企业供应链成本构成分析与控制共66页文档
供应链管理理论与方法
供应链管理理论与方法供应链管理（Supply Chain Management）是现代企业管理中的重要组成部分，它涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程，包括原材料和零部件的供应、生产过程的协调、成品库存管理以及产品的分销和售后服务。
在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理的优化对企业的发展起着至关重要的作用。
本文将探讨供应链管理的理论与方法，以期为企业的供应链优化提供一些参考。
一、供应链管理的重要性供应链管理的目标是通过优化整个供应链的各个环节，实现资源的优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
具体来说，供应链管理的重要性主要体现在以下几个方面。
首先，供应链管理有助于降低企业成本。
通过整合上下游的资源，对供应链中的每一个环节进行优化，可以减少运输成本、库存成本和生产成本。
例如，通过与供应商的紧密合作，企业可以降低原材料的采购成本，并缩短供应时间，从而提高效益。
其次，供应链管理有助于提高企业的反应速度。
良好的供应链管理可以更好地满足市场需求，及时产生反应并快速调整生产和供应计划。
通过减少信息传递和决策时间，企业可以更快地推出新产品，满足市场需求的变化。
再次，供应链管理有助于提高产品质量和服务水平。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业可以获得更好的原材料和零部件，从而提高产品质量。
同时，通过优化供应链，企业可以提供更快捷、更准确的物流服务，提升客户满意度和忠诚度。
最后，供应链管理有助于促进企业创新和持续发展。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业可以更好地共享技术和信息，促进创新。
此外，通过对供应链中的关键环节进行优化，企业可以更好地适应市场变化，保持竞争优势。
二、供应链管理的理论框架供应链管理的理论框架主要包括供应链网络建模、供应链协调和供应链风险管理三个方面。
供应链网络建模是供应链管理的第一步，它涉及到对供应链中的各个环节进行建模和优化。
常用的网络建模方法包括资源约束网络模型、动态规划模型和随机模型等。
供应链管理环境下的生产计划与控制(ppt 33页)
合同任务 书
用户
制 造
内部生产 装配订单
决
策
虚拟企业 转包订单
承包合同
交货
交货单
图9 订单分解控制
• 面向对象、分布式、协调生产作业控制模 式有如下的特点：
1. 体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到 订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单 来运作；
2. 业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信 息跟踪与维护；
4. 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采 购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而 且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了 原材料价格。
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
• 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产 节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水 平240套左右
• 实施物流供应链看板运输后，库存水平降 低到24套左右
合作意向
MPS
供应链信息集成平 台
协商结果
车间主管 战术计划层
MRP物料需求计划 RCCP粗能力计划
作业主管
MES制造作业计划 DCRP细能力计划
作业计划层
图7 供应链环境下的生产管理组织模式
二、生产计划与控制总体模型及其特点
（一）生产计划特点：
1. 本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务 外包和资源外用的生产决策策略和算法模型， 使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为 导向的多变的市场环境的需要。生产计划控 制系统更加灵活性，具有更大的柔性，更能 适应订货型企业（MTO企业）的需要。
必须直接控制关键能力来达到需求到供应的 震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路 径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑 所有供应链约束。 当每一次改变出现时，就 要同时检查能力约束， 原料约束，需求约束。 这就保证了供应链计划在任何时候都有效就 能实时优化供应地点，或分销地，运输路线， 避免库存超储，工厂的供应的震动过大。
供应链管理案例分析方法
供应链案例分析的方法一、供应链案例的类型供应链案例可以是从原材料供应一直到最终产品送到最终用户手中的整个供应链的案例，也可以是只涉及供应链一个环节或只关注于单一的物流活动的案例。
无论哪一种案例，在分析时都应该从供应链整体的角度进行，要考虑单一环节的变化对供应链中其他环节产生的影响。
二、供应链案例分析的目标提高客户服务水平和降低总的运作成本是供应链管理的两大目标，在案例分析时，必须牢记这两大目标。
三、供应链案例分析的方法供应链案例分析可分为这样几步进行：第一，分析供应链现状。
