S管理的亮点
LOGO
佛山市中医院6S管理的亮点
LOGO
整顿举例
LOGO
佛山市中医院6S管理的亮点
LOGO
佛山市中医院6S管理的亮点
污物车
LOGO
佛山市中医院6S管理的亮点
2、执行例行清扫,清理脏污
3、调查污染源,予以杜绝和隔离
4、建立基准,保持制度化
5、寻找污染源,实施改善
3. 清扫
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6S的步骤三:清扫、
建立责任区利用平面图,标识各责任区及负责人各责任区应画成各自的定制图
整顿后的物品
经常清扫
建立责任区
确定清扫制度
确定检查制度
经常检查
建立三项制度
确定奖励制度
精神---饱满 委靡、哈欠、睡觉、闭目
工作---认真 马虎、草率、应付
气氛---和谐 紧张、勾心、议论、暗算
“素养”的重点
素养举例
5.教养
1.站有站相、坐有坐态、走有走姿 2.精神饱满、满面春风、喜气洋洋 3.待人和气、言吐雅致、视客如亲 4.工作紧张、工作及时、工作细致 5.上下和睦、左右团结、团队战斗 6.心想工作、心向集体、心为事业 7.诚信为本、勤恳工作、老实做人 8.无人苟且、无心贪财、无为而治 9.以德安心、以诚养人、以才升迁 10.蒸蒸日上、欣欣向荣、兴旺发达
专 科 护 理
LOGO
专科护理
LOGO
佛山市中医院6S管理的亮点
文 件 管 理
LOGO
佛山市中医院6S管理的亮点
医疗卫生机构的内部控制管理PPT课件( 84页)
权力的杠杆作用
控制环境六要素之1:正直与道德价值观
企业能否做大、做强、 做长、做快的基本区别
中国的组织文化:
以不相信人为起点 用人控制人 以关系判断亲疏、可信与否 行为、工作非专业化 对个人负责(好恶标准)
国外现代化组织: 以相信人为起点(用人不疑) 用系统控制人(制度制约用人不
1、控制环境 2、风险评估 3、信息与交流 4、控制行为 5、监督
实施者
经理层 其他员工
1、控制环境
(1)概念:控制环境是组织的基调,主导或左右 着组织成员的控制理念。是其他内部控制要素的 基础,决定着控制的边界和结果。
(2) 控制环境6要素
正直与 员工素质 董事会 道德的 与人力 审计 价值观 资源政策 委员会
在过去10年里,由路透 社商业版报道过的欺诈 事件大约有38.5万篇。
自觉正直
非正直
非自觉正直
内部控制设计的基础理念(3)
三类人的世相
挑战法律禁区的大老虎 行走于道德与法律灰色地带的中间人物
不越道德雷池的君子
内部控制设计的基础理念(4)
企业欺诈威胁的渊源
XX公司 董事会
公司管理 层
中层管理者
3. 内部控制的区分(1958年)
【审计程序公告】SAP NO 33,AICPA
内部会计控制制度 内部管理控制制度
4. 两种控制制度的区别和涵义(1973年)
(SAP NO 54, AICPA) 会计控制制度包括: (1)组织机构设计; (2)与财产保护和财务会计记录可信性直接相关的各种措施 内部管理控制制度包括但不限于: (1)组织机构的设计 (2)管理部门批准的性质与记录;
上报告。
制度是组织持续成功的灵魂
常见慢病的健康管理讲课文档
糖尿病的预防
• 健康,愉快的心情
• 良好的生活方式:戒烟限酒,平衡 膳食,控制饮食,
• 合理的有氧运动:散步,跳舞,太极, 游泳,(30分钟/天)
第五十一页,共84页。
糖尿病的饮食治疗
• 原则:限制总热能摄入,以维持或 略低于理想体重为宜。 <30kcal/kg.d
• 碳水化合物55%~65%, • 蛋白质略高于正常人:
• 随机血糖≥10.mmol/L
第四十二页,共84页。
DM的诊断标准 mg/dl(mmol/L)
检查项目
结果
空腹血糖 餐后2h血糖
服糖后2h血糖
<110(6.11) <140(7.78)
正常
110~125 140~199 血糖升高
↓ 糖耐量实验
↓
<140(7.78)
140~199
正常
糖耐量损害
第四十三页,共84页。
1.0~1.5g/kg.d
• 脂肪25%,限动物脂肪,限胆固醇
第五十二页,共84页。
糖尿病的饮食治疗原则
• 限制总热能摄入,以维持或略低于理想 体重为宜。<30kcal/kg.d
• 较瘦:<标准体重10%
• 超重:>标准体重10%
• 肥胖:>标准体重20%
第十页,共84页。
体质指数BMI
• BMI=实际体重/身高㎡ • 国内标准:BMI>25为肥胖 • 国外标准:
BMI25~29为超重; BMI≥30为肥胖; BMI≥40为重度肥胖
第十一页,共84页。
腰臀比值
• 腰围:12肋缘下水平 • 臀围:臀部最大周径 • 腰臀比值:<0.72
