项目管理计划书标准模板

项目编号

工程

项目计划书

项目部

年月

项目名称：

编制：日期：

审核：日期：

批准：日期：

主送：

抄送：

一、概述

1.1 项目背景

1.2 项目概况

1、项目名称：

2、建设规模：

3、建设单位：

4、设计单位：

5、监理单位：

6、主机供货单位：

1）

2）

7、施工单位：

8、建设性质：

9、厂址概况：

二、项目综合管理

2.1 项目计划书编制依据及目的

1、编制依据：

1）

2）

3）

4）

5）

2、编制目的

2.2 项目计划实施

1、项目启动

2、在项目实施过程中，项目部负责对项目实施计划的执行情况进行动态监控，充分利用公司信息化系统对项目进行管理，出现综合变更时，由项目经理组织各个部门及时进行评审并对涉及的有关方面进行修改。

3、项目计划的修改报公司主管领导批准后生效。

4、项目结束后，项目部对项目计划的编制、执行过程中的经验和问题进行总结、分析、验证，经验证后的项目计划输入知识库管理。

2.3 项目综合变更控制

1、变更控制范围

项目范围、进度、费用、质量、风险及合同变更

2、变更控制的依据

1）项目计划书，与承包方签定的工程采购、物资采购、咨询服务合同。

2）批准的设计、采购、施工、调试进度计划及定期的进度报告。

3）批准的变更通知单

3、变更控制原则

1）对造成项目范围、进度、费用、质量、风险及合同管理的变更的因素加以分析，确定某变更对整个项目的影响。当实际发生变更出现时或出现后进行管理。以达到降低工程项目成本、缩短工期的目的。对改变项目范围的变更，将由范围变更控制系统管理，如还影响到费用、进度、质量、风险或其他方面，则在这些方面也必须做出相应的变更。

2）项目综合变更控制必须以项目计划书为基准进行控制。

3）对于业主提出的变更，项目经理组织做好对项目影响程度的综合分析后，在变更实施前，项目部须将变更通知单及所附资料送区域项目部审核、公司主管领导批准。经批准的变更，项目经理负责组织对进度延误和费用增加进行统计，报公司有关部门。

4）对于公司自身原因引起的项目变更，项目经理组织评估变更对进度和费

用的影响，相关专业如设计、进度、费用、工程等专业人员应对本专业内容提出评估意见并对可能产生的影响提出应对措施，变更报公司组织审核。

5）对于承包方原因引起的变更，项目经理应组织相关专业主管对设计、进度、费用、

施工等各方面可能产生的影响进行评估，必要时，按合同要求对分包方提出处罚措施。

6）项目经理根据批准的变更通知单调整项目计划，负责组织对变更实施的跟踪监督，直至变更工作完成。

同时对项目综合变更产生的原因、纠正措施以及经验教训做好记录，纳入项目总结，为以后的管理积累经验。

三、项目范围管理

3.1 项目范围总体描述

3.2 项目总体目标

总体目标：

3.2.1 进度目标

总进度目标：

3.2.2 质量目标

质量总目标：

3.2.3 成本目标

3.2.4 安全目标

1、重大质量、环境和职业健康安全事故发生率为零

2、不发生人身重伤和死亡事故；

3、轻伤负伤频率≤5‰；

4、不发生重大机械和交通运输事故；

5、杜绝重大火灾事故和食物中毒事故；

6、不发生环境污染事故和重大垮塌事故；

7、不发生有人员责任的重大设备事故。

3.3 项目范围策划

3.3.1 项目阶段的划分

本工程分准备阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、调试投运五阶段。

1、项目准备阶段

成立项目部--协调资源---招标（设计、监理、采购、施工）

2、设计阶段

可行性研究阶段--初步设计阶段--施工图设计阶段--竣工图设计阶段。

3、招标采购阶段

4、施工阶段

基础施工阶段--主体建筑、安装阶段--附属系统阶段--调试阶段--移交生产。

5、调试投运阶段

3.3.2 项目工作分解结构

3.4 项目范围变更控制

1、项目部负责项目范围变更控制，在项目实施过程中依据已批准的项目范围定义（工作分解结构WBS）所规定的项目范围进行修正。

2、项目变更控制的基本要求

1）明确变更的协议：签订合同时，明确变更管理方式、过程等问题。

2）谨慎对待变更请求：在未对变更可能会对项目的工期、费用产生影响做出判断前，不能随便同意变更。

3）制定变更计划：对项目计划所涉及到的范围、费用、进度等进行修改。

4）变更实施：明确界定项目变更的目标、优选变更方案、做好变更记录、及时发布变更信息。

5）在项目实施过程中，项目相关各方发现项目范围变更，填写“项目变更申请表”，报公司有关部门审核、主管领导批准，项目部组织实施。

四、项目进度管理

4.1 施工进度计划

施工进度计划见附件。

4.2 施工图纸交付计划

4.3 设备交付计划

4.4 竣工资料移交计划

4.5 主要设备或材料技术规范书交付计划

4.6 厂家向设计院提交设备技术资料计划（以公司与厂家合同谈判结果为准）

4.7 项目进度计划管理

4.7.1 项目进度计划的控制原则

1、严格执行项目里程碑计划，在里程碑计划要求下编制相关计划，各工序要合理统筹安排，整体优化配置资源。

2、设计和招标采购的相互提资和协调要加强控制，项目经理负责沟通联系，保证进度要求。

3、对重要的设备、物资、比较紧俏的物资的采购进度要加强控制，特殊设备物资要提前采购。

4、设计工作要力求满足关键部位施工进度要求，降低“三边”工程设计工作对相关方进度的制约。

5、处理好工程项目与当地相关部门的关系，建立良好的协调、沟通渠道。

6、协调处理好资金支付工作，确保工程进展不因资金问题而滞后。

7、协调公司内部及各承包商之间的关系，避免资源冲突，优化工程计划。

8、所有启动、调试、培训、移交等合同要求的都要作为重要作业列入详细的工程计划，作为重要的控制节点。

9、对进度计划实行量化管理，以确保各节点的顺利实现。

4.7.2 进度控制的要点

1、公司制定一级网络进度计划（里程碑进度计划），项目部组织监理、施工承包方编制二、三、四级施工作业计划，并每周、月定期滚动报送计划执行情况，通过监理单位对施工、调试承包方进行工程进度管理。

2、进度管理采用PROJECT 软件和信息化系统平台。

3、公司进度控制：工程部负责各个项目里程碑节点执行情况，并实施里程碑节点考核方案。

5、项目管理部进度控制：控制整个项目进度，包括控制项目启动前准备、施工进度、项目竣工阶段等，通过监理单位对施工、调试进行工程进度管理。