某贸易公司风险管控体系讲述(ppt 47页)
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•税务风险 •利率汇率风险 •资金流动风险
道德风险
生产事故 风险
投资并购 风险
法律风险
支持
经营单位
风险管理委员会
中台
其它类风险管理部门或岗位
17
风险管理原则
（一） 全面风险管理原则 集团公司和各经营单位的风险管理工作应覆盖经营与管理过程中所
面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管理。 （二）分级分类管理原则
经过多年来的持续改进，目前公司 已形成一套 “点线面”相结合的风险管 控体系，基本做到了对公司经营风险可 知、可控、可承受。
11
“点线面”相结合的内控体系
点：风险控制对象 线：风险控制流程 面：风险控制协同机制
评价
事后
道德风险
人 力 市场风险 事中
信用风险
审计期货风险
事前
风险投资风险 纪检
面：多方位管控
•无序放帐、交易质量低下
积淀下巨额逾期应收款
•长期恶性经营形成的潜在
风险相继爆发，导致支付 危机
麦肯锡 评价内 控程序
•缺乏严谨规范的交易流程和有
效的风险监控系统
•缺乏客户资信风险管理 •对资金配置及使用监控不力 •审计组织机构缺乏应有的独立
性
结论 公司如此经营是在破坏企业价值。 4
危机产生的原因
集团公司和各经营单位分别负责管理各自面临的风险，并根据风险 的不同特点实施分类管理，不同类别风险由相应的管理部门或岗位（统 称为风险管理主体）负责管理。 （三）可知、可控、可承受原则
风险管理与内控体系交流讲义
风险管理部
内容提要
某某公司风险管控体系简介 贸易风险管理主要内容
2
风险管理与内控体系
体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点
3
危机产生
某某公司在90年代初的高速扩张中，长期疏于管理，积淀下 巨额逾期应收款等不良资产,长期粗放经营酿成的潜在风险相继 爆发，终于在1998年亚洲金融危机的诱发下，导致了严重的支付 危机。
短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；
而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产。
5
着手搭建风险管控体系
实施管理改善工程：
止血： 推进一体化经营、扁平化管理
建立风险管控体系
确立长期市场化发展战略，提高核心竞争力
造血：
转变经营模式，增强经营能力
业务结构、资产形态不断优化
资集中决策
保
ERP实施
品品质风险管理 贸易风险管理体系认证 推进结算中心建设。延 伸和完善资金集中管理 增强员工的责任意识、 风险意识，提高专业技能 和执行力，防范道德风险， 保证员工合法合规操作
9
....
风险管理与内控体系
体系建设背景 九年发展历程回顾 体系特点和组织架构
10
8
风险管控体系的建设历程
第四阶段
第三阶段
保障促进公司
第一阶段
第二阶段
初步建立预算管理为核 心的内控体系框架
全面风险管理的内控体 系基本建成
战略转型 2007年-
2004-2006年
加强物流集中管理及商
启动风险
2002-2003年
04年结合ERP的全面上
管控工作
线，进一步优化流程
1999-2001年 改革预算体系，建立 05年提出全面风险管理
由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严
重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流
动性。主要体现在以下两个方面：
20
应收帐款 17.2 单位：亿美元
贸易金融化：大量业务超长期限、
超规模无序放帐，交易质量低下， 坏帐损失严重。
15
10
5 0.7
0 净利润
2.0 当年新增逾期
1998年
痛定思痛，某某公司在度过难关后，走上了建立 并持续完善风险管控体系的道路。
6
成立集团公司风险管理部
99年公司成立风险管理部，统一对公司 经营风险进行管控：
• 统一风险管理政策 • 对授信进行管理 • 对库存市场风险进行监控 • 对业务流程进行管理
风险管理与内控体系
体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点
审计稽核部
常离内 规任控 审审审 计计计
投资部
投 资 审 核
投 资 后
评 价
人力资源部
人 力违 资规 源处 管罚 理
党群工作部
效违 能纪 监查 察处
各经营单位设立相应的部门或岗位，进行全方位监控 14
特点3：通过ERP搭建信息化平台
• SAP及“天越”系统的开发和推广
• 国内、外各单位与集团公司联网
合同决算 预算差异分析
预
算
