关键人才的识别与激励培训教材

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ICT培训教材(PPT5)

电子商务对传统商业模式变革影响
• 增强客户体验：电子商务提供了更加便捷、个性化的购物体验，如在线客服、个性化推荐等，提高了客户满意度。
电子商务对传统商业模式变革影响
价格透明化
电子商务使得产品价格更加透明化，消费者可以更方便地比较不
同产品的价格和质量。
消费者行为变化
电子商务改变了消费者的购物行为和习惯，消费者越来越倾向于
快速迭代
鼓励跨行业、跨领域的合作与创新，打破传统思维模式，寻求新的增长点和创新机会。
数据驱动
重视数据的收集、分析和应用，以数据为基础进行决策和优化，提高创新效率和准确性。
高校和科研机构在ICT领域成果展示
1 2
前沿技术研究高校和科研机构在ICT领域进行前沿技术研究，如人工智能、大数据、云计算等，取得了一系列重要成果。
实践教学体系建设
加强实践教学体系建设，提高学生的实践能力和创新能力，培养适应ICT领域发展需要的高素质人才。
人才激励机制
研究制定有效的人才激励机制，如薪酬福利、晋升机会、股权激励等，以吸引和留住优秀人才，激发人才的创新活力。
06
总结回顾与展望未来
关键知识点总结回顾
1 信息化基本概念
包括信息、信息技术、信息系统等基本概念的定义和内涵。
保持数据安全和隐私保护
在数字化转型过程中，要重视数据安全和隐私保护，确保企业数据和客户信息的安全。
工业互联网在制造业中作用和价值
实现智能化生产
工业互联网通过连接设备、传感器和控制系统，实现生产过程的自动化和智能化，提高生产效率和产品质量。
优化供应链管理
工业互联网可以实时监测供应链各环节的运行情况，帮助企业实现供应链的优化和协同。

精选精准人才甄选招聘与面试技巧培训教材

基于胜任模型确定任职资格构建胜任力模型撰写岗位说明书设计面试评价表
内部招聘法推荐法布告法档案法
外部招聘法发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐
面试前的测试筛选简历从通知面试开始测试面试场景的布置与设计
行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果）
面试前的测试筛选简历从通知面试开始测试面试场景的布置与设计
行为面试的STAR技巧 S 困境（我当时的所面临的困难） T 想法（我是如何想这个问题的） A 行动（我采取了什么样的行动） R 结果（我达到了什么样的结果）
经典面试方法结构化面试外表识人语言识人行动识人工作模拟角色扮演管理竞赛无领导小组压力面试
通知电话中，能得到什么信息？
#面试场景的布置与设计
选择的基本原则
独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写
基于胜任模型确定任职资格构建胜任力模型撰写岗位说明书设计面试评价表
内部招聘法推荐法布告法档案法
面试提问技巧面试提问类型典型面试问题 500强面试问题提问注意与技巧
#结构化面试
面试类型
结构化面试：又称规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。非结构化面试：是指在面试过程中事先没有固定的构架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试。半结构化面试：是介于二者之间的一种面试形式。
面试提问技巧面试提问类型典型面试问题 500强面试问题提问注意与技巧

人才梯队建设实战技巧教材

一般来讲，人才梯队包括关键岗位继任人才、一般岗位继任人才、通道层级储备人才
人才库可以分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），有些企业除此之外，还专门构建专业技术型人才库和储备人才库（非针对某个岗位而准备的储备人才）
什么是人才梯队建设
搭建了人才梯队还不够，还必须进行人才梯队建设和管理，否则，这些后备人才能力素质可能达不到继任的要求，或造成后备人才不足等问题；建设是指建立人才梯队资源库．资源库是动态的，必须保证有足够的库存量，对资源库人才进行职业规划、培养和激励，当有人才需要时能及时补充上去和顶替上去，使企业永远有合适的候选人。
胜任力模型的定义
•胜任力模型(Competency Model)是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和，它主要包括三个要素：胜任力的名称、胜任力的定义（指界定胜任力的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有的行为、技能和知识。
人才梯队建设实战技巧教材.ppt
课程提纲
人才梯队有效培养与管理人才梯队的有效激励艺术人才测评主要方法与技术
企业核心竞争力的六大要素
网络竞争
创新竞争
成本竞争
品牌竞争
人才竞争
服务竞争
【结论】
什么是人才梯队
企业建立人才资源库，为某岗位／通道层级准备后备人才，即人才梯队，为的就是避免人才断层
1．推动/支持人才梯队建设工作，保证人才梯队建设工作顺利进行 2．指导/督促各单位人才梯队建设工作 3．协调处理各单位、个人在人才梯队建设工作中出现的问题

