现代企业生产管理的案例精析共34页文档
著名企业管理案例(32个doc文档)78
施振荣的宏碁之道宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。
施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的台湾人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为"伙计"的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。
您，如果想当"现代企业老板"，请看宏碁施振荣的思路。
■胡泳范海燕无品牌的台湾出了个宏碁同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。
而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。
如果为台湾的制造能力打分，大约可得7 0～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。
因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
在国际上甚至有"台湾制造"代表杀价三成的"惯例"。
不过，请世人注意，台湾现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。
《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。
Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。
1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。
2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。
推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。
《财富》称他"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野"。
卖鸭蛋的启示像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。
父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。
为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。
(完整word版)管理学经典案例分析
《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
安全生产管理制度案例分析
一、背景介绍随着我国经济的快速发展，企业安全生产问题日益受到关注。
为加强企业安全生产管理，保障员工生命财产安全，我国政府制定了一系列安全生产法律法规。
本文以某化工企业为例，分析其安全生产管理制度，探讨其成功经验和存在的问题。
二、案例概述某化工企业成立于2000年，主要从事危险化学品的生产和销售。
企业规模较大，员工人数众多。
近年来，该企业在安全生产管理方面取得了显著成效，但仍存在一些问题。
三、案例分析1. 成功经验（1）建立健全安全生产责任制。
企业制定了《安全生产责任制》，明确了各级管理人员、员工的安全生产职责，形成了全员参与、齐抓共管的安全生产格局。
（2）加强安全生产教育培训。
企业定期组织员工参加安全生产培训，提高员工的安全意识和操作技能。
（3）完善安全生产规章制度。
企业制定了《安全生产规章制度》，涵盖了生产、储存、运输、使用、处置等各个环节，确保安全生产全过程得到有效控制。
（4）加大安全生产投入。
企业每年投入大量资金用于购买先进的生产设备、安全防护设施和应急救援器材，提高企业安全生产水平。
（5）强化安全生产检查。
企业定期开展安全生产检查，及时发现和消除安全隐患，防止事故发生。
2. 存在问题（1）部分员工安全意识淡薄。
虽然企业加强了安全生产教育培训，但仍有部分员工对安全生产的重要性认识不足，存在侥幸心理。
（2）安全管理制度执行不到位。
在实际生产过程中，部分员工对安全生产规章制度执行不力，存在违章操作现象。
（3）安全生产投入不足。
尽管企业加大了安全生产投入，但与实际需求相比，仍有较大差距。
四、改进措施1. 加强安全生产宣传教育。
企业应加大安全生产宣传教育力度，提高员工的安全意识，形成良好的安全生产氛围。
2. 严格执行安全生产规章制度。
企业应加强对安全生产规章制度的执行力度，对违章操作行为进行严肃处理。
3. 完善安全生产投入机制。
企业应建立健全安全生产投入机制，确保安全生产投入与实际需求相匹配。
4. 加强安全生产检查与整改。
工厂管理制度案例分析
一、案例背景某公司是一家专业从事电子产品生产的企业，拥有完善的研发、生产和销售体系。
