企业全面风险管理PPT模板
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全面风险管理ppt课件
精选ppt课件
30
如何构建一个有利风险管理的公司治理结构 ？➢ 建立一个健全的、以董事会为首的公司治理结构
➢ 订立企业的目标和战略，包括企业的风险政策和极限
➢ 贯彻一套重视风险管理的企业文化和价值观
精选ppt课件
31
第一道防线：业务单位防线
➢ 业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日 常工作中面对各类的风险，是企业的前线
调查发现：
• 八百伴低估经营非核心业务的风险 • 八百伴低估扩张业务的风险 • 八百伴低估了开发新兴市场的风险
精选ppt课件
10
案例五：香港百富勤公司 (Peregrine)
➢ 在90年代，百富勤原是亚洲除日本外的最大投资银行 ➢ 金融风暴冲击下，百富勤在短短一年内出现入不敷出，
至1999年月1月宣布破产
调查发现：
• 巴林银行的高层对里森所从事的业务并不了解 • 巴林缺乏职责划分的机制 • 巴林银行的高层对财务报告不重视
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9
案例四：日本八百伴 (Yohan)
➢ 在90年代，八百伴是日本最大的百货公司之一 ➢ 1997年9月，八百伴宣布破产，向法院申请“公司更生法
”保护，当时八百伴的负债额达1,613亿日元，是日本战 后最大的一宗企业破产案
精选ppt课件
12
调查发现：
1. 国企A未有就对外投资建立完善的风险管理，投资前既没有清 楚考虑其高级管理层缺乏汽车制造业的经验，亦没做好可行 性研究的各种分析。
2. 在出售投资权益予该马来西亚公司时，并未充分考虑对方的信 誉和偿付能力，亦未有利用买卖协议为可能出现的违约事件 提供保障。
3. 在转售投资权益予该三家公司时，并未披露这三家公司均为 关联的 “空壳公司”。财务报表亦没有如实反映交易中断的情况 。
商务企业全面风险管理风险管控图文PPT课件
LOGO 什么是风险管理？
应引起特别注意的是：
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
① 现代风险管理的新发展——包含所有的风险；
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
01 什么是风险管理？
LOGO 什么是风险管理？
蚂蚁的故事
每一个蚁窝只由一只蚁后（有时会多于
一只）、若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组
成，它们各司其职、分工明细：如蚁后
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
LOGO
雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。 雨宝宝不甘落后，纷纷降落人间，小 雨点像 一颗颗 黄豆， 打在树 叶上、 地上、 窗户上 ，发出 “啪啪 ”的响 声。雨 越下越 大，一 阵赶着 一阵， 像细线 一样。 雨变得 更加猛 烈了， 瓢泼似 的雨落 下来像 一片瀑 布一样 ，花已 经趴倒 在地。
企业风险管理之全面风险评估与对策课件ppt72
3. 许多研究表明，在企业的演进和发展历史中，企业的平均寿命很 低，死亡率很高。但是，与此同时，也有一些百年以上长寿公司， 甚至还有存续二、三百年的企业。
《企业全面风险管理》
4
企业风险管理之全面风险评估与对策 培训课 件(PPT7 2页)
1-1 企业风险及风险管理内涵
[风险]
风险发生是可能的，风险发生后会造成不利的后果，风险发 生的可能性及其后果的严重程度都与其发生的条件相关；
《企业全面风险管理》
3
引言
1. 国外统计资料表明：在正常年份宣布破产的企业数量约占企业总 数的1%。日本学术振兴会特别研究员清水刚通过研究发现， 1896年到1982年的10次总资产排名前100家的上市公司中，企业 平均寿命为25年。
2. 1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂 志500家大企业排行榜的公司，有1／3已经销声匿迹。
风险可能会带来损失，所以风险的存在对人的活动具有约束 作用；
人们在经营管理中，不能不考虑风险的威胁，以免受到不必要的损 失或受到过重的打击。
[风险管理]
确定、评估及控制组织内因业务活动而须承受的所有风险， 让企业能够利用最直接而有效的途径，以实践企业的目标和 使命。
通过度量、控制和降低企业因承受纯风险（蒙受损失的风险） 和投资风险（赚钱的风险）而带来的负面影响，帮助企业保 持盈利，从而实现企业最终目标——提高投资者回报。
– 兼任多家大型企业集团、上市公司、会计师事务所独立董事、 财务顾问、内控咨询专家等。
《企业全面风险管理》
2ห้องสมุดไป่ตู้
讲课大纲