13
特点2：各部门分工明确、全方位监控（面）
风险管理部
信市 用场流 风风程 险险管 管管理 理理
资金管理部
现统监 金一控 集配流 中置向
分析评价部
经过绩 营程效 预监评 算控价
会计管理部 财务综合部
统 一 核 算
会 计
信 息 化
财财 务务 人人 员员 管培 理训
保险部
设转 计移 保经 险营 方风 案险
以经营计划为基础的全
成立风险管理部， 面预算管理体系，将过 思路，着重强化全员风险
以控制信用风险为 程控制预算和资源配置 意识及风险管控技能要求
切入点，逐步延伸 预算纳入预算体系
06年“优化行动”，完
至市场风险管控 资金集中、财务 人员集中管理、投
善风委会建设、前中后台 改革财务管理体制， 分离，实现物流集中管理 实现“三统一、一体系” 等 实施出口信用险大统
《全面预算管理规定》 《效能监察工作规定》
……
16
某某公司风险管理体系组织架构
风险管理主体各司其职
总裁
风险管理 委员会
风险管理主体
副总裁
监督
审计稽核 委员会
风 险 部
规资会评 划金计价 部部部部
财 务 HR 综部 合
党 群
投 资 部
安 委 办
法 律 部
IT 部
保 险 部
审 计 部
战略风险
经营风险
财务风险
• 搭建基于SAP、天越系统之上的BW
管理信息系统
经营单位：业务流 程固化；保障前中 后台信息畅通
集团公司：对各经 营单位的运营进行 有效监控
15
特点4：建立完整的制度框架
公司制定并不断修订完善规章制度，涵盖内控的各个方面
《风险管理规定》
《会计管理规定》
《投资管理规定》 《资金集中管理规定》 《内部审计稽核管理规定》
线：流程管控
12
特点1：以预算管理为主线的全流程监控（线）
事前
Βιβλιοθήκη Baidu
事中
事后
预算制定
集
团 质目 资
预 询标 源
算
对制 配 话定 置
预算监控
实比 时较 跟差 踪异
绩效考核
绩资 效源 评调 价整
经
营
预算
合同
执行
决算
单
位 业 务
交易合同预算 风险评估 合规审查
严控货权、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理
道德风险
生产事故 风险
投资并购 风险
法律风险
支持
经营单位
风险管理委员会
中台
其它类风险管理部门或岗位
17
风险管理原则
（一） 全面风险管理原则 集团公司和各经营单位的风险管理工作应覆盖经营与管理过程中所
面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管理。 （二）分级分类管理原则
经过多年来的持续改进，目前公司 已形成一套 “点线面”相结合的风险管 控体系，基本做到了对公司经营风险可 知、可控、可承受。
11
“点线面”相结合的内控体系
点：风险控制对象 线：风险控制流程 面：风险控制协同机制
评价
事后
道德风险
人 力 市场风险 事中
信用风险
审计期货风险
事前
风险投资风险 纪检
面：多方位管控
•无序放帐、交易质量低下
积淀下巨额逾期应收款
•长期恶性经营形成的潜在
风险相继爆发，导致支付 危机
麦肯锡 评价内 控程序
•缺乏严谨规范的交易流程和有
效的风险监控系统
•缺乏客户资信风险管理 •对资金配置及使用监控不力 •审计组织机构缺乏应有的独立
性
结论 公司如此经营是在破坏企业价值。 4
危机产生的原因
集团公司和各经营单位分别负责管理各自面临的风险，并根据风险 的不同特点实施分类管理，不同类别风险由相应的管理部门或岗位（统 称为风险管理主体）负责管理。 （三）可知、可控、可承受原则
风险管理与内控体系交流讲义
风险管理部
内容提要
某某公司风险管控体系简介 贸易风险管理主要内容
2
风险管理与内控体系
体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点
3
危机产生
某某公司在90年代初的高速扩张中，长期疏于管理，积淀下 巨额逾期应收款等不良资产,长期粗放经营酿成的潜在风险相继 爆发，终于在1998年亚洲金融危机的诱发下，导致了严重的支付 危机。
短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；
而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产。
5
着手搭建风险管控体系
实施管理改善工程：
止血： 推进一体化经营、扁平化管理
建立风险管控体系
确立长期市场化发展战略，提高核心竞争力
造血：
转变经营模式，增强经营能力
业务结构、资产形态不断优化
资集中决策
保
ERP实施
品品质风险管理 贸易风险管理体系认证 推进结算中心建设。延 伸和完善资金集中管理 增强员工的责任意识、 风险意识，提高专业技能 和执行力，防范道德风险， 保证员工合法合规操作
9
....
