集团绩效管理体系知识培训(讲义)课件
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绩效管理培训PPT44页
创业期
成长期
成熟期
衰退期
更生期
第12页
绩效管理培训
绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面
用途
人事决策
工作业绩 68%
工作态度 16%
工作能力 16%
检查有效性标准
49%
23%
28%
培训计划目标
50%
50%
职业发展反馈
35%
30%
35%
组织问题诊断
34%
33%
33%
说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例
奖励性奖赏
•以关键价值驱动因素和 波动范围为基础 •短期和长期成分
战略开发 制定计划 确定目标
绩效考核
绩效管理培训
•关于价值驱动因素的预 算控制线 •波动范围
绩效实施 •易波动范围为基础的异常 •推拉组合 •预防性和更正性行动
第8页
战略绩效管理的基本过程
第一步 1
任务、 战略
2 战略目标 2 业务单位 2 运营目标
分散评估
• 一年内有三个评估时间，4月、8月和10月，看员工进来的时间靠近哪 个时间，他就在那个时间接受绩效评估
• 把评估工作分开做，可以在人力资源部的工作量和财务资金上分散压 力
第16页
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理的过程 • 绩效评估体系建立
绩效管理培训
第17页
绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程
评价功能
年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度， 综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培 训计划与晋升发展方案。
第10页
绩效管理培训
绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有十分重要意 义
绩效管理培训PPT讲义课件教材
是做好绩效管理的关键。 。
CONFIDENTIAL
Copyright by Tianson Group.
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
KPI设计的SMART原则
绩效管理培训
Performance management training
常用绩效考核方法介绍之三
关键绩效指标考核法(KPI)
Key Performance Indicators .
关键绩效指标考核法是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程 绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解 为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确 部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，
绩效管理培训
Performance management training
绩效管理过程
绩效目标设定
绩效实施辅导
绩效考核评估
绩效沟通反馈
绩效改进
绩效结果应用
CONFIDENTIAL
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绩效管理培训
Performance management training
企业需要重视绩效管理的理由
绩效管理能够: • 为实现企业战略提供有效的支持 • 将企业的资源集中在最重要的任务上 • 鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进 • 加强对于部门和员工表现的可衡量性
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训讲义(PPT 65页)
讨论3:
是否不同的绩效观点应因企业某些不同的 因素(如人员层次、企业文化、企业发展 状况等)而有不同的适用?
一、绩效与绩效管理
绩效含义
1、完成了工作 任务
适用的对象
体力劳动者 事务性或例行性工作的人 员
适应的企业阶段
2、结果或产出
高层管理者 销售、售后服务等可等量 化工作性质的人员
基层员工
高速发展的成长型企业， 强调快速反应，注重灵活、 创新的企业
发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
3、行为
4、结果+行为
普遍适用各类人员
5、做了什么+能 做什么
知识工作者、如研发人员
一、绩效与绩效管理
绩效（Performance)是指具有一定能力和素质的员 工围绕其任职的职位，为了实现和卓越完成所承担 的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以 及在实现过程中的有效行为。 绩效管理(Performance Management)就是管理者与 员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在 管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。
1、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。
三、正确认识绩效管理
• 绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标 对绩效进行考核
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程
企业为什么要做绩效管理？
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
集团绩效考核培训版(PPT81页)
其它 专题研究会 学校进修教育 第二专长培训
OFF OJT: 扮演先发，满足共通性、 系统性的需求，给以基础性的引导
OJT: 满足工作需求，通过工作来训 练，是企业培训的重心
SDP:人才自我造就的临门一脚 培训是工作的一部分，目的是激
发行动，提高工作绩效
OJT的规划步骤
业务上的必要性
部属的适性、关心的方向等
• 其他部门
•辅助性资讯
•升/降职时做
参考
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
(海量营销管 理培训资料下载)
普通员工
每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分
的销售量；中高阶主
力）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；量贩店
合作性强、领导能力、 的收银员动作迅速，对
忠诚度
待顾客之服务态度良好
(海量营销管 理培训资料下载)
绩效考核执行机构及人员
行政中心
行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效 评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及审查