• 特点:发病缓慢不易察觉;病程漫长或 长达数十年;通过科学的健康管理可以 有效预防和控制其发生发展。
企业内部控制基本规范实务指南与讲解PPT文档共84页
• 市场国际化、经济全球化的趋势促使企业健全企 业内部控制规范
• 总之,建立和实施企业内部控制规范,是经济社 会发展的迫切要求,是新形势下监管部门落实科 学发展观、服务企业改革与发展的重要举措。
1.3 原则
• 企业治理会计信息失真,提高财务报告信息质量需要企业 内部控制规范
• 确保企业资产安全可靠,提高企业经营效率需要企业内部 控制规范
经营者及员工素质于一体的人文氛围的集 合,它是企业在较长期内逐步培育提炼而 形成的。
2.2.4 企业文化
• 二、企业文化的功能 • 凝聚人心,形成共识,有利于经营目标的
实现 • 提供强大的精神动力,帮助企业一次次渡
过难关,促进企业长盛不衰 • 富有特色的企业文化成为一种无形的控制
与管理,成本低,效果好 • 激发潜能,实现企业增值
• 二、董事会有效性的判断 • 权责分明,建立制衡与问责制度 • 建立并实施独立董事制度 • 关注“内部人控制” • 建立内部审计制度 • 完善的信息传递与披露制度
2.1.2.1董事会
• 三、董事会的规模 利普顿建议董事会规模 限制在10人以内,最好是8-9人。
• 四、董事会构成 内部董事(公司雇员) 和外部董事(非公司雇员),外部董事又可分 为独立外部董事和关联外部董事。
1.1 .2目标
• 战略目标 • 经营目标
果上
• 报告目标 • 合规目标
制定其他目标的前提 体现在资产安全和提高企业资产经营效率与效
确保财务报告真实可靠 相关法律法规及制度得到有效贯彻执行
1.2 必要性
• 企业治理会计信息失真,提高财务报告信息质量 需要企业内部控制规范
• 确保企业资产安全可靠,提高企业经营效率需要 企业内部控制规范
• 总之,建立和实施企业内部控制规范,是经济社 会发展的迫切要求,是新形势下监管部门落实科 学发展观、服务企业改革与发展的重要举措。
1.3 原则
• 企业治理会计信息失真,提高财务报告信息质量需要企业 内部控制规范
• 确保企业资产安全可靠,提高企业经营效率需要企业内部 控制规范
经营者及员工素质于一体的人文氛围的集 合,它是企业在较长期内逐步培育提炼而 形成的。
2.2.4 企业文化
• 二、企业文化的功能 • 凝聚人心,形成共识,有利于经营目标的
实现 • 提供强大的精神动力,帮助企业一次次渡
过难关,促进企业长盛不衰 • 富有特色的企业文化成为一种无形的控制
与管理,成本低,效果好 • 激发潜能,实现企业增值
• 二、董事会有效性的判断 • 权责分明,建立制衡与问责制度 • 建立并实施独立董事制度 • 关注“内部人控制” • 建立内部审计制度 • 完善的信息传递与披露制度
2.1.2.1董事会
• 三、董事会的规模 利普顿建议董事会规模 限制在10人以内,最好是8-9人。
• 四、董事会构成 内部董事(公司雇员) 和外部董事(非公司雇员),外部董事又可分 为独立外部董事和关联外部董事。
1.1 .2目标
• 战略目标 • 经营目标
果上
• 报告目标 • 合规目标
制定其他目标的前提 体现在资产安全和提高企业资产经营效率与效
确保财务报告真实可靠 相关法律法规及制度得到有效贯彻执行
1.2 必要性
• 企业治理会计信息失真,提高财务报告信息质量 需要企业内部控制规范
• 确保企业资产安全可靠,提高企业经营效率需要 企业内部控制规范
442-管理者识人与用人技巧(九型性格在高管团队的应用 PPT 84页)
• 喜欢预先制定计划,要顺序编排,按部就班
• 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。
• 最不愿意看到的,是别人破坏他的规则
• 要他迅速做出改变的时候,他往往非常不适应 • 通常,1号定下原则之后,轻易不会改变
• 识大体,顾全大局
• 严谨、认真、完美
第一种性格的识别
特点:
• 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、爱干净、 洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、情绪比较平稳、内 心不轻易表达、吹毛求疵、理性、正直、成熟稳重、很实 际
张瑞敏
• 砸冰箱 • 头发丝 • 与众不同的要事原则
9
8
领袖型
1
7
2
6 5 4
3
第八种型号的描述
• 要做一个自强不息的人
• 用强大的自信和意志力,战胜环境,贡献社会,锄强扶弱,抱打不平