1. 风险及风险管理 – 风险定义 – 风险类型 – 全面风险管理
2. 企业风险评估 – 风险辨识 – 风险分析 – 风险评价
《企业全面风险管理》
4
企业风险管理之全面风险评估与对策 培训课 件(PPT7 2页)
1-1 企业风险及风险管理内涵
[风险]
风险发生是可能的，风险发生后会造成不利的后果，风险发 生的可能性及其后果的严重程度都与其发生的条件相关；
《企业全面风险管理》
3
引言
1. 国外统计资料表明：在正常年份宣布破产的企业数量约占企业总 数的1%。日本学术振兴会特别研究员清水刚通过研究发现， 1896年到1982年的10次总资产排名前100家的上市公司中，企业 平均寿命为25年。
2. 1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂 志500家大企业排行榜的公司，有1／3已经销声匿迹。
风险可能会带来损失，所以风险的存在对人的活动具有约束 作用；
人们在经营管理中，不能不考虑风险的威胁，以免受到不必要的损 失或受到过重的打击。
[风险管理]
确定、评估及控制组织内因业务活动而须承受的所有风险， 让企业能够利用最直接而有效的途径，以实践企业的目标和 使命。
通过度量、控制和降低企业因承受纯风险（蒙受损失的风险） 和投资风险（赚钱的风险）而带来的负面影响，帮助企业保 持盈利，从而实现企业最终目标——提高投资者回报。
– 兼任多家大型企业集团、上市公司、会计师事务所独立董事、 财务顾问、内控咨询专家等。
《企业全面风险管理》
2ห้องสมุดไป่ตู้
讲课大纲
1. 风险及风险管理 – 风险定义 – 风险类型 – 全面风险管理
2. 企业风险评估 – 风险辨识 – 风险分析 – 风险评价
企业全面风险管理PPT课件
感谢观看
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作， 共同应对企业面临的风险，形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度，明确风险管理的原则、目标和策略， 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化，确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接，提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等，以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门，从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等， 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术，提高风险 管理的效率和准确性，实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式，加强员工的风险 意识，形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术，加 强国际合作与交流，提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险，该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险，该企业通过建立财 务预警系统进行监控；对于市场风险，该企业调整销售策略，加强客户关系管理；对于 运营风险，该企业优化生产流程，提高产品质量；对于战略风险，该企业调整组织架构，
机遇
随着科技的发展，如大数据、人工智能等技术的应用，为风险管理提供了新的手 段和工具，有助于提高风险管理的效率和准确性。同时，监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高，为企业风险管理提供了更好的外部环境。
过程中。
协同合作
各部门之间应加强沟通与协作， 共同应对企业面临的风险，形成
风险管理的合力。
风险管理制度与流程
制度建设
建立完善的风险管理制度，明确风险管理的原则、目标和策略， 为风险管理提供制度保障。
流程优化
对风险管理流程进行持续优化，确保风险识别、评估、监控和应对 的各个环节紧密衔接，提高风险管理的效率和效果。
风险识别步骤
包括收集信息、分析不确 定性、编制初步风险清单 等，以确保全面了解企业 所面临的风险。
风险识别范围
应覆盖企业各个业务领域 和职能部门，从战略、市 场、财务、运营等多个角 度进行风险识别。
风险评估
风险评估标准
包括风险发生的可能性、 影响程度、时间跨度等， 用于衡量风险的严重程度。
风险评估方法
利用大数据、人工智能等技术，提高风险 管理的效率和准确性，实现风险管理的智 能化和动态化。
强化风险文化建设
推进国际合作与交流
通过培训、宣传等方式，加强员工的风险 意识，形成全员参与风险管理的良好氛围 。