随着市场竞争的加剧，公司为了提高生产效率、降低成本、提升产品质量，决定对工厂管理制度进行改革。
以下是该公司的工厂管理制度案例分析。
二、案例分析1. 制度制定（1）明确目标公司制定了以下目标：提高生产效率、降低生产成本、提升产品质量、优化生产流程、加强员工培训、提高员工满意度。
（2）制度内容①生产计划管理：制定年度、季度、月度生产计划，确保生产任务按时完成。
②生产调度管理：合理安排生产任务，确保生产线平稳运行。
③质量管理：建立质量管理体系，严格执行ISO9001质量管理体系标准。
④设备管理：加强设备维护保养，提高设备利用率。
⑤安全环保：严格执行国家相关安全环保法规，确保生产安全。
⑥人力资源：加强员工培训，提高员工技能水平。
2. 制度实施（1）宣传培训公司通过内部会议、培训课程等形式，向全体员工宣传新的管理制度，使员工充分了解制度内容。
（2）责任落实公司明确了各部门、各岗位的职责，确保制度得到有效执行。
（3）监督考核公司设立专门的质量监督部门，对生产过程进行监督检查，确保制度得到落实。
3. 制度成效（1）生产效率提高通过优化生产流程、加强生产调度，公司生产效率提高了20%。
（2）生产成本降低通过降低能源消耗、优化采购策略，公司生产成本降低了10%。
（3）产品质量提升公司严格执行ISO9001质量管理体系标准，产品质量合格率达到了99%。
（4）员工满意度提高通过加强员工培训、改善工作环境，员工满意度提高了15%。
4. 制度改进（1）持续改进公司定期对管理制度进行评估，根据实际情况进行调整，确保制度始终适应公司发展需求。
（2）信息化建设公司加大信息化建设投入，提高管理效率，降低管理成本。
（3）人才引进与培养公司重视人才引进与培养，为员工提供良好的发展平台，激发员工潜能。
三、案例分析总结通过对某公司工厂管理制度的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 制度制定要明确目标，内容全面，具有可操作性。
生产管理学案例分析
[2]格兰仕始终把降价作为首要竞争手段
1)在格兰仕进入市场的早期，低价是其唯一的选择。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。
2)在格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕用低价巩固和加强市场地位，低价是格兰仕拓展海外市场的主要优势。
[4]环境变化，成本领先战略持续性、可复制性受到挑战
1)格兰仕的竞争者已经转变为规模大、多元化的大企业集团，成本优势减弱 2)消费者重视差异化、对价格敏感度降低，低价格无法迅速扩大销量 3)格兰仕早期成本领先战略的一些负面影响开始显现
4)最优成本战略取代成本领先战略，格兰仕巩固了市场地位
2.1.2方案评析
在组织结构方面，企业应以生产部门为核心，积极利用外部渠道资源，精简管理和销售部门。
[2]成本领先战略能否成功与特定的产业环境有关，企业应当针对市场变化，积极调整战略。
格兰仕之所以能够实现从成本领先战略向最优成本战略的转变，关键在于其较早地进行研发投入，因而能够不断推出创新性的产品。
2.2制造、销售、品牌战略分析
生产管理学案例分析
格兰仕案例分析
1.企业概况
格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业:在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
1.1.发展历程
格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一;1993年，格兰仕试产微波炉 1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
生产管理运作管理案例分析
生产管理运作管理案例分析精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 生产管理运作管理案例分析听过前面的同学的讨论结果发现很多小组提出对爱华公司实施JIT，MRP，ERP。
更有甚者提出要对这个小小的爱华公司实施BRP即业务流程重组。
我要提出的是:第一:杀鸡焉用牛刀。
实施这些JIT，MRP，ERP等现代化的生产运作模式是需要成本的。
对于爱华这样一家不大的公司(这一点在案例第二段提及)，存在可能只是一些小问题，针对这样的小问题进行大刀阔斧的改革并不合适。
它可能负担不起。
打个比方:前两天我们亲爱的黄健有同学不幸得了阑尾炎，但发现的比较早，只是打打针吃吃药，在床上休息几天就可以治逾。
在这种情况下，如果你非要他花个几千大洋住院开个刀，大家可以问问他愿不愿意。
第二，进行改革是有风险的，还是拿吃药和开刀打比方。
开刀所要承担的风险明显要高一些，阑尾手术死人的几率也是存在的。
我们武大的校医院似曾出现过这样的事件。
给企业进行改造也是一个道理。
第三，这些模式并不对每个企业都适用。
