目标管理的简单

对目标分解的要求
1、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、 不同部门的分目标，各个分目标的综合有体现总体目标，并保证总体目标 的实现。
2、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的 实现。 3、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、 物力、财力和协作条件、技术保障等。
岗位 体系
（谁来做）
目标 责任 体系
授权 体系
（做什么） （完成的保证）
一、对策展开体系
对策展开，就是制定实现目标的具体对策措施。对策展开 是在目标分解的基础上进行的。只有将目标展开，使各层次 的目标都有实现的对策措施，并在实施中落实这些措施，才 能保证目标的实 现。
对策展开的要求：
1、 对策的针对性要强。要在分析现状和目标的差距，找出产生差距的主 要问题及其主要原因的基础上制定对策，使对策紧紧扣住主要问题，才能 有的方矢的缩短现状与目标的差距。 2、 对策要有力。对策的有效性不在数量多，而在于有力。
授权在目标管理中的必要性:
1、 授权是完成目标责任的 基础。权力随着责任者，用权是尽责的需要，权责对应 或权责统一，才能保证责任者有效地实现目标。
2、 授权是调动部属积极性的需要。目标管理对人的激励，是通过激发人员的 动机， 将人们的行为引向目标来是实现的。目标是激发这种动机的诱因，而权力是条件。
(1)岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否能以尽可能少的岗位 设置来承担尽可能多的工作任务。
(2)所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、分目标和 岗位任务的实现。
(3)每—个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相 互关系是否协调。
(4)企业组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则， 在人力成本和管理方面，是否未能达至用合适的人做正确的事。
2、系统分析
机会、问题、优势、劣势的分析
3、制订(解决问题\把握机会)
共同沟通参与（上级和下级） 将目标按照部门的层次、岗位、个人进行细分，使每人有事管，每事有人管
4、形成本部门的目标体系图（企业、部门、岗位、个人）
计划（方案）的制定
执行计划的四个对应体系
目标 体系
对策 展开 体系
（各级目标） （怎样做）
（如时间安排、数量等）
四、授权体系
实行目标管理，必须实行分权管理，即向下授权。责任、 权利、能力是实现管理目标的三个基本要素。责任即承担的 目标责任，是授权的依据；权力是实现目标的保证和发挥责 任者能力的条件；而能力是确定目标的依据之一，又是正确 的实现目标的基础 。凡承担目标的人，都应该有实现目标所 必需的能力和权利。
3、 对策要明确、具体，以便与实施和控制。
对策展百度文库表
二、岗位体系
岗位体系建立的要求就是是适才适岗,把合适的放 到合适的位置上，就是目标工作要由合适的人去完 成，因工作而设岗。在岗位上从上而下建立岗位体 系。
岗位设计4项提问：
一般来说．某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务来决定 的．“因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时，应注意考虑 的方面：
3、 要明确目标责任的内容、数量、质量、时间等要求，使责任具体化、 指标化、以便于执行、检查和考核。
4、 在明确目标责任的同时，要根据各层次（部门）和个人所承担的目标 责任，授予适当的权力，并分配实现目标所必需的各种资源，以保证目 标的实现。
责任内容表（责任书）
目标 责任人
具体 工作
达到 要求
其他
企业目标制定的程序（方法）：
1、了解 整个所在系统充分的认识以及运行状况及自我系统所在的地位、使命等 自我系统资源的评估 自我系统的运行状况 2、分析： 自我系统SWOT分析（机会、问题、优势、劣势） 3、制订：(解决问题、把握机会) 全员共同沟通参与（上级和下级） 共同确定目标 4、层层分解、从上而下制定目标形成系统的目标体系图：（企业、部门、 岗位、个人）
三、责任体系
明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据 每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中 应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把 目标责任落实下来。
明确目标责任的要求：
1、 明确目标责任要与各种责任制相结合，建立在责任制的基础上。
2、 每个层次应在明确集体目标的基础上，进一步明确个人的目标责任。
目标设立的SMART原则：
为了使得目标能够让每个人都理解，不会产生任何歧异，并且切实 有效地执行下去，企业在设立目标的时候必须遵循一些原则：
1、具体明确（Specific） 2、可衡量（Measurable）（量化是可衡量的最重要的途径）
3、可接受（Acceptable） 4、可操作（Realistic） 5、时效性（Timed）
用5个字母来表示就是SMART原则，也称为“黄金准则”
目标制定常见的错误：
目标模糊，不够明确 目标的挑战性不够或过大 目标太泛，过于全面或过于片面，没抓住重点 没有时间限制 没有操作性 只有定量没有定性或只要定性没有定量，无法衡量 目标经常变化或一成不变 没有进行上下级的充分沟通
二、目标的分解
目标的分解是在总目标的基础上，在自己的系统内进 行进一步的细分。将总体目标在纵向、横向或时序上分解 到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目 标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的 基础。
简介目标管理
目标管理运作的4个阶段：
目标的设立与分解
实
施
、
检
查
目标计划、方案的制定
、
控
制
、
调
计划的执行
整
考核与评价
目标的制定与分解
一、目标的制定
目标的制定就是组织根据所面临的内外形势，评估各 方面资源，确定将来一段时间要达到的境界或目的。目 标的制定是目标管理的开始，一个好的目标管理过程首 先是一个好的目标制定过程。
4、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响 总体目标的实现。 5、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限 要求。
目标分解的程序：
1、了解
企业总目标的深刻了解 整个所在系统充分的认识以及运行状况几自我系统所在的位置、使命 自我系统资源掌握的评估 自我系统的运行状况了解 企业其他系统的了解和自我系统的联系情况