考核结果
•审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
总经理
•协助考评委员会
进行考核工作。
•建议考核流程
辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立 合作体制
OFF OJT: 扮演先发，满足共通性、 系统性的需求，给以基础性的引导
OJT: 满足工作需求，通过工作来训 练，是企业培训的重心
SDP:人才自我造就的临门一脚 培训是工作的一部分，目的是激
发行动，提高工作绩效
OJT的规划步骤
业务上的必要性
部属的适性、关心的方向等
• 其他部门
•辅助性资讯
•升/降职时做
参考
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
(海量营销管 理培训资料下载)
普通员工
每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分
的销售量；中高阶主
力）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；量贩店
合作性强、领导能力、 的收银员动作迅速，对
忠诚度
待顾客之服务态度良好
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绩效考核执行机构及人员
行政中心
行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效 评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及审查
考核结果
•审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
总经理
•协助考评委员会
进行考核工作。
•建议考核流程
辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立 合作体制
格力集团绩效管理系统培训讲义共36页PPT
格力集团绩效管理系统培训讲义
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外
集团绩效管理体系运行培训课件
Chapter
绩效评估的标准与方法
制定明确的绩效评估标准
定期更新评估标准和方法
确保评估标准具体、可衡量、可达成 ，并与员工的工作职责和目标相一致 。
随着企业战略和业务的变化，定期对 评估标准和方法进行更新和调整。
选择合适的评估方法
根据企业实际情况，选择适合的评估 方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡 计分卡等。
04
绩效结果的应用
Chapter
绩效结果与薪酬挂钩
绩效工资
根据员工的绩效结果，确 定绩效工资的数额，使员 工薪酬与个人绩效直接相 关。
奖金分配
根据绩效结果，合理分配 奖金，激励员工提高工作 表现。
薪酬调整
根据绩效结果，对员工薪 酬进行合理调整，以激励 员工持续改进。
绩效结果与晋升、培训挂钩
晋升机会
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进组织目标的实现，增强组 织的竞争力。
集团绩效管理体系的构成
定期评估员工的绩效表现，提供 具体、客观的反馈，帮助员工了 解自己的优点和需要改进的地方 。
通过绩效管理循环，不断优化和 改进组织和个人的工作方式，提 高工作效率和质量。
目标设定 绩效评估 奖励机制 持续改进
02
绩效计划与目标设定
Chapter
目标设定的原则与方法
01
02
03
SMART原则
确保目标具体、可衡量、 可达成、相关和时限明确 。
平衡计分卡
从财务、客户、内部运营 和学习与成长四个维度设 定目标。
目标分解
将公司级目标逐层分解至 部门和员工，确保整体与 局部目标一致。
制定绩效计划的过程
设定绩效目标
绩效评估的实施与流程
绩效评估的标准与方法
制定明确的绩效评估标准
定期更新评估标准和方法
确保评估标准具体、可衡量、可达成 ，并与员工的工作职责和目标相一致 。
随着企业战略和业务的变化，定期对 评估标准和方法进行更新和调整。
选择合适的评估方法
根据企业实际情况，选择适合的评估 方法，如关键绩效指标（KPI）、平衡 计分卡等。
04
绩效结果的应用
Chapter
绩效结果与薪酬挂钩
绩效工资
根据员工的绩效结果，确 定绩效工资的数额，使员 工薪酬与个人绩效直接相 关。
奖金分配
根据绩效结果，合理分配 奖金，激励员工提高工作 表现。
薪酬调整
根据绩效结果，对员工薪 酬进行合理调整，以激励 员工持续改进。
绩效结果与晋升、培训挂钩
晋升机会
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进组织目标的实现，增强组 织的竞争力。
集团绩效管理体系的构成
定期评估员工的绩效表现，提供 具体、客观的反馈，帮助员工了 解自己的优点和需要改进的地方 。
通过绩效管理循环，不断优化和 改进组织和个人的工作方式，提 高工作效率和质量。
目标设定 绩效评估 奖励机制 持续改进
02
绩效计划与目标设定
Chapter
目标设定的原则与方法
01
02
03
SMART原则
确保目标具体、可衡量、 可达成、相关和时限明确 。
平衡计分卡
从财务、客户、内部运营 和学习与成长四个维度设 定目标。
目标分解
将公司级目标逐层分解至 部门和员工，确保整体与 局部目标一致。
制定绩效计划的过程
设定绩效目标
绩效评估的实施与流程
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
员工的行为与态度决定公司成败
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
绩效管理知识培训(PPT60页)
描述客户对企业的产品和效劳满意程度的指标。通过对指标进行更为明确的 规定，让人理解它的内容。
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
〔四〕设定目的 描述“通过考评欲到达的目的〞，也即设定该目标的意义所在。在于 说明“为什么要该指标，不要该指标可以吗？〞的问题。如设定“客户满意 度〞的意义是：“通过对该指标的考评，及时了解客户对企业的满意度情况， 根据客户的反响情况及时调整企业的客户效劳工作、提高工作水平。〞 〔五〕责任人 责任人即承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。一个指标的承 担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。 〔六〕数据来源 指标的数据一般不能是被考评者自己提供的，需要信息的提供者。如 果没有适宜的信息提供者，考评指标就得不到真实的数据，就不可能衡量好 坏差异程度，如重大平安事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那 么，信息提供者应该是保卫部。 〔七〕计算方法 计算方法即如何计算该指标结果。通过计算，使绩效指标数量化，便 于考评。在具体的操作中，明确计算方法可以防止产生歧义。如客户满意度 是根据“客户满意度调查表〞的结果进行计算的。