借鉴国际先进的风险管理经验和技术，加 强国际合作与交流，提升我国企业风险管 理的整体水平。
THANKS
某企业风险应对案例
总结词
该企业针对已识别的风险制定应对措施，包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保 留。
详细描述
针对已识别的风险，该企业采取了一系列应对措施。对于财务风险，该企业通过建立财 务预警系统进行监控；对于市场风险，该企业调整销售策略，加强客户关系管理；对于 运营风险，该企业优化生产流程，提高产品质量；对于战略风险，该企业调整组织架构，
机遇
随着科技的发展，如大数据、人工智能等技术的应用，为风险管理提供了新的手 段和工具，有助于提高风险管理的效率和准确性。同时，监管部门对风险管理的 重视程度也在不断提高，为企业风险管理提供了更好的外部环境。
企业风险管理(中文版)ppt-PowerPoint演示
10
2．全球金融危机、全球范围内的经济衰退 及其对中国的影响
2.1 危机情况综述 2.2 中国当前应采取的对策
11
2.1. 危机情况综述（1）
< 金融危机的源起 < 历史、政治、社会因素 + 经济史 < 全球的相互依存，危机的扩散 < 影响：全球范围内的经济衰退
12
2.1. 危机情况综述（2）
38
4.1 战略管理方法（4）
< 每个员工都要有自己的目标 < 这就需要有一份清晰的工作描述 < 以及：指导方针、须知手册、交流和报告的规章、教
材等等 < 以及：培训教材、学习教材 < 注：所有员工都必须参加培训（包括企业高管部门）
39
4.1 战略管理方法（5）
< 远景规划、任务规划以及所有关于目标的介绍，都必 须透明公开
8
1.1. 关于主讲人：经历一览 （6）
优势与强项： < 国际阅历（全球100多个国家） < 精通两种语言（德语、英语） < 另外还掌握三种语言 < 自2001年起，在中国生活居住 < 人际关系宽泛
9Hale Waihona Puke 1.2. 此次讲座的目的< 为山东省政府提供帮助和支持 < 帮助当地企业掌握并运用“企业风险管理”
28
3.1.企业风险管理的基础知识（5）
< ERM在工作流的链条中，对所有风险进行定义 < 对所有风险进行量化 < 无法被评估的风险，不被纳入考察范围 < 只对那些可以带来利益的商业活动进行引导 < ERM以一种清晰的战略管理方法为基础
29
3.1.企业风险管理的基础知识（6）
< 从长远利益的角度来配置企业资源 < “我们所做的事是正确的吗？”
2．全球金融危机、全球范围内的经济衰退 及其对中国的影响
2.1 危机情况综述 2.2 中国当前应采取的对策
11
2.1. 危机情况综述（1）
< 金融危机的源起 < 历史、政治、社会因素 + 经济史 < 全球的相互依存，危机的扩散 < 影响：全球范围内的经济衰退
12
2.1. 危机情况综述（2）
38
4.1 战略管理方法（4）
< 每个员工都要有自己的目标 < 这就需要有一份清晰的工作描述 < 以及：指导方针、须知手册、交流和报告的规章、教
材等等 < 以及：培训教材、学习教材 < 注：所有员工都必须参加培训（包括企业高管部门）
39
4.1 战略管理方法（5）
< 远景规划、任务规划以及所有关于目标的介绍，都必 须透明公开
8
1.1. 关于主讲人：经历一览 （6）
优势与强项： < 国际阅历（全球100多个国家） < 精通两种语言（德语、英语） < 另外还掌握三种语言 < 自2001年起，在中国生活居住 < 人际关系宽泛
9Hale Waihona Puke 1.2. 此次讲座的目的< 为山东省政府提供帮助和支持 < 帮助当地企业掌握并运用“企业风险管理”
28
3.1.企业风险管理的基础知识（5）
< ERM在工作流的链条中，对所有风险进行定义 < 对所有风险进行量化 < 无法被评估的风险，不被纳入考察范围 < 只对那些可以带来利益的商业活动进行引导 < ERM以一种清晰的战略管理方法为基础
29
3.1.企业风险管理的基础知识（6）
< 从长远利益的角度来配置企业资源 < “我们所做的事是正确的吗？”
企业全面风险管理ppt课件
• 第五级 第四讲 国内外风险管理标准介绍
——11年来专注于企业系统内训的服务团队！2 2
http://www.
单击此前处言编辑母版标题 （一）什么是风险管理？样式
• 企业风险•管单理击(E此RM处)是编一辑套母系版统化文的本方样法式，用来理 解和管理• 企第业二面级临的各种风险。 • 第三级
——11年来专注于企业系统内训的服务团队！10 10
http://www.
单击此前处言编辑母版标题 样式
101条风险管理准则的内容 • 单击此处编辑母版文本样式
• 1975年，•美第国风二险级管理和保险协会成立。在其 1983年5月• 9第日三的年级会上，世界各国的专家学者共 同讨论并•通第过了四该级准则。 • 第五级
• 风险管理•是第一四种级全面的管理职能，用以对某一组 织所面临• 的第风五险级进行评价和处理。
——11年来专注于企业系统内训的服务团队！3 3
http://www.