风险管理与内控体系
体系建设背景 九年发展历程回顾 体系特点和组织架构
10
8
风险管控体系的建设历程
第四阶段
第三阶段
保障促进公司
第一阶段
第二阶段
初步建立预算管理为核 心的内控体系框架
全面风险管理的内控体 系基本建成
战略转型 2007年-
2004-2006年
加强物流集中管理及商
启动风险
2002-2003年
04年结合ERP的全面上
管控工作
线，进一步优化流程
1999-2001年 改革预算体系，建立 05年提出全面风险管理
由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严
重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流
动性。主要体现在以下两个方面：
20
应收帐款 17.2 单位：亿美元
贸易金融化：大量业务超长期限、
超规模无序放帐，交易质量低下， 坏帐损失严重。
15
10
5 0.7
0 净利润
2.0 当年新增逾期
1998年
痛定思痛，某某公司在度过难关后，走上了建立 并持续完善风险管控体系的道路。
6
成立集团公司风险管理部
99年公司成立风险管理部，统一对公司 经营风险进行管控：
• 统一风险管理政策 • 对授信进行管理 • 对库存市场风险进行监控 • 对业务流程进行管理
风险管理与内控体系
体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点
审计稽核部
常离内 规任控 审审审 计计计
投资部
投 资 审 核
投 资 后
评 价
人力资源部
人 力违 资规 源处 管罚 理
党群工作部
效违 能纪 监查 察处
各经营单位设立相应的部门或岗位，进行全方位监控 14
特点3：通过ERP搭建信息化平台
• SAP及“天越”系统的开发和推广
• 国内、外各单位与集团公司联网
合同决算 预算差异分析
预
算
13
特点2：各部门分工明确、全方位监控（面）
风险管理部
信市 用场流 风风程 险险管 管管理 理理
资金管理部
现统监 金一控 集配流 中置向
分析评价部
经过绩 营程效 预监评 算控价
会计管理部 财务综合部
统 一 核 算
会 计
信 息 化
财财 务务 人人 员员 管培 理训
保险部
设转 计移 保经 险营 方风 案险
以经营计划为基础的全
成立风险管理部， 面预算管理体系，将过 思路，着重强化全员风险
以控制信用风险为 程控制预算和资源配置 意识及风险管控技能要求
切入点，逐步延伸 预算纳入预算体系
06年“优化行动”，完
至市场风险管控 资金集中、财务 人员集中管理、投
善风委会建设、前中后台 改革财务管理体制， 分离，实现物流集中管理 实现“三统一、一体系” 等 实施出口信用险大统
《全面预算管理规定》 《效能监察工作规定》
……
16
某某公司风险管理体系组织架构
风险管理主体各司其职
总裁
风险管理 委员会
风险管理主体
副总裁
监督
审计稽核 委员会
风 险 部
规资会评 划金计价 部部部部
财 务 HR 综部 合
党 群
投 资 部
安 委 办
法 律 部
IT 部
保 险 部
审 计 部
战略风险
经营风险
财务风险
• 搭建基于SAP、天越系统之上的BW
管理信息系统
经营单位：业务流 程固化；保障前中 后台信息畅通
集团公司：对各经 营单位的运营进行 有效监控
15
特点4：建立完整的制度框架
公司制定并不断修订完善规章制度，涵盖内控的各个方面
《风险管理规定》
《会计管理规定》
《投资管理规定》 《资金集中管理规定》 《内部审计稽核管理规定》
线：流程管控
12
特点1：以预算管理为主线的全流程监控（线）
事前
Βιβλιοθήκη Baidu
事中
事后
预算制定
集
团 质目 资
预 询标 源
算
对制 配 话定 置
预算监控
实比 时较 跟差 踪异
绩效考核
绩资 效源 评调 价整
经
营
预算
合同
执行
决算
单
位 业 务
交易合同预算 风险评估 合规审查
严控货权、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理