首先分析供应链的结构，在分析时可绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的货物流动示意图，示意图目的是为了描述供应链中各固定节点（如工厂、仓库）的结构和货物在这些节点之间的流动模式。
即货物流。
然后分析支撑货物移动的信息流和信息系统，包括订单信息处理、需求预测信息、管理信息和计算机系统。
其次对现行的供应链绩效进行分析，这对改进措施的提岀是非常有效的，I绩效分析I可包括供应链的总体绩效、供应链的相对绩效和单项物流功能的绩效。
第二，在现状分析的基础上找岀问题。
这常常是案例分析最困难的也是最重要的一步。
因为如果无法正确地鉴别岀主要问题，也就无法作出正确的选择。
在分析时要注意症状与原因的区分，通常在分析时症状是比较容易明确的，例如，经理可能认为仓储能力短缺是一个问题，实际上，这可能仅仅是一个症状，造成的原因可能是库存管理不良或生产安排不合理而使得库存的大大超过了实际需求。
因此在分析时，必须找到真正造成问题的原因。
第三，设想并提岀解决问题方案解决方案的提岀是和现状分析紧密联系在一起的，一个好的现状分析能够对主要问题进行清晰的确定，从而指岀正确的解决问题或行动路线。
提出解决问题方案时通常可从三个层面上考虑:具体功能部门层亍公司层面，在公司内实行跨部门的改革;供应链层面，同一供应链上的公司间相互配合上进行改革。
物流成本分析与控制
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二、物流成本控制方法
整体思路: 实行成本精细化管理——将成本控制标
准落实到每个岗位、每台设备、每个人
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二、物流成本控制方法
1 成本构成分解 拆解各项物流作业的成本构成 分析各成本科目的影响因素 进行敏感性分析, 找出主要影响因素
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二、物流成本控制方法
2 作业（操作）标准化 制定企业各项物流生产中各个作业过程
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3 物流成本的分类与构成
（2）按支出与生产的关系 为生产费 管理费
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3 物流成本的分类与构成
（3）按支出与物流量的关系 与物流量有关的支出（变动成本） 与运量无关的支出（固定成本）
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3 物流成本的分类与构成
（4）按支出计入成本的方法 直接成本（直接列入成本） 间接成本（分配列入成本-共同成本）
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一、物流成本控制的复杂性
7 生产过程控制难 运输、配送车辆途中行驶过程无法控制,
道路拥挤、交通事故、天气因素都可能影 响在途时间。 由此产生成本变化非企业所能控制
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一、物流成本控制的复杂性
8 生产组织方案 物流生产过程复杂, 生产组织可选方案
多, 不同方案对应不同的成本。 如何选择优化方案是个难题。
项物流活动或某个物流生产操作的耗费。
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物流成本计算模型
物流成本构成 物流成本= ∑各作业流程成本∑各作业环节成本
物流作业环节成本 =该作业环节设备拥有成本+设备使用成本+人工成本+其它成本
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对于物流外包业务
物流成本构成
物流成本= ∑各项物流业务成本 ∑各作业流程成本 ∑各作业环节成本
朗讯公司供应链案例-延迟策略66页PPT文档
Opportunity
2019 Saudi Arabia
Many digital switches need to be replaced Y2K compliant
Millions of dollars Significant additional business
5ESS Digital Switch → 23-25 weeks Tres Cantos(Spain) → Insufficient Capacity Oklahoma City(US) → Different engineering system
Overcome capacity constraints Improve delivery time
Opportunity
2019 Saudi Arabia
Many digital switches need to be replaced Y2K compliant
Millions of dollars Significant additional business
Monopoly Position in America and Canada
History of Lucent
1877 Bell Telephone Company 1880 AT&T Long Line 1885 AT&T(America Telephone and Telegraph Company) 1899 America Bell/Bell System → AT&T
Content