例如业务流程再造就并不是对任一公司都适合的，其最适合的是处于困境和若不采取措施即将陷入困境的公司。
而如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，准时化生产也是不可能实现的废话少说，我们下面进入主题。
我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。
用用汤熨，针石也就够了。
该公司的问题主要存在于以下几个方面:1. 交货问题:冒报生产需要2. 质量问题:瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件3. 费用问题:两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用4. 人员问题:瓦厂的管理者后继无人--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案第一种方案。
生产运作管理案例
生产运作管理案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须在生产运作管理方面做出卓越的表现。
生产运作管理是企业内部管理的一个重要领域，它涉及到生产过程中的各个环节，包括生产计划、原材料采购、生产过程控制、质量管理、库存管理等方面。
本文将通过一个实际的案例来探讨生产运作管理的重要性以及如何通过有效的管理来提高生产效率和降低成本。
案例背景：某家制造业企业在市场上拥有一定的知名度，但在近几年的经营中遇到了一些问题。
由于市场需求的变化和竞争对手的崛起，企业的生产效率下降，成本上升，导致了利润的下滑。
为了解决这些问题，企业决定对生产运作管理进行全面的调整和改进。
生产计划管理：首先，企业对生产计划管理进行了调整。
之前的生产计划是由生产部门独立制定的，缺乏与市场需求和销售计划的有效对接。
为了改善这一情况，企业引入了先进的生产计划管理系统，实现了生产计划与销售计划的有效对接，从而使生产计划更加精准和合理。
此外，企业还加强了对生产进度的监控和控制，确保生产计划的及时执行。
原材料采购管理：在原材料采购管理方面，企业也进行了一系列的改进。
之前，企业的原材料采购主要依靠传统的供应商，采购成本较高且供应不稳定。
为了解决这一问题，企业重新评估了供应商，并建立了供应商绩效评估体系，以便更好地选择合作伙伴。
同时，企业还加强了对原材料库存的管理，通过精细化管理来降低库存成本。
生产过程控制：在生产过程控制方面，企业引入了先进的生产设备和技术，提高了生产效率和产品质量。
同时，企业还加强了对生产过程的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保生产过程的稳定和可控。
质量管理：质量是企业生存和发展的基础，因此企业在质量管理方面也进行了重大的调整。
企业建立了严格的质量管理体系，对产品质量进行全面的监控和管理，确保产品符合标准和客户需求。
同时，企业还加强了对生产人员的培训和技能提升，以提高员工的质量意识和技术水平。
库存管理：最后，在库存管理方面，企业进行了精细化管理，通过合理的库存策略和技术手段，降低了库存成本和风险，提高了资金利用率。
合肥工业大学 现代企业管理案例
1：（1）：从案例中可以看出，贾厂长是一个勤勤恳恳，兢兢业业，关心下属，事必躬亲，大小事无所不包的领导。
而正因为如此，贾厂长将本属于下属的工作都“事必躬亲”的亲自做了，而本应属于他思考，解决的企业生产经营的大问题却几乎都丢在了一边。
也就是说，贾厂长是一个技术技能有余而概念技能不足的高层领导者。
（2）：我认为使贾厂长无奈主要有以下几种原因：1：过度集权2：没有建立一个良好的激励制度，因此，员工们没有足够的动力来执行其所倡导的成本管理3：厂里的员工没有明确的目标，致使效率低下因此，如果我是贾厂长，我会做出以下改变1：由于过度集权会使高层管理者会陷入日常管理事务中，难以集中处理企业发展中的重大问题，降低组织成员的工作热情。
1：改变组织设计的对管理权限的制度分配，2：促成主管人员在工作中充分授权。
即自己只做那些别人不能做的工作。
2：利用目标管理法确定符合SMART原则的成本控制的目标，并制定一个管理人员、职工的评价和奖励制度。
这样，整个公司从上到下每个人都会有明确的目标，积极的参加公司的事务。
-------------------------------------------------------------------------------2：B D（3）：没有建立一个共同目标，统一政策的指导下就直接将所有权利直接下分给分公司，照成资源浪费，组织内部的同业竞争。
出现了过度分权的现象。
（4）：我认为总裁作出了一个正确的决定，将一些涉及较高费用支出和影响较大的决策实行集权，这样子各分公司会避免恶性竞争的出现，而朝总公司的目标前进。
但总裁应该提前做好沟通工作。
（5）1：加强分公司间的横向沟通合作，分公司整合协作，统一部分采购事项，加强总部行政对分公司行政控制力。