〔一〕战略地图 战略地图用来描述“企业如何创造价值〞，确切地说，是描述 组织如何通过到达企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战 略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之 间建立了联系。
战略地图：企业如何创造价值
某航空机场根据战略地图提炼的企业KPI
〔二〕任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定， 但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各 部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工面设计 的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地 图中的战略性衡量工程落实到各部门。
〔一〕绩效指标体系 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，
集团绩效管理培训课件
人员——工作匹配 一、人力资源管理理论前沿 ：人员 工作匹配
选人
≈
（等于） 等于） 育人
民族文化背景 民族文化背景
战略
组织
民族文化背景
用人 流程 留人
低人员浪费 高工作成效
岗位
6
组织与人的动态性使员工和工作系统匹配复杂化
个人效能 信仰与价值观 人格 态度 组织忠诚 满意度 中度匹配 高度匹配 企业文化 企业战略 企业组织 企业流程
组织效能
7
二、绩效管理的理论与实践
企业人力资源管理战略与规划 组织结构 企业文化
工作分析
工作评价
薪酬福利
计划招聘
绩效评价
解雇退休
选拔录用
培训开发
职位变动
8
案例： 案例：洋快餐的员工手册
C、大堂 -人才分类 人才分类 检查餐牌及食品灯箱。 是否清洁？是否所有照明都亮着？ （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？ 产品价钱是否正确？） 产品价钱是否正确？） （2）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要 检查所有购物指引牌。 是否配合推广活动？ 是否清洁？ 维修保养） 维修保养） 雇佣模型 检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？ 。（是否内外清洁 （3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？ 是否有足够供应？） 是否有足够供应？） 检查大堂地下。 有否垃圾？ 是否清洁？ （4）检查大堂地下。 有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及 热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修 热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？ 保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？） 保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？） 检查桌椅，包括儿童椅。 （5）检查桌椅，包括儿童椅。 是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？ （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？ 桌椅是否用不同抹布清理？ 桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？） 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？） 9 查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？ 。（是否清洁 （6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？
月某集团绩效管理体系知识培训讲义
“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”
？ 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还
不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”
提升下属员工的绩效也是改善工作
可整理ppt
因此，绩效管理不是……
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
填表格
只在绩效低下时使用
秋后算账
可整理ppt
绩效管理是……
绩效管理的建立 有助于核心价值观
——彼得.德鲁克
“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”
——Eli Goldratt
绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。
可整理ppt
并且不断提升组织绩效，促进员工发展
• 传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下 沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作 贡献。
• 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能 够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
• 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资 发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
• 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制 定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员 工的价值。
可整理ppt
世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要 搞好一家企业，关键是要给20%优秀的员工 能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现 较差的10%的员工。只要企业的最高决策层 能做到这一点，企业肯定就能办好。
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集团绩效管理体系知识培训(讲义)
游戏中的启示
目的
目标
指标 标准
管理
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
讨论
什么是绩效？
干嘛要谈绩效管 理？
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
“绩效”是...