• 最重要的就是控制、带领和保护、主持正义、维持公平 • 既要控制人,也想控制环境
• 是一个敢说敢做,直来直去的人
解决角度: 人性 增强选择的弹性
公开案例
正面:海尔 张瑞敏-杨绵绵 联想 柳传志-杨元庆 郭为 反面:伊利 郑俊怀-牛根生 最大的对手在身边产生 TCL 李东生-万明坚 一人离开一个产业没落 华为 任正非-李一南 几十亿的利润飞灰烟灭
理念
• 知人者智 自知者明 • 用人所长 避人所短 • 用错人的责任在自己,认识自己才能用对 人
典型价值观: 科学管理 学无止境 知识改变命运 学习成就未来 典型管理风格:严谨 高度工具化 先谋而后动 典型沟通风格:表现对知识的拥有和探求 典型人物:比尔﹒盖茨 港湾 李一男
比尔﹒盖茨
• 微软风格 • 几次错失 • 几次超越
9
相关主题
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直线职权是组织中最基本、最重要的职权, 缺少了直线职权的有效行使,组织的运转就会出 现混乱,甚至陷入瘫痪。
参谋职权,是指参谋人员所拥有的提出咨询 建议,或提供服务与便利,协助直线机构和直线 人员进行工作的权力,它是一种辅助性职权。
参谋职权是顾问性质或辅助性质的,它的产 生部分地是由于组织规模的扩大和高层管理者工 作负作领域,由 于分工太细,人的非经济因素的影响(表现为厌 烦情绪、疲劳感、压力感、缺勤率和流动率上升 等)超过了其经济性影响优势,因而出现了两种 新的倾向:
(1)扩大工作活动的范围;
(2)丰富员工工作内容。
另外,分工催生了专业化,进而产生了协作 的必要。因此,合理分工与有效协作,是设置组 织的职务、职位时首先必须考虑的两个基本要素。
2.职权的基本类型:三种,重点是直线职权 和参谋职权(因为职能职权是一种派生、转授职 权)
直线职权,是指直线人员所拥有的包括作出 决策、发布命令及执行决策等的权力,它一般由 三个部分构成:(1)决策权,(2)命令权, (3)执行权,通常称为决策指挥权。
直线职权是一种等级式的职权,对应于组织 中的管理层次,由上到下,形成一个“指挥链”。
另外,必须指出的是,越来越的组织正在努 力扩大管理幅度。例如,在美国通用电气和雷 诺兹金属等大公司中,其管理幅度已达10~~12 人,是15年前的两倍。
2.管理层次
管理层次即纵向的组织环节,其实质是一条 从组织最高层到最基层不间断的权力路线,它能 够回答员工提出的诸如“我有问题时,去找谁”? “我对谁负责?”等问题。
(4)非正式组织中通行的是通过感觉、 情感、个性特征等因素的无形的潜移默化 的影响,个人品格往往是导向因素。
2.非正式组织的作用
(1)非正式组织创造正式组织产生的条件: 人与人之间非正式接触形成的心理基础、习惯、 行为方式,有助于正式组织确定的沟通和理解顺 利实现,为正式组织正常运转创造条件。
(2)非正式组织赋予组织以活力:离开了非 正式组织,正式组织仅仅只是一堆干巴巴的职能、 制度、程序和目标,仅仅只是理性的、机械性的 行为系统。
二、管理幅度与管理层次
1.管理幅度
管理幅度,也称管理宽度、管理跨度,意指 一名主管人员能直接而有效地领导下属的可能人 数。
管理幅度问题,很早就引起了人们的注意, 因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人 员的数目,影响着组织效率的高低。
例如,假设有两个组织,作业人数都是 4096人,但一个组织的管理幅度为4,另一个组 织的幅度为8,则管理幅度宽的组织比窄的组织在 管理层次上少两层,管理人员精简约800人,详 细如图所示。
参谋对直线人员提供服务主要是通过两种形 式来实现的:一是个人参谋,即高层管理者的个 人助理;二是专业参谋,如智囊团、顾问委员会 等。
四、非正式组织的作用
1.非正式组织的特征
非正式组织,是相对正式组织而言的,是人 们在共同工作或活动中,由于具有共同的兴趣与 爱好,以共同的利益和需要为基础而自发形成的 团体。
管理幅度对管理层次有一定影响,但管理层 次的设计绝非只以管理幅度为惟一参照,一般是 根据组织规模的大小、活动的特点以及管理幅度 来确定的。
三、职权、职责与职权种类
管理组织是一个职、责、权相统一的有机体, 合理划分和妥善配置企业内部各层次、各部门职 责权限,是组织运行中的一个重要问题。
1.职权与职责
职权是企业为完成工作任务而授予某一职务 人员采取某种必要行动的权力。
职权是一种被组织正式认可的,直接与职位 或职务相联的法定权力,它只是更广泛的权力概 念中的一部分。
职责是指某一职位或职务的人员完成组织分 派的工作任务的责任和义务。