2：在总公司以及事业部之间再架构一个职能层或区域性管理层形成超事业部组织形式。
C-------------------------------------------------------------------------------3：B A C一个企业如果要保持可持续发展，必须有与之相配套的制度。
企业管理成功案例分析_PPT课件
❖ 你认为会是什么样的办法？
点评： 沟通方式的灵活运用是必须的，不要将 正式沟通作为唯一的手段
人本管理是现代管理的基石，理 、尊 重和关心人是企业可持续发展的根本
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
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万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
但日本人从一些细节中发现了我们的秘密，为其制定对应的
能源战略和设备出口获取了信息。
❖
1966年7月，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片，
日本人从照片上王进喜头戴狗皮帽的细微之处断定此地为零
下30摄氏度的东北地区；又根据运输原油的列车上灰层的厚
❖ 度，测算出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐 哈尔之间；1966年10月，《人民中国》在刊出宣传王进喜
生产运作管理的成功案例分享
生产运作管理的成功案例分享近年来，随着全球市场竞争的日益激烈，企业对于生产运作管理的重要性也日益认识到，因此寻找成功案例以启发自身发展已成为一个重要的课题。
本文将分享一个生产运作管理领域的成功案例，希望能为读者提供借鉴和启示。
一、背景介绍该案例是关于一家制造业企业，在经历了一段时间低效且混乱的生产运作管理后，决定改进现有的管理模式。
该企业主要生产汽车零部件，供应给全球知名汽车制造商。
然而，由于低效的管理和落后的生产工艺，企业长期面临生产质量不稳定、交货周期延误和生产成本过高等问题。
二、目标设定在意识到问题的严重性后，企业管理层明确了改进生产运作管理的目标：提高生产效率，降低生产成本，提升产品质量和客户满意度。
为了达到这些目标，企业决定采用了如下的新管理方法。
三、精细化生产计划为了提高生产效率和准确性，企业引入了精细化生产计划。
通过从订单到生产的全过程跟踪，企业可以更好地掌握订单状态和生产进度，避免了生产任务的冲突和重复。
此外，还建立了生产计划和生产线的密切连接，确保了生产资源的充分利用。
四、实施精益生产为了降低生产成本并提高产品质量，企业采用了精益生产的方法。
首先，企业对生产过程进行了全面的分析，找出了存在的浪费和问题，例如生产过程中的不必要的运输、库存过多等。
接着，通过优化生产流程、改善设备维修和保养等，不断地消除这些浪费，提高了生产效率和质量。
五、强化质检与质量管理为了提升产品质量和客户满意度，企业加强了质检与质量管理。
预防性的质量管理和质检流程的建立，帮助企业及时发现和解决潜在的问题，避免了质量事故的发生。
此外，企业还积极与供应商合作，建立质量保证机制，确保原材料和零部件的质量符合要求。
六、建立绩效指标体系为了监控和评估生产运作管理的效果，企业建立了绩效指标体系。
通过指标的设定和监测，企业可以实时了解生产的情况，并及时采取措施进行调整和改进。
同时，还将绩效指标与员工考核和激励机制相结合，激发员工的积极性和创造力。
(完整版)生产与运作管理案例分析实例
生产与运作案例分析案例背景：---沃尔沃公司的工作团队随着大市场的逐渐消失，沃尔沃（volvo）公司曾经研究过其装配线是否已经过时。
1974年，该汽车厂拆除了其在Kalmar州工厂里的装配线。
该生产线被小的系统取代，该系统中汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车零部件的工作团队更大的自主权。
沃尔沃公司的官员相信，成员在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。
沃尔沃公司非常相信团队，在其Uddevallad的新厂中也采取了这种系统。
Uddevallad分厂1900年投产运行，在Uddevallad分厂车间，由8到10人组成自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。
装配中的汽车不是通过传送带从一个工人送到另一个工人，而是在一个固定的装配地点装配，一种专用装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人顺利完成工作。
每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以做出暂定和休假计划，当团队中某一成员缺席时，他们可以重新分配工作。