3 Opportunity 7 History of Lucent 26 5ESS Digital Switch 31 The Original Process 34 Lucent’s Manufacturing 38 Problems 43 Postponement 47 Relieving Constraints 57 Provisioning and Parallel Processing 59 Organizational Issues 62 Results and ConArabia
2024年度-供应链管理(共39张PPT)
供应链管理(共39张PPT)•供应链基本概念与理论•供应链战略规划与设计•采购与库存管理策略•运输与配送管理策略•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•供应链风险管理与应对策略•未来发展趋势与挑战contents目录CHAPTER供应链基本概念与理论供应链定义及构成要素供应链定义围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
构成要素供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商。
内部供应链外部供应链企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
起源第二阶段第三阶段第一阶段供应链管理思想起源与发展CHAPTER供应链战略规划与设计供应链战略制定过程了解行业趋势、竞争对手、客户需求等，为制定供应链战略提供基础数据。
根据企业整体战略，确定供应链战略的目标，如降低成本、提高响应速度等。
分析企业现有的资源与能力，找出与战略目标之间的差距。
根据评估结果，制定具体的实施计划，包括资源投入、时间进度、风险控制等。
分析市场环境明确战略目标评估资源与能力制定实施计划设计原则设计方法关键要素030201供应链网络设计原则与方法供应链合作伙伴选择标准01020304兼容性能力可靠性创新性CHAPTER采购与库存管理策略采购流程优化及成本控制方法采购流程优化成本控制方法供应商选择与评估库存分类管理及安全库存设置库存分类管理根据物品的重要性和采购难易程度，将库存物品进行分类管理，如ABC分类法，以便合理分配管理资源。
安全库存设置通过设置安全库存水平，确保在需求波动或供应不稳定的情况下，仍能满足生产或销售需求，避免缺货或积压现象。
库存周转率监控定期监控库存周转率，及时发现并解决库存积压或呆滞问题，提高库存使用效率。
我国物流成本控制现状与问题分析
我国物流成本控制现状与问题分析交通运输基础设施在物流成本控制中是以外生变量形式而存在的，下面是搜集整理的一篇探究物流成本控制现状问题的，欢迎阅读查看。
对于现代企业而言，良好的物流已经成为其实现利润快速增长的重要途径。
通过利用现代信息手段，我国已实现了高效、快捷、精准的物流配送方式，在为企业节省大量资金的同时，也为终端用户带来了诸多便利。
然而，我国物流业起步较晚，物流成本过高，使其发展受阻。
基于此，笔者对当前我国物流成本控制现状及物流成本控制所面临的“瓶颈”问题展开深入分析，并提出了物流成本控制的优化路径。
一、文献综述20世纪80年代，“物流”概念由日本传入我国。
随着经济社会发展，学者们的相关研究越来越多，特别是进入21世纪以来，国内学者对物流成本管理的研究如火如荼。
陈正林(2011)从会计核算角度对物流成本内涵、分类及生成机理展开研究，并采用案例分析方法，总结了物流公司在成本控制方面的经验与教训，认为现代物流企业在控制成本过程中，既要有效降低各环节成本，又要不断优化流程、协调供应链关系。
[1]段琼(2012)指出，在市场经济环境下，物流企业要想培育企业优势竞争能力，必须采取有效措施降低运营成本。
包括采用作业成本法(ABC法)加强物流成本核算，提高物资周转率，控制并降低存储费用;借助现代信息化技术，实现对订单、配送等的高效处理。
[2]季小立等人(2014)认为，要想振兴国内物流企业，必须有效降低城市物流成本、提高流通效率。
当务之急是提高城域之间的配送效率，实现物流成本控制。
二、我国物流成本控制现状21世纪以来,随着经济全球化格局的形成,国内物流行业进入了快速发展通道，物流需求规模持续保持较高增幅，物流业增加值平稳增长。
国家统计局数据显示，2013年国内社会物流总额已经达到197.8万亿元，同比增长9.3%,但物流成本过高成为了制约物流业持续、健康发展的重要因素。
(一)物流成本占GDP比重偏高我国物流成本居高不下，《中国采购发展报告(2014)》统计数据显示，2013年我国社会物流总费用达到10.2万亿元，占GDP的比重为18%,美国这一比重仅为8.5%,发达国家平均比重为9%,发展中国家平均比重为6%.表1为2009年~2014年国内物流成本占GDP比重一览表。
某知名企业成本分析案例
某知名企业成本分析案例标题：XXX知名企业成本分析案例引言：成本分析是企业经营过程中的重要环节，它不仅可以帮助企业识别成本隐患，找出成本节约的潜力，还可以提升企业的竞争力。
本文以XXX知名企业为例，对其成本分析进行深入研究，通过分析企业的成本结构、成本控制和成本管理等方面，为读者展示该企业在成本管理上的一些成功经验，以及如何通过合理的成本分析来推动企业的可持续发展。
第一部分: 成本分析的背景信息XXX知名企业是一家在全球范围内有影响力的公司，拥有多个子公司和众多的雇员。
该企业的主要业务涵盖电子产品、IT 服务以及软件开发等领域。
公司在多个国家都设有生产基地和销售网络，每年创造了大量的收入。
然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，公司意识到必须优化成本结构，加强成本管控。
第二部分：成本结构分析1. 人力成本在知名企业中，人力成本一直是最重要的成本之一。
通过对公司的薪资水平、福利待遇以及培训费用等进行详细分析，企业可以找到合理的改进措施，如通过优化员工的工作流程、提升员工的技能水平等来提高工作效率，从而降低人力成本。