单击此前处言编辑母版标题 其他关于风险管理的解释样：式
• 风的险 成管 本理将是风• 通险单过导击对 致此风 的处险 不的 利编识 后辑别 果母、 减版衡 少量 到文和最本控低样制限式，度以的最科少学 管理方法。• （第威二廉级斯、汉 斯） • 第三级
（6）其他国家的开展情况。
——11年来专注于企业系统内训的服务团队！8 8
http://www.
单击此前处言编辑母版标题 样式
• 1型9风20险年管代•理的单。德击通国此货的膨处Ri胀s编i时k辑o的p母o企li版业ti文防k—本卫—样：经关式营于管企业理 经营的危•险第政二策级。
——11年来专注于企业系统内训的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ务团队！6 6
http://www.
——11年来专注于企业系统内训的服务团队！2 2
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单击此前处言编辑母版标题 （一）什么是风险管理？样式
• 企业风险•管单理击(E此RM处)是编一辑套母系版统化文的本方样法式，用来理 解和管理• 企第业二面级临的各种风险。 • 第三级
——11年来专注于企业系统内训的服务团队！10 10
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单击此前处言编辑母版标题 样式
101条风险管理准则的内容 • 单击此处编辑母版文本样式
• 1975年，•美第国风二险级管理和保险协会成立。在其 1983年5月• 9第日三的年级会上，世界各国的专家学者共 同讨论并•通第过了四该级准则。 • 第五级
• 风险管理•是第一四种级全面的管理职能，用以对某一组 织所面临• 的第风五险级进行评价和处理。
——11年来专注于企业系统内训的服务团队！3 3
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单击此前处言编辑母版标题 其他关于风险管理的解释样：式
• 风的险 成管 本理将是风• 通险单过导击对 致此风 的处险 不的 利编识 后辑别 果母、 减版衡 少量 到文和最本控低样制限式，度以的最科少学 管理方法。• （第威二廉级斯、汉 斯） • 第三级
（6）其他国家的开展情况。
——11年来专注于企业系统内训的服务团队！8 8
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单击此前处言编辑母版标题 样式
• 1型9风20险年管代•理的单。德击通国此货的膨处Ri胀s编i时k辑o的p母o企li版业ti文防k—本卫—样：经关式营于管企业理 经营的危•险第政二策级。
——11年来专注于企业系统内训的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ务团队！6 6
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中央企业全面风险管理
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中央企业全面风险管理
COSO ERM框架（续）
l 目标的实现 在主体既定的使命或愿景范围内，管理当局制订战略目标 、选择战略，并在企业内自上而下设定相应的目标。企 业风险管理框架力求实现主体的以下四种类型的目标： l 战略（strategic）目标——高层次目标，与使命相关联 并支撑其使命； l 经营（operations）目标——有效和高效率地利用其资 源； l 报告（reporting）目标——报告的可靠性； l 合规（compliance）目标——符合适用的法律和法规。
中央企业全面风险管理
COSO ERM框架（续）
l 提高风险意识 l 内控 ——扩展到财务报告讨论层面以上。不能在不了解 风险的情况下讨论控制。 l 必须考虑外部环境： • 环境变化 • 可持续性 • 竞争性行为 • 潜在竞争性行为
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中央企业全面风险管理
COSO ERM框架（续）
l 提升风险管理 l 必须采用正确的衡量标准 l 外部：美国和欧洲正发展为更加知识化的经济
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中央企业全面风险管理
实施全面风险管理要点（续）
1. 组织设计 l 企业战略 l 关键目标 l 使得企业达到（？）关键目标的相关目标 l 对组织单位及其负责人的职责分配
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中央企业全面风险管理