这些团队同样可以参加决策，并对很多任务负责，包括质量控制，生产计划，制定工作程序，维修装备和下达供应任务。
Uddevallad分厂的工人工资依据其表现获得工资。
除了工资外，质量维护，生产维护以及每周达到预定的目标都将获得奖金。
该厂中没有监督人员和领班，其6个车间中，每一个车间都有80到100名雇员，这些雇员又分成装配小组。
每一装配小组有一名协调员（按轮流方式选择），他同管理人员直接保持联系。
为了确保系统的正常工作，工厂为雇员提供了大量信息。
沃尔沃公司也做了大量的深入工作，以确保工人对公司历史，传统和策略有一个比较透彻的理解，同时，鼓励员工接受自由信息，而且工人已经接受了从装配过程到新产品革新等方面的大量信息。
但Uddevallad分厂的新系统总体上并不成功。
虽然士气高涨且缺席率已经下来，但生产率仍低于沃尔沃公司在比利时的Chent分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本是Uddevallad分成的一半。
现代质量管理案例——海尔
张瑞敏经常讲，不管有多么好的设备，多么好的资产，都不可能增值，唯一可以增值的就是人。
如果把人的素质提高了，企业就可以增值。
【砸冰箱】76台冰箱换来诚信根基海尔从德国利勃海尔引进先进生产设备，所有的人都认为只要设备来了，生产肯定会很好，产品也会很好，1985年，张瑞敏收到一封用户来信，信里说厂里电冰箱的质量有问题。
张瑞敏立马带人检查了仓库，发现仓库里400多台冰箱竟然有76台不合格。
当时跟干部商量如何处置，有人说，冰箱只是外部划伤，便宜点儿卖给工人。
那时候，一块钱能买十斤白菜，一斤多花生油，六两猪肉。
一台冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资。
就算这样，冰箱依然供不应求，抢都抢不上，“纸糊的冰箱都有人买”。
张瑞敏却在全体员工大会上宣布，要把这76台不合格的冰箱全部砸掉，而且要生产冰箱的人亲自砸。
张瑞敏说：“过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。
这是我的责任。
这次我的工资全部扣掉，一分不拿。
今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资”，张瑞敏清楚，并不是把冰箱砸掉了质量马上就好了，但通过这个事情更重要的是提高员工质量意识，传递一种理念，那就是所有的有缺陷的产品都不能出厂。
1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。
概括本节讲述了1984-1985年，由负责人张瑞敏倡导的一次海尔冰箱的质量管理改革，可以说是一次企业精益化的前驱做法。
事件之前以往，出厂电冰箱按产品质量划分为一到三等，以及外品，一共四类。
而且在当时，冰箱市场还未完全饱和，所以只要冰箱还能用，都是买的掉的。
就算遇到卖不掉的，也会厂商内部处理，比如分配给内部员工自用。
1985年4月，负责人张瑞敏收到了一关于海尔冰箱质量问题的投诉信。
于是张瑞敏去到了工厂，检查了厂库里全部共400多台冰箱，发现400多台中，有76台都不合格，这个比例大概是19%，可谓不容小觑。
分析原因虽然当时检查部的人员还是劝说道，要不就还是像以往那样，内部处理算了。
现代企业生产运营管理案例5篇
现代企业生产运营管理案例5篇现代企业生产运营管理案例5篇现代企业生产运营管理案例(1)企业生产管理案例资料企业生产管理相关案例企业生产管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．??对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些企业生产管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
企业生产管理案例资料2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国范围的玩具店都有出售。
老张是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
企业生产管理案例资料资料案例试分析：1.你认为老张应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
生产管理运作管理案例分析
生产管理运作管理案例分析听过前面的同学的讨论结果发现很多小组提出对爱华公司实施JIT，MRP，ERP。
更有甚者提出要对这个小小的爱华公司实施BRP即业务流程重组。
我要提出的是：第一：杀鸡焉用牛刀。
实施这些JIT，MRP，ERP等现代化的生产运作模式是需要成本的。
对于爱华这样一家不大的公司(这一点在案例第二段提及)，存在可能只是一些小问题，针对这样的小问题进行大刀阔斧的改革并不合适。
它可能负担不起。
打个比方：前两天我们亲爱的黄健有同学不幸得了阑尾炎，但发现的比较早，只是打打针吃吃药，在床上休息几天就可以治逾。