职责与职权是共生的。如果说职权是行使职 务的条件的话,那么,职责就是委以职权的前提。 企业必须根据职责的性质和范围来确定某一职务 所应拥有的职权种类和强度,以避免有权无责或 权大于责而造成权力的滥用和骄横现象。
非正式组织的特征是:
(1)无明确结构、形态,可辩识性差:没 有明确的名称、结构,没有清楚的上下级单位。
(2)非正式组织的本质在于人与人之 间的协调:是以个人的心理特征为基础自 发形成的,个人之间的协调程度高。
(3)非正式组织侧重于人们相互接触 的心理侧面、非理性侧面:相对于正式组 织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识 侧面、行为侧面。
具体内容安排: 一、组织理论中的基本问题 二、组织结构设计 三、组织结构的基本类型 四、组织的运行机制
第一节 组织理论中的基本问题
一、合理分工与有效协作
分工或称工作分解,是指并非让一个人完成 全部工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个 人单独完成其中的某一个步骤。
由于工作分解及其专门化,可以使不同员工 拥有的多样技能得到有效利用,提高工作的熟练 程度以及减少因改变工作而损失的时间。因此, 传统观点认为:分工是提高生产率的不竭之源。
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人
1 8 64 512 4096
管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数4096人 管理人员总数585人
但我们仍然要说,管理幅度宽有宽的好处, 窄也有窄的优点,管理者在设计组织结构时, 应综合考虑各有关因素,结合具体情况灵活而 定: ①组织层级;②工作能力;③工作条件; ④组织环境。
(3)促进信息沟通。
(4)有助于维持正式组织的内聚力:非正式 组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相 互理解等方面的心理满足,甚至影响个人的价值 偏好,因而有助于强化个人的协作意愿,维持正 式组织的内聚力,培养个人对组织的忠诚。
(5)维护个人完整人格:正式组织强调个人 的社会化侧面,强调共同目标对个人的非人格性 支配,一定程度上会导致人格偏离;而非正式的 接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整 体感,从而弥补正式组织的缺陷。
3.非正式组织可能造成的危害 (1)非正式组织的目标如果与正式组织冲突, 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
参谋职权,是指参谋人员所拥有的提出咨询 建议,或提供服务与便利,协助直线机构和直线 人员进行工作的权力,它是一种辅助性职权。
参谋职权是顾问性质或辅助性质的,它的产 生部分地是由于组织规模的扩大和高层管理者工 作负作领域,由 于分工太细,人的非经济因素的影响(表现为厌 烦情绪、疲劳感、压力感、缺勤率和流动率上升 等)超过了其经济性影响优势,因而出现了两种 新的倾向:
(1)扩大工作活动的范围;
(2)丰富员工工作内容。
另外,分工催生了专业化,进而产生了协作 的必要。因此,合理分工与有效协作,是设置组 织的职务、职位时首先必须考虑的两个基本要素。
2.职权的基本类型:三种,重点是直线职权 和参谋职权(因为职能职权是一种派生、转授职 权)
直线职权,是指直线人员所拥有的包括作出 决策、发布命令及执行决策等的权力,它一般由 三个部分构成:(1)决策权,(2)命令权, (3)执行权,通常称为决策指挥权。
直线职权是一种等级式的职权,对应于组织 中的管理层次,由上到下,形成一个“指挥链”。
另外,必须指出的是,越来越的组织正在努 力扩大管理幅度。例如,在美国通用电气和雷 诺兹金属等大公司中,其管理幅度已达10~~12 人,是15年前的两倍。
2.管理层次
管理层次即纵向的组织环节,其实质是一条 从组织最高层到最基层不间断的权力路线,它能 够回答员工提出的诸如“我有问题时,去找谁”? “我对谁负责?”等问题。
(4)非正式组织中通行的是通过感觉、 情感、个性特征等因素的无形的潜移默化 的影响,个人品格往往是导向因素。
2.非正式组织的作用
(1)非正式组织创造正式组织产生的条件: 人与人之间非正式接触形成的心理基础、习惯、 行为方式,有助于正式组织确定的沟通和理解顺 利实现,为正式组织正常运转创造条件。