实施全面风险管理要点（续）
l 例： l 使命 • 提供高质量的、可得到的、可承担的社区医疗服务 l 战略目标 • 成为中等规模城市的第一或第二大能的所有医疗服务 提供者 l 相关目标 • 与10个经营状况不佳的医院负责人对话，年内与其中 两个医院达成协议
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中央企业全面风险管理
COSO ERM框架（续）
企业全面风险管理培训资料PPT课件( 75页)
王学东
三类电子商务风险: • 一是商业风险, • 二是技术风险, • 三是法律风险。
(1)、竞争环境风险。 (2)、企业流程再造风险。 (3)、消费者高期望值的
风险。
(4)、企业合作风险。
电子商务风险
• 《中央企业全面风险管理指引》
• 企业电子商务风险可分为(例子)
•
战略风险
•
财务风险
•
市场风险
6.2.2风险管理观念的转变
以前的看法
企业一般会比较重视能直接
带来业务的部门，例如营业
部、市场部等等。
强调企业
而风险管理部门往往被视为 管治
替业务部门提供支援的服务 中心，重点只在所占用的人 力和财务资源。
风险意识 提高
风险管理是由公司特定的部 法规要求 门处理，其它部门无需参与。
除非发生了严重的事件导致 重大损失，否则，风险管理 很少是董事局讨论的议题。
3、经济风险—— 一般指在商品生产和购销过程 中，由于经营管理不善、市场预测失误、价格波 动、消费需求变化等因素引起经济损失的风险。
4、政治风险── 指起源于种族、宗教、国家之 间的冲突、叛乱、战争所引起的，风险，也包括 由于政策或制度的变化、政权的更替、罢工、恐 怖主义活动等引起的各种损失。
5、技术风险──由于科学技术发展的负作用而 带来的各种风险。
• 当当与亚马逊之差
超前的风险
• 电子商务并不是万能和普遍适用的，有些企业附 和着进行电子商务改造，结果由于企业管理水平 跟不上，供应链企业不配合，导致花费巨大的电 子商务系统成为一种摆设，没有发挥应有的作用。
• 如某企业主要从事石油制品的生产，决定建立自 己的B2B电子商务网站，在网上对销售体系进行 整合，他们认为通过这样的跨越式发展策略可以 提高企业管理水平，结果因为他们的合作伙伴不 愿意通过此方式进行采购，并继续采用以前的采 购方式，致使该项目在产生效益之前就面临着淘 汰的威胁。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第三章
03 风险管理组织及程序
LOGO 风险管理的组织
风险管理部与其他部门的合作：
董事会 风险管理委员会
总经理 其他部门
股东大会
监事会
风险管理部
战略组
监控组
LOGO 风险管理的组织
风险管理部的内部组织：
保险经理
风险经理
风险管理工程师
安全、环境和防损经理
索赔经理
风险分析经理
保险 规划员
保险 办事员
企业全面风险管理
Comprehensive Risk Management of Enterprises
演讲人：当图网
目录
01 什么是风险管理
03 风险管理组织及程序
02 企业面临的风险
04 风险管理的方法
第一章
01 什么是风险管理？
LOGO 什么是风险管理？
蚂蚁的故事
每一个蚁窝只由一只蚁后（有时会多于 一只）、若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组 成，它们各司其职、分工明细：如蚁后 的任务是产卵、繁殖，同时受到工蚁的 服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育 幼等；而雄蚁负责与蚁后繁殖后代，兵 蚁则负责抵卸外侵、保护家园，大家各 尽所长、团结合作、配合默契，共赴成 功。
业承担巨大风险
3
任何一个公司都或多或少存在一定的内部控制，
否则，公司无法正常运行。公司把大量的精力放
0 在设计内部控制上，而在如何保证制度实施方面，
则缺乏应有的措施。在具体控制活动和监督等方
4
面存在缺陷，所以很难保证已设计好的内部控制
能够得到执行。如果企业用这一纸空文来管理，
势必会带来巨大风险，最终走向灭亡。
关键风险指标管理
一项风险事件发生可能有 多种成因，但关键成因往 往只有几种。关键风险指 标管理是对引起风险事件 发生的关键成因指标进行 管理的方法。
压力测试
压力测试是指在极端 情景下，分析评估风 险管理模型或内控流 程的有效性，发现问 题，制定改进措施的 方法，目的是防止出 现重大损失事件。
LOGO 风险管理的方法
02
伤害或财产损失必须承担相应的
法律责任风险
员工伤害风险
03
04 员工福利风险
LOGO 企业面临的风险
2、危害性风险损失
企业危害性风险的主要损失类型
直接赔偿及
抗辩成本