在这种情况下，如果你非要他花个几千大洋住院开个刀，大家可以问问他愿不愿意。
第二，进行改革是有风险的，还是拿吃药和开刀打比方。
开刀所要承担的风险明显要高一些，阑尾手术死人的几率也是存在的。
我们武大的校医院似曾出现过这样的事件。
给企业进行改造也是一个道理。
第三，这些模式并不对每个企业都适用。
例如业务流程再造就并不是对任一公司都适合的，其最适合的是处于困境和若不采取措施即将陷入困境的公司。
而如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，准时化生产也是不可能实现的废话少说，我们下面进入主题。
我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。
用用汤熨，针石也就够了。
该公司的问题主要存在于以下几个方面:1.交货问题：冒报生产需要2.质量问题：瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件3.费用问题：两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用4.人员问题：瓦厂的管理者后继无人针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案第一种方案。
我们认为应该把瓦厂由一个成本中心转变成为利润中心，三厂完全独立，瓦厂同企业外部的零部件供应商一起竞争对一分厂和二分厂的供应，同时也可以向其他的生产企业提供电器部件和印刷电路板的供应。
瓦厂要争取以更低的价格和更高的质量来满足一，二厂的需要。
现代企业管理案例大全
第一章现代企业管理概述案例一三孔啤酒公司三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。
董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。
经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。
自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。
公司现已形成‚三孔‛、‚汉沙‛两大品牌，十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。
市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。
三孔啤酒厂，较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构，改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。
在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了‚一办五中心‛的管理机构，即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。
十多年来，在一个个生死存亡的关键时刻，宋文俊放眼未来，纵观全局，做出了一系列正确而富有成效的决策。
为此人们称其为战略家；在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时，宋文俊时刻关注着人的作用，除了重视中高层管理干部队伍建设外，还特别重视普通员工的学习和培训，除了员工的自我学习以外，努力实施企业培训，进行大面积人才开发，培养自己的专家，自我造血。
为此人们称其为教育家。
宋文俊带领他的员工，坚持‚以厂为家，厂兴我兴，厂衰我耻，与企业共命运，全力奉献，同心奋斗，同力拼搏，让曲阜满天下‛的精神，牢记‚诚信和善‛的经营理念，按照‚质量保生存，开发增活力，销售促生产，管理求效益，培训做保证，改革为动力‛的经营方针，酿造着优质的产品。
成功生产管理案例
成功生产管理案例一、背景介绍在当今竞争激烈的市场环境中，企业的成功与否往往取决于其生产管理的效率和质量。
在生产管理中，如何合理安排生产流程、提高生产效率、保证生产质量以及降低成本等问题是企业必须面对的挑战。
本文将通过一个实际案例来展示一家企业在生产管理方面取得的成功经验。
二、企业背景该实际案例中的企业是一家制造业企业，专注于生产电子产品。
该企业拥有一批高素质、专业的员工团队，并且一直以来注重技术创新和生产流程的优化。
三、生产计划的制定该企业在生产计划制定上注重科学合理，充分考虑市场需求、生产能力和供应链的稳定性。
他们与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了原材料的供应和质量稳定。
同时，在制定生产计划时充分利用了先进的生产规划软件，对生产过程进行模拟和优化，保证了生产计划的准确性和可行性。
四、生产流程的优化为了提高生产效率，该企业对生产流程进行了全面的优化。