2. 原材料和供应商成本知名企业的产品离不开高品质的原材料，而原材料的成本占据了整体成本的相当大的比例。
通过与供应商进行合作，并优化供应链管理，知名企业能够获得更好的采购价格和更高的供应稳定性，从而降低原材料和供应商成本。
3. 管理费用管理费用是企业日常运营不可避免的一部分，它包括行政开支、办公设备的购置和维护费用等。
通过合理规划和优化资源配置，企业可以控制管理费用的增长幅度，减少非必要的支出，从而降低整体成本。
第三部分：成本控制与管理1. 环境成本控制随着全球环境问题的日益严峻，知名企业主动承担起环境责任，通过采用清洁能源、减少废物排放等措施，改善环境状况。
尽管这些措施可能增加一部分成本，但它们却可以提高品牌形象，吸引更多环保倡导者的关注，进而提升市场份额和回报。
2. 技术创新成本管理知名企业在软件开发和IT服务等领域具备强大的技术创新能力。
供应链的需求与供给管理
4. 2 预测需要考虑的要素
• (4) 边际生产力。指在其他条件不变的情况下, 每增加一个单位生产要 素的投入所增加的产量。边际生产力递减规律: 一个要素投入量不断 增加, 而其他要素不变, 可变要素的边际产量在一个时期内可以增加或 保持不变, 但最终还是会递减。
• 有关边际生产力的概念: • (1) 边际物质产品(Marginal Physical Product, MPP, 有时简称为
• 3)改建项目。改建项目是指为了提高生产效率，采用新技术、新工 艺，改变产品方向，提高产品质量以及综合利用原材料等而对原有设 备或工程进行技术改造的工程项目。
• 4)迁建项目。迁建项目指为改变生产布局、考虑自身的发展前景或出 于环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点进行建设的项目。迁建 项目中符合新建、扩建、改建条件的，应分别作为新建、扩建或改建 项目。迁建项目不包括留在原址的部分。
• 2. 需求预测 • 需求是指在一定价格水平下, 在一定时间和空间范围内, 消费者愿意并
能够购买的某种( 类) 商品的数量, 即对该商品的有购买力的市场需要。 • 需求预测一般分为近期市场需求预测和远期市场需求预测, 其内容包
括产品需求预测、 • 生产资料需求预测和消费资料需求预测。 • 购买力预测是需求预测的核心组成部分。 社会购买力, 广义上是指一
• Ft = (Bt +St +T+Ct +Pt ) +I • 式中, Ft———时期t 的预测数量; • Bt———时期t 的需求水平; • St———时期t 的季节因素;
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4. 2 预测需要考虑的要素
• T———趋势因素, 每一时期的增减数量; • Ct———时期t 的周期因素; • Pt———时期t 的促销因素; • I———不确定因素或随机数量。 • 基本需求是不考虑其他所有因素时的数值。 它预测的是没有季节因
供应链成本控制体系的研究
供应链成本控制体系的研究摘 要随着经济的高度全球化，市场竞争已成为供应链与供应链之间的角逐。
市场竞争已成为供应链与供应链之间的角逐。
然而然而目前普遍存在对供应链成本构成认识不清，目前普遍存在对供应链成本构成认识不清，只见树木不见森林，只见树木不见森林，供应链的参与者不善于管理和控制成本等问题。
将现代成本管理理论和供应链管理的结合作为切入点，以市场为目标，面向整体供应链为研究对象，以目标成本、作业成本以及改善成本为基础，构建了三中成本的融合应用模式，构建了三中成本的融合应用模式，并以诺基亚成本控制的成功并以诺基亚成本控制的成功典范深入探讨。
该研究不仅可为快速构建供应链提供指导,而且可解决供应链效绩提升的瓶颈问题。
绩提升的瓶颈问题。
关 键 词：供应链，供应链成本控制，作业成本法，目标成本法，改善成本法，诺基亚诺基亚Supply chain cost control systems researchAbstract With the high level of economic globalization, market competition has become the supply chain and supply chain competition. However, there is widespread understanding of the supply chain cost structure is unclear, wood for the trees, the participants are not good at supply chain management and cost control and other issues.The modern theory of cost management and supply chain management integration as entry point to the market as the goal for the whole supply chain for the study, To target cost, operating costs and improve the cost-based, three in the cost of building the integration of application mode, and Nokia's successful model of cost control in depth The study not only the supply chain for rapidly building to provide guidance and resolve to enhance supply chain performance bottlenecks.Keywords ：Supply Supply chain, chain, chain, supply