员工死亡、生病 的福利费用支出
间接损失
利润损失 额外费用 更高融资成本和 放弃的投资机会
破产成本
金融风险
商品价格风险
汇率风险 利率风险 股票价格风险 金融衍生品 价格风险
信用风险 流动性风险
经营风险 国家风险
LOGO 企业面临的风险
1、危害性风险
危害性风险指的是对安全和健康有危害的风险，都是纯粹风险，对企业而言，传统上的风险管理就是对这类 风险进行管理。
财产损毁风险：包括政府征
01
收（没收
法律责任风险：给他人带来人身
4）对风险管理缺乏足够重视 与国际领先企业相比，除了我国的金融、保险等高风 险行业非常重视风险管理外，大部分企业尚没有引起 应有的重视，风险管理尚处于起步阶段，过分强调企 业的增长和效益，没有处理好增长、效益和风险之间 的平衡，在企业风险管理方面存在诸多差距。权威框 架对企业风险管理的指导；由于有的风险是可以计量 的，因此，部分企业重视采取大量复杂的技术来管理 这些风险。但是，一些定性的风险却被忽视，
作用 前景
对于已建立企业风险管理系统的公司而言，在面临损 失事故时将具有更大的竞争优势。
根据美国损失控制协会对于美国企业的统计，未设置风险 管理系统的企业，70％在遭受巨灾后5年内会结束营业。
第二章
02 企业面临的风险
LOGO 企业面临的风险
企业风险的类型：
企业风险
危害性风险 财产损毁 法律责任 员工伤害 雇员福利
LOGO 什么是风险管理？
其他关于风险管理的解释：
• 风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制，以最少的成本将风险导致 的不利后果减少到最低限度的科学管理方法。（威廉斯、汉 斯）
• 风险管理乃是为管理阶层处理企业可能面临的特定风险的一种方法和技 术……风险管理的对象是纯粹风险而非投机性风险。（格 林、提斯切曼）
• 风险管理是通过降低意外事故所致之财务损失以保障企业或（个人）的 财产与权利的过程。（色 宾）
LOGO 什么是风险管理？
应引起特别注意的是：
① 现代风险管理的新发展——包含所有的风险； ② 风险管理是广泛的、多学科交叉的职能，不能被狭
义地描述为保险购买的行为。
LOGO 什么是风险管理？ 原因
LOGO 什么是风险管理？
风险识别 风险评估
风险控制
LOGO 风险管理的程序
• 风险管理过程可划分为风险管理策划、风险识别、风险衡量、风险处理和风险管理 绩效评价四个基本阶段。
制
风
定
风
风
风
险
风
险
管
险
险
衡
险
理
管
量
绩
理
识
或
处
效
计
估
评
划
别
算
理
价
第四章
04 风险管理的方法
LOGO 风险管理的方法
风险坐标图
蒙特卡罗方法
风险坐标图是把风险发生可能性 蒙特卡罗方法是一种随机模 的高低、风险发生后对目标的影 拟数学方法。该方法用来分 响程度，作为两个维度绘制在同 析评估风险发生可能性、风 一个平面上（即绘制成直角坐标 险的成因、风险造成的损失 系）。对风险发生可能性的高低、 或带来的机会等变量在未来 风险对目标影响程度的评估有定 变化的概率分布。 性、定量等方法。
当前我国企业风险管理存在的问题：
1）混淆风险管理与内部控制的关系
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许多企业的管理者将内部控制与企业管理和
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风险管理等同起来，常常产生这样的误解：
内部控制可保证企业成功并使其财务报告绝
对合法；内部控制可以防止企业决策的失误；
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建立了内部控制就等于实施了科学管理等。
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两者混淆的关键，在于没有看到内部控制管
理是风险管理的本质性要求。
2）过分关注内部控制细节而忽视企业风险管理 企业把主要精力放在所有细小的、微不足 道的控制上，如有些企业差旅费报销的规 定长达数十页，极其繁琐，表面上控制得 很好，但浪费了许多管理资源，还会忽视 企业重大风险。
LOGO 风险管理的方法
当前我国企业风险管理存在的问题：
0 3）只重视内部控制设计而疏于其执行效果，使企
安全 主管
工业卫 生主管
消防 主管
索赔 管理员
安全 工程 师
工业卫 消防工 生专家 程师
危害性风险 分析员
金融风险 分析员
LOGO 风险管理的组织
组织运行架构：
LOGO 风险管理的程序
① 按业务或风险类别罗列风险因素
② 针对不同类别风险运用恰当的手 段（如数学模型）评估风险可能 带来的损失
③ 针对不同类别的风险特性、根据可 能损失的大小采取不同措施来化解 和防范风险