他们运用精益生产和六西格玛等管理思想，通过减少非价值添加环节、优化工艺流程以及改进作业方法等一系列措施，大大降低了生产周期和成本。
此外，他们还引入了自动化设备，提高了生产效率和产品质量。
五、质量管理的重视质量是企业生存和发展的基础，该企业非常重视质量管理。
他们建立了严格的质量控制标准和流程，在每个生产环节都进行了严格的质量检验和测试。
同时，他们还加强了与供应商的合作，确保原材料的质量符合标准。
这种质量管理的重视使得他们的产品在市场上拥有良好的口碑和竞争力。
六、员工培训与激励企业成功的关键在于人才，该企业深知这一点。
他们注重员工的培训和激励，建立了科学的绩效考核制度和职业发展通道。
每个员工都有明确的工作目标和职责，并且定期进行培训，提升自身的专业素养和技能水平。
同时，优秀的员工还能够获得相应的奖励和晋升机会，激励员工更好地发挥自身潜力。
七、供应链管理的优化在生产管理中，供应链的优化是至关重要的一环。
该企业注重与供应商的合作和沟通，建立了稳定、互利的合作关系。
现代企业生产管理案例精析
1.VC概念 是一系例由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动构成的 一个系统. 系统=内部联系(事为部间)+纵向联系(供应商,代理商或消费者) 2.具体操作: 1)识别与优化VC的内部联系 例:加强采购质量的检查—保证产品质量以降低成本. 2)识别与协调VC的纵向联系 例:与同行业内部为消费者提供最终产品或服务的相关企业的 联系,同时降低双方的库存成本. 3)VC重构 例:根据产业竞争环境变化,通过改变产品组合,工艺流程,服务 方式,重选VC上下游与购销渠道的联系,从根本上降低成本 提高核心竞争力
2、地恩地公司对压迫性采购的应对措施的分析：
1）领悟买家的“零售价格”——为买家提供销售管理服 务； 2）开发新产品——量身订做； 3）取得信任——通过为国外品牌企业供货树立企业形 象，与企业保持紧密合作关系。 4）调控订单——同一地区同一行业的企业有选择性地 调控促销性订单。 5）合理定价——采用价值链关系与采购商保持保持战 略关系，避开恶性竞价。 6）知己知彼——熟悉和掌握采购商进货与销售进展性。 7）资源重新配置——优化原料供应商，提高生产效益。
分析：比亚迪的低成本生产方式
1、自作关键设备——分解工序——手工生产：达到生 产工序流程的低成本投入。 2、技术研发创新：缩短生产工艺流程。 3、讨论一：比亚迪传统的手工生产模式，管理的难点或重点是 什么？ 提示：1）工人的日常生产管理； 2）常出现问题：工人的技术培训、工人的组 织协调配合（分组、竞赛小组）； 3）管理方案：人本管理（绩效薪酬制+良好 的福利） 4、讨论二：比亚迪公司低成本模式可移植性原因分 析？以及注意的关键问题？ 提示：同样是工艺流程式的经营生产，不同品种的产品，同 样的管理模式。
知识点二: 知识点二:国际化成长战略动因及压力分 析
生产管理案例分析报告
生产管理案例分析报告生产经营单位安全生产管理浅析摘要：简述安全生产的意义，并从安全生产管理组织措施、安全生产管理技术措施、安全生产管理专项措施、安全生产监督与管理四个方面详细分析，提出了生产经营单位安全生产管理有效的措施。
关键词：生产经营单位；安全生产；管理；措施１安全生产意义安全生产是指在社会生产活动中，通过人、机、物料、环境、方法的和谐运作，使生产过程中潜在的各种事故风险和伤害因素始终处于有效控制状态，切实保护劳动者的生命安全和身体健康。
安全生产是安全与生产的统一，其宗旨是安全促进生产，生产必须安全。
搞好安全工作，改善劳动条件，可以调动职工的生产积极性，减少职工伤亡，可以减少劳动力的损失，减少财产损失。
２安全生产管理组织措施生产经营单位的安全生产需要组织的保障，一是安全生产组织机构，二是安全生产管理人员。
安全生产组织机构是生产经营单位专门从事安全生产监督管理的内设机构，其分为决策层、管理层和执行层，主要作用是落实国家安全生产法律法规、组织生产经营单位内部的各类安全检查、隐患排查，及时督促完成隐患的整改，监督安全生产责任制的落实等。
３安全生产管理技术措施（１）安全文化安全文化是生产经营单位企业文化的重要组成部分，具有导向、凝聚、激励、辐射和同化功能，是科学发展、安全发展的需要，是可持续发展的重要基础。
安全文化是安全物质文化、安全行为文化、安全制度文化、安全精神文化等“以人为本”多层次的复合体，能够潜移默化地转变员工的思想观念，规范员工的操作行为，提升员工的个人素养。
建立安全、可靠、和谐、协调的环境和与企业运营匹配的安全文化体系，能有力推进安全发展、和谐发展、规范发展、高效发展。
（２）安全生产规章制度制定安全生产管理制度的制定必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的原则，做到系统化、规范化和标准化，积极借鉴相关事故教训，及时修订和完善，防范类似的事故重复发生。
安全生产规章制度的建立可以结合职业健康管理体系、风险评估和安全评价等一些先进的体系。