supply supply chain chain chain cost cost cost control, control, control, activity-based activity-based activity-based costing, costing, costing, target target costing, improved costing, Nokia 目录1引言 .......................................................................................................................................... - 1 - 2供应链成本问题研究的现状分析供应链成本问题研究的现状分析 ........................................................................................... - 1 - 2.1生产/库存系统的成本问题研究库存系统的成本问题研究 ................................................................................... - 1 - 2.2库存/配送系统中的成本研究配送系统中的成本研究 ....................................................................................... - 1 - 2.3生产—库存—配送系统方面的成本研究生产—库存—配送系统方面的成本研究 .................................................................... - 2 - 3供应链成本的构成供应链成本的构成 ................................................................................................................... - 2 - 4供应链成本控制方法供应链成本控制方法 ............................................................................................................... - 4 - 4.1作业成本法作业成本法 ................................................................................................................... - 4 - 4.1.1作业成本法的定义作业成本法的定义 ............................................................................................. - 4 - 4.1.2作业成本控制的具体方法和措施作业成本控制的具体方法和措施 ..................................................................... - 4 - 4.2目标成本法目标成本法 .................................................................................................................... - 6 - 4.2.1目标成本的定义目标成本的定义 ................................................................................................. - 6 - 4.2.2目标成本法的三个步骤目标成本法的三个步骤 ..................................................................................... - 6 - 4.2.3目标成本的有效性分析目标成本的有效性分析 ..................................................................................... - 7 - 4.3改善成本法改善成本法 ................................................................................................................... - 8 - 4.3.1改善成本法的定义改善成本法的定义 ............................................................................................. - 8 - 4.3.2改善成本法的优势与局限改善成本法的优势与局限 ................................................................................. - 8 - 4.4三种成本控制法的融合应用三种成本控制法的融合应用 ........................................................................................ - 8 - 4.4.1作业成本法与目标成本法的融合作业成本法与目标成本法的融合 ..................................................................... - 8 - 4.4.2作业成本法与目标成本法融合的具体步骤作业成本法与目标成本法融合的具体步骤 ..................................................... - 9 - 4.4.3目标成本法与改善成本法的关系目标成本法与改善成本法的关系 ................................................................... - 11 - 5诺基亚公司的供应链成本策略控制分析诺基亚公司的供应链成本策略控制分析 ............................................................................ - 11 - 5.1产业链集群降低物流成本产业链集群降低物流成本 .......................................................................................... - 11 - 5.2利用地域优势合理配置人力资源成本利用地域优势合理配置人力资源成本 ...................................................................... - 12 - 5.3用自己的成本优势打价格战用自己的成本优势打价格战 ...................................................................................... - 12 - 5.4售后服务成本控制在售前售后服务成本控制在售前 .......................................................................................... - 13 - 5.5营销体系随需应变营销体系随需应变 ...................................................................................................... - 13 - 5.6标准化创造低成本标准化创造低成本 ...................................................................................................... - 14 - 6结论与展望结论与展望 ............................................................................................................................. - 16 - 6.1结论结论 .............................................................................................................................. - 16 - 6.2展望展望 .............................................................................................................................. - 16 - 7谢辞 ........................................................................................................................................ - 17 - 8参考文献................................................................................................................................. - 18 - 1引言所谓供应链，美国的哈里森（Harrison）将其定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转变为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。
采购成本分析与控制
(38%, 30%)
10% (6%, 4%)
(43%, 27%)
0% 0%
-10%
20% 40% 60%
80% 100%
-20% (11%, -13%)
Market Capitalization
Source2: A0n2d0er/s4e/n2C0onsulting Financial Analysis (Annualized Growth 2001-2004)
110,143 330,429
277,595 608,023 275,357 222,076 497,433 220,286 177,660 397,946
194,498
23,559
218,058
193,167 579,500
136,332 715,832 482,916 109,066 591,982 386,333
Product Group
September 30, 2007
Stock
Stock Total value
<180days >=180days (CNY)
Crane
3,365,719 1,161,127 4,526,846
DC
5,173,908 242,070 5,415,978
KBK
2,815,591 572,537 3,388,128