对绩效界定的三种观点：
实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：
• 绩效是结果；
“绩效”就是“完成工作任务”
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
绩效管理的基本流程
企业战略
部门经 营检讨
部门目标 分解
部门会议 等形式
考核双 向沟通
确认
计划 调整
企业目标 确定
部门目标 确定
个人目标 确定
个人考核 指标确认
绩效辅导 过程
考核沟通 反馈
行为标准
持续改进
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
考核只是绩效管理的一个环节
制定业 绩指标
• 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能 够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
• 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资 发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
• 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制 定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员 工的价值。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要 搞好一家企业，关键是要给20%优秀的员工 能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现 较差的10%的员工。只要企业的最高决策层 能做到这一点，企业肯定就能办好。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
故事：不能让猴子偷懒
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
提升下属员工的绩效也是改善工作
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
因此，绩效管理不是……
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
填表格
只在绩效低下时使用
秋后算账
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
绩效管理是……
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/
任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标 并实现期望的过程。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控
管控原则
• 每个领导层直接通 过绩效合同监控下 一层的业绩情况
• 每个领导层均有权 跨级了解下属部门 的业绩指标
基层
直接通过 绩效合 同管理
员工
好处
• 通过数据化的、客观的数据使公 司的整套业绩完全透明
——彼得.德鲁克
“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”
——Eli Goldratt
绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
并且不断提升组织绩效，促进员工发展
• 传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下 沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作 贡献。
企业管理说到底就是人力资源管
理，人力资源管理就是企业管理
的代名词。
——彼得·德鲁克
企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告
从企业是否实施绩效管理来看，近三年的数据显示，50%以上的企业均在实行绩 效考核（管理），说明实施绩效考核（管理）已成了企业的共识，大多企业已经充 分认识到绩效考核（管理）的重要性及作用。
在需要 时了 解细 节
• 公司内每个主要部门均有明确的 被考核指标，保证责、权、利的 界定
• 高层领导集中精力主要管理直接 下属，但在必要时可以了解跨级 下属的业绩表现。由此保证对问 题的直接发现，并避免下属部门 负责人对负面信息的隐瞒和对其 下人员的庇护
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
从绩效考核看绩效管理
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
绩效管理能使企业的目标和努力相结合
企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进 行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大， 人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
我给员工的待遇 不错，为什么出 不了绩效？
干好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
从游戏中理解绩效管理
游戏规则：1、游戏过程中听讲师的指令 2、除非讲师提问，游戏过程中不交头接耳，不提问
绩效管理体系知识培训
集团人力资源部 二O一一年四月
目录
1 开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理
2 绩效考核指标的设计方法
3 绩效管理循环——以考核促进成长
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
开篇
从现象、故事、游戏中看绩效管理
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期 中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础 的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥 有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取 得良好的业绩。
• 绩效是行为；
“绩效”就是“工作结果”或“产出”
• 绩效应该关注员工的潜能、素质， 关注未来发展。
“绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体
“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”
？ 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还
不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告
从绩效管理实施效果来看，近两年相比05年调查数据而言,我省企业实施绩效考核 （管理）的效果尽管有了明显的提升，不过这种认同大多集中在“有一点效果，但 对工作帮助不大”，说明我省企业的绩效管理总体执行效果并不理想，绩效管理的 作用并未得到充分的体现。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
游戏中的启示
目的
目标
指标 标准
管理
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
讨论
什么是绩效？
干嘛要谈绩效管 理？
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
“绩效”是...