(2)非正式组织赋予组织以活力:离开了非 正式组织,正式组织仅仅只是一堆干巴巴的职能、 制度、程序和目标,仅仅只是理性的、机械性的 行为系统。
二、管理幅度与管理层次
1.管理幅度
管理幅度,也称管理宽度、管理跨度,意指 一名主管人员能直接而有效地领导下属的可能人 数。
管理幅度问题,很早就引起了人们的注意, 因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人 员的数目,影响着组织效率的高低。
例如,假设有两个组织,作业人数都是 4096人,但一个组织的管理幅度为4,另一个组 织的幅度为8,则管理幅度宽的组织比窄的组织在 管理层次上少两层,管理人员精简约800人,详 细如图所示。
参谋对直线人员提供服务主要是通过两种形 式来实现的:一是个人参谋,即高层管理者的个 人助理;二是专业参谋,如智囊团、顾问委员会 等。
四、非正式组织的作用
1.非正式组织的特征
非正式组织,是相对正式组织而言的,是人 们在共同工作或活动中,由于具有共同的兴趣与 爱好,以共同的利益和需要为基础而自发形成的 团体。
管理幅度对管理层次有一定影响,但管理层 次的设计绝非只以管理幅度为惟一参照,一般是 根据组织规模的大小、活动的特点以及管理幅度 来确定的。
三、职权、职责与职权种类
管理组织是一个职、责、权相统一的有机体, 合理划分和妥善配置企业内部各层次、各部门职 责权限,是组织运行中的一个重要问题。
1.职权与职责
职权是企业为完成工作任务而授予某一职务 人员采取某种必要行动的权力。
职权是一种被组织正式认可的,直接与职位 或职务相联的法定权力,它只是更广泛的权力概 念中的一部分。
职责是指某一职位或职务的人员完成组织分 派的工作任务的责任和义务。
职责与职权是共生的。如果说职权是行使职 务的条件的话,那么,职责就是委以职权的前提。 企业必须根据职责的性质和范围来确定某一职务 所应拥有的职权种类和强度,以避免有权无责或 权大于责而造成权力的滥用和骄横现象。
非正式组织的特征是:
(1)无明确结构、形态,可辩识性差:没 有明确的名称、结构,没有清楚的上下级单位。
(2)非正式组织的本质在于人与人之 间的协调:是以个人的心理特征为基础自 发形成的,个人之间的协调程度高。
(3)非正式组织侧重于人们相互接触 的心理侧面、非理性侧面:相对于正式组 织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识 侧面、行为侧面。
具体内容安排: 一、组织理论中的基本问题 二、组织结构设计 三、组织结构的基本类型 四、组织的运行机制
第一节 组织理论中的基本问题
一、合理分工与有效协作
分工或称工作分解,是指并非让一个人完成 全部工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个 人单独完成其中的某一个步骤。
由于工作分解及其专门化,可以使不同员工 拥有的多样技能得到有效利用,提高工作的熟练 程度以及减少因改变工作而损失的时间。因此, 传统观点认为:分工是提高生产率的不竭之源。
1 4 16 64 256 1024 4096
管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人
1 8 64 512 4096
管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数4096人 管理人员总数585人
但我们仍然要说,管理幅度宽有宽的好处, 窄也有窄的优点,管理者在设计组织结构时, 应综合考虑各有关因素,结合具体情况灵活而 定: ①组织层级;②工作能力;③工作条件; ④组织环境。
(3)促进信息沟通。
(4)有助于维持正式组织的内聚力:非正式 组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相 互理解等方面的心理满足,甚至影响个人的价值 偏好,因而有助于强化个人的协作意愿,维持正 式组织的内聚力,培养个人对组织的忠诚。
(5)维护个人完整人格:正式组织强调个人 的社会化侧面,强调共同目标对个人的非人格性 支配,一定程度上会导致人格偏离;而非正式的 接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整 体感,从而弥补正式组织的缺陷。
3.非正式组织可能造成的危害 (1)非正式组织的目标如果与正式组织冲突, 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。