High performance to you
采购成本分析与控制
目录
1、采购价格的全面认识 2、采购价格分析 3、合适的比质比价体系的建设和应用 4、供应商管理与评估 5、采购的方式与方法 6、谈判
2020/4/20
2
1、采购价格的全面认识
• 成本不等于单价 • 成本的若干个组成部分 • 降低成本不光是采购部门的责任，并且不应该把
供应链物流管理概述ppt(66张)
供应链物流管理概述(ppt66页)
供应链物流管理概述(ppt66页)
(3)与运距有关的成本
与运输路途长短、运输持续时间相关，与 运输产品的数量无关。
一旦运输工具投入运行，就发生此项成本， 包括劳动力报酬和燃料费用。
在进行战略或规划决策时，被视为变动成 本，在做出影响运距和运输持续时间的经 营决策时，也是可变成本。
1996年美国公司物流成本构成
客户服务 /订单处理
6%
管理成本 4%
1996年美国公司的运输成 本是存货持有成本的2.2倍， 而1980年仅为1.4倍
仓储成本 26%
运输成本 44%
存货持有成本 20%
图 美国物流市场结构变化情况（1986～2000 数据来源：美国统计局资料摘要、美国商务部《美国运输》报告
供应链物流管理概述(ppt66页)
供应链物流管理概述(ppt66页)
3、运输的作用
供应链联系的关键
联系和维持供应链 合作伙伴关系的粘合剂
提高供应链企业的响应速度
任何供应链的成功与 运输合理化密切相关
低成本的供应链
较少的固定设施的集中 布局和运营-规模经济
快速响应的供应链
敏捷的运输系统-多次运输
供应链物流管理概述(ppt66页)
与运输工具相关的成本，与购买和租赁运输工 具的数量成比例。
供应链物流管理概述(ppt66页)
供应链物流管理概述(ppt66页)
(2)固定运营成本
运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运 输是否发生无关的劳动力成本。
对于运营决策来说，这项成本是固定的， 对涉及设施选址、设施规模的规划和战略 决策而言，这项成本是可变的。
基于价值链视角下的企业成本管理研究
基于价值链视角下的企业成本管理研究1. 引言1.1 研究背景在当今全球化、竞争激烈的市场环境下，企业面临着越来越大的成本压力。
如何科学有效地管理企业的成本，提高企业的竞争力和盈利能力，已成为企业管理者亟需解决的问题。
传统的成本管理方法已不能满足企业管理的需要，而基于价值链视角的企业成本管理理论正在逐渐吸引人们的关注。
随着企业经营环境的不断变化和信息技术的发展，传统的成本管理方法已经难以适应当今企业的需求，价值链视角被认为是一种更加先进和有效的企业成本管理方法。
通过价值链视角，企业可以更加深入地了解企业内外环节的价值创造和成本分配情况，有针对性地进行成本控制和管理。
在这样的背景下，研究基于价值链视角下的企业成本管理方法，对于提高企业的竞争力和盈利能力具有重要意义。
本文将围绕这一主题展开深入探讨，希望通过对相关理论的研究和实践案例的分析，为企业管理者提供一些有益的启示和指导。
1.2 研究意义企业成本管理一直是企业管理的重要内容之一，对企业生存和发展起着至关重要的作用。
而基于价值链视角的企业成本管理研究则更加注重从整体的角度出发，对企业内外部的各个环节进行深度分析和优化，从而有效降低企业成本，提高企业竞争力和盈利能力。
研究价值链视角下的企业成本管理，不仅可以帮助企业识别和分析成本构成的关键因素，更能够帮助企业找准影响成本的主要因素，促进企业成本管理的科学化、规范化和系统化。
通过对成本的精细化管理，企业可以更好地调整生产和经营策略，提高资源利用效率，降低生产成本，增加产品附加值，进而提升企业整体价值和市场竞争力。
研究基于价值链视角下的企业成本管理具有重要的理论意义和实践价值。
对于理论研究者来说，可以拓展企业成本管理的研究边界，深化对企业成本管理理论的认识和探索；对于企业管理者来说，可以为其提供科学有效的成本管理方法和策略，指导企业实现可持续发展和竞争优势。
这一研究领域的深入探讨具有重要的理论和实践意义。
供应链管理-(第5版)-第1章供应链管理导论-PPT
产品寿命周期越来越短
• 国外新产品的研制周期大大缩短 ➢ AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年 ➢ HP公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短22个月 • 产品的生命周期缩短，革新换代速度加快
行业
图1-1 产品 生命周期不 断缩短
化妆品
玩具 机床 食品
药品
0
5
10 15 20
合作与背叛：囚徒的困境
• 警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证
他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认
罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关
押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机
会。其得益矩阵如下表所示： 囚徒1
坦白
不坦白
2
囚坦白 徒 不坦白
理解:学思维方式; 学会运用 学会让别人运用
2)、教材介绍：
A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一 些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方 式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企 业管理中的问题。
❖ B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内 容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握， 避免钻牛角尖。