对绩效界定的三种观点：
实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：
• 绩效是结果；
“绩效”就是“完成工作任务”
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
绩效管理的基本流程
企业战略
部门经 营检讨
部门目标 分解
部门会议 等形式
考核双 向沟通
确认
计划 调整
企业目标 确定
部门目标 确定
个人目标 确定
个人考核 指标确认
绩效辅导 过程
考核沟通 反馈
行为标准
持续改进
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
考核只是绩效管理的一个环节
制定业 绩指标
• 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能 够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
• 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资 发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
• 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制 定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员 工的价值。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要 搞好一家企业，关键是要给20%优秀的员工 能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现 较差的10%的员工。只要企业的最高决策层 能做到这一点，企业肯定就能办好。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
故事：不能让猴子偷懒
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
提升下属员工的绩效也是改善工作
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
因此，绩效管理不是……
迫使员工更好或更努力工作的棍棒
填表格
只在绩效低下时使用
秋后算账
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
绩效管理是……
绩效管理的建立 有助于核心价值观
共识与认同
作为灌输企业文化 企业方针/目标/
任务的载体
绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标 并实现期望的过程。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
使管理层通过绩效合同实现公司的层层管控
管控原则
• 每个领导层直接通 过绩效合同监控下 一层的业绩情况
• 每个领导层均有权 跨级了解下属部门 的业绩指标
基层
直接通过 绩效合 同管理
员工
好处
• 通过数据化的、客观的数据使公 司的整套业绩完全透明
——彼得.德鲁克
“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”
——Eli Goldratt
绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
并且不断提升组织绩效，促进员工发展
• 传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下 沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作 贡献。
企业管理说到底就是人力资源管
理，人力资源管理就是企业管理
的代名词。
——彼得·德鲁克
企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告
从企业是否实施绩效管理来看，近三年的数据显示，50%以上的企业均在实行绩 效考核（管理），说明实施绩效考核（管理）已成了企业的共识，大多企业已经充 分认识到绩效考核（管理）的重要性及作用。
在需要 时了 解细 节
• 公司内每个主要部门均有明确的 被考核指标，保证责、权、利的 界定
• 高层领导集中精力主要管理直接 下属，但在必要时可以了解跨级 下属的业绩表现。由此保证对问 题的直接发现，并避免下属部门 负责人对负面信息的隐瞒和对其 下人员的庇护
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
从绩效考核看绩效管理
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
绩效管理能使企业的目标和努力相结合
企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进 行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定 被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大， 人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
我给员工的待遇 不错，为什么出 不了绩效？
干好干坏一个样 干与不干一个样 干得越多犯错越多 我干了，谁知道
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
从游戏中理解绩效管理
游戏规则：1、游戏过程中听讲师的指令 2、除非讲师提问，游戏过程中不交头接耳，不提问
绩效管理体系知识培训
集团人力资源部 二O一一年四月
目录
1 开篇——从现象、故事、游戏中看绩效管理
2 绩效考核指标的设计方法
3 绩效管理循环——以考核促进成长
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
开篇
从现象、故事、游戏中看绩效管理
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期 中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础 的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥 有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取 得良好的业绩。
• 绩效是行为；
“绩效”就是“工作结果”或“产出”
• 绩效应该关注员工的潜能、素质， 关注未来发展。
“绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体
“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”
？ 某主管说：“每天那厚厚的一打文件还
不知怎样处理，哪有时间在搞考核啊。”
集团绩效管理体系知识培训(讲义)
数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告
从绩效管理实施效果来看，近两年相比05年调查数据而言,我省企业实施绩效考核 （管理）的效果尽管有了明显的提升，不过这种认同大多集中在“有一点效果，但 对工作帮助不大”，说明我省企业的绩效管理总体执行效果并不理想，绩效管理的 作用并未得到充分的体现。