间上来
9/11/2024
对产品和服务的期望越来越高
• “一对一”的定制化产品和服务
➢ 大量生产转向定制化大量生产 ➢ 玛泰尔公司的巴碧娃娃，美国戴顿的一家化学公
司，海尔
• 企业管理的复杂性
➢ 大量的不确定性因素 ➢ 大维数的离散事件动态过程 ➢ 生产过程中具有大量的非线性与非结构化的问题
9/11/2024
o经常地转换任务，效率低
电厂供应链的全过程分析和管控
2016. 7（下） 现代国企研究199洪文忠电厂供应链的全过程分析和管控一、前言广东红海湾发电有限公司（以下简称“红海湾发电公司”）位于汕尾市东南25公里白沙湖畔，靠近全省电力负荷中心珠江三角洲，总体规划为4×60万＋4×100万千瓦级燃煤机组。
目前电厂装机容量为252万千瓦，其中1、2号2×60万千瓦超临界燃煤机组于2008年1月、2月两台机组先后投入商业运行；3、4号2×66万千瓦超超临界燃煤机组分别于2011年9月经国家发改委核准后投入商业运行。
二、实施背景供应链旨在追求物流要素、动态信息的系统效用和物流对象横向协同的一体化作业。
目前发电厂的供应链是不完整的：发电集团公司有独立的商务网负责招投标管理；发电企业自己的MAXIMO资产管理系统负责计划、采购、仓储管理；供应商的采购计划、备货、发货信息没有整合到电厂的供应链管理系统中……供应链缺乏一个全局的系统，实现把整个供应链各环节的数据整合形成供应链的数据平台，然后在这个供应链数据平台上进行数据的统计、分析，采用最新的商业智能BI进行数据挖掘分析，为管理优化、决策服务。
红海湾发电公司本次创新是指应用供应链管理理论，在数据基础上，建立供应链信息平台，从业务上建立从电厂生产计划而触发的物资采购、招投标确定供货商、供应商下单、生产、发货、配送、到仓库验收入库、库存管理的整个供应链的管理系统，保证采购的数量、质量、及时性、经济性。
根据管理经验、业务分析确定采购的数量、质量、及时性、经济性等供应链业务控制目标，通过BI的技术分析手段，和目标值的比对，发现在大量的供应链业务流程数据需要进行改进的环节，在管理形成一个PDCA闭环。
基于上述的基础，实现供应链重要指标的量化及考核：三、内涵和做法（一）内涵将集团商务招标系统、发电企业的MAXIMO系统、信息系统、供应商连接，通过对供应链从采购、招投标、确定供货商、供应商下单、生产、发货、配送、到仓库验收入库各环节时间点的分析，及时统计影响采购速度的原因，提出改出建议和措施，保证采购的及时性；通过仓库入库验收、对不合格供应商的分析，提高采购物资的质量，最终实现横向业务联系，纵向数据关联，将各级管理人员从繁重的数据分析中解脱出来，提高管理效率，达到供应链业务 “智能量化分析、人工科学决策”的目的，为领导科学决策提供依据，供应链概况图如下：（二）创新点通过对电厂供应链的全过程分析及管控，实现业务信息精细化管理，主要创新点有以下四方面：（1）分析内容专业化：通过按不同专业和部门的业务需求，科学梳理和提炼多年的管理经验、业务分析聚焦点，确定最合适的分析方法和信息展现给决策者、管理者的方式。
供应链绩效管理概述(共 66张PPT)
【学习目标】 知识点
供应链绩效评价和绩效管理的基本概念 供应链绩效评价体系的内容 SCOR模型的结构和实施方法 供应链成本学习目标】
熟练掌握的内容
供应链评价方法 SCOR的三层结构 供应链成本构成 目标成本法 供应链评价模型 SCOR的实施方法 作业成本法 供应链评价指标体系
1．Lummus模型
第八章 供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价体系 二、供应链绩效评价模型
2．Roger模型
Roger(1999)认为，顾客服务质量是供应链整体绩效的最重 要指标，具体地说，应从10个方面来衡量，包括有形的 外在绩效、可靠性、响应速度、能力、服务态度、可信 性、安全性、可接近性、沟通能力、理解顾客能力。
【思考】实施供应链绩效管理的关键是软件系统、成本、计 算模型还是例外管理？
第八章 供应链绩效管理
第一节 供应链绩效评价概述 一、供应链绩效评价
供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，基于供应链业 务流程，对供应链整体、各环节运营状况以及各环节之间的 营运关系等所进行的事前、事中和事后分析评价。 供应链绩效评价经历了由内部到外部，由局部到整体 的发展过程，主要可以划分为以下3个阶段。
第八章 供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价体系 一、供应链绩效评价体系
供应链绩效评价体系包括目的、 对象、模型、指标、方法、标准、 组织和报告等8个方面。这八大方面 构成了一个完整的供应链绩效分析 评价框架，并按下面八个步骤进行
第八章 供应链绩效管理
第二节 供应链绩效评价体系 二、供应链绩效评价模型
(1) 通过供应链绩效评价，供应链结点企业有了统一客观的参照体系， 能够明确自身在供应链中所处的地位，自身对于供应链所作的贡献 ，以及在供应链中的运行状况，从而及时调整自身的运行状态来更 好地适应供应链的需求。 (2) 通过供应链绩效评价，对供应链结点企业起到激励作用，包括核心 企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和分销商之间的 相互激励。 (3) 通过供应链绩效评价，让供应链决策者适时掌握供应链的运行状态 ，经过分析与研究，及时调整和改进供应链的业务流程和运行状态 ，充分发挥供应链管理的作用。
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41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！