公司人力资源部经典培训教材PPT

专用人力资源部刘23 疆丽
做笔记时的注意事项
在面试计划上直接做纪录用简短的话把他回答的那个案例、故事纪录下来要让候选人知道你在做纪录，但看不到写什么不要犹豫不定，左涂右改面试后在下一位进来前整理纪录可用缩写以保证速度切不可当场下结论专用人力资源部刘24 疆丽
倾听时全神贯注
有无频繁跳槽的经历，有无很大的工作空档，在干什么，离职原因，为什么选择我们公司呢，最近上过那些培训
熟悉纬度，要问的问题（STAR）和评估的尺度确保私密性，减少干扰。专用人力资源部刘19 疆丽
面试时需要提醒注意的问题
简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视应聘者的个性特征让应聘者多了解公司给应聘者更多的表现机会面试的安排要周到注意自己自身的形象专用人力资源部刘10 疆丽
人力资源部和部门经理在选才过程中的职责
人力资源部
部门经理
设计申请表格组织面试实施心理测验取证参与雇用决定给经理适当的培训和咨询
确定这个职位所需的能力是什么要评估候选人直接做雇用决定专用人力资源部刘11 疆丽
收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的纪录做客观的，准确的评估
给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说专用人力资源部刘5 疆丽
雇用中的误区
刻板印象相信介绍信或相信介绍人非结构性的面谈忽视情绪智能不要问真空里的问题寻找超人反应性方法专用人力资源部刘6 疆丽
选才所包括的内容
求职申请表结构化面试心理取测试取证专用人力资源部刘7 疆丽
专用人力资源部刘38 疆丽
非常有价值的，相对准确的面试专用人力资源部刘12 疆丽
面试要点、技巧及注意事项专用人力资源部刘13 疆丽

关键岗位培训计划方案

一、背景与目标随着公司业务的不断拓展和市场竞争的加剧，对关键岗位人员的能力要求越来越高。

为了提升关键岗位员工的综合素质，提高工作效率，增强企业竞争力，特制定本关键岗位培训计划。

二、培训对象本次培训对象为公司各部门的关键岗位人员，包括但不限于：1. 高级管理人员2. 技术研发人员3. 销售与市场人员4. 生产与运营人员5. 财务与审计人员三、培训内容1. 专业技能培训：- 管理人员：领导力、团队建设、项目管理、决策分析等。

- 技术研发人员：新技术应用、产品研发流程、专利申请等。

- 销售与市场人员：市场营销策略、客户关系管理、谈判技巧等。

- 生产与运营人员：生产流程优化、成本控制、质量管理等。

- 财务与审计人员：财务报表分析、税务筹划、内部控制等。

2. 综合素质提升：- 团队协作与沟通技巧- 创新思维与问题解决能力- 国际化视野与跨文化沟通- 企业文化与职业道德3. 行业动态与法规政策：- 行业发展趋势分析- 相关法律法规解读- 政策导向与市场机遇四、培训方式1. 内部培训：- 邀请公司内部有丰富经验的高级管理人员或专家进行授课。

- 开展专题讲座、案例分析、小组讨论等形式。

2. 外部培训：- 与专业培训机构合作，选派关键岗位人员参加外部培训课程。

- 邀请外部专家进行专题讲座。

3. 在线学习：- 利用公司内部学习平台，提供丰富的在线课程资源。

- 推荐外部在线学习平台，鼓励员工自主学习。

4. 实践锻炼：- 安排关键岗位人员参与公司重点项目或专项工作，进行实战演练。

- 定期组织岗位技能竞赛，激发员工学习热情。

五、培训实施1. 培训需求分析：- 通过问卷调查、访谈等方式，了解关键岗位人员的培训需求。

2. 培训计划制定：- 根据培训需求，制定详细的培训计划，包括培训内容、时间、地点、讲师等。

3. 培训组织实施：- 按照培训计划，组织实施培训活动。

- 对培训效果进行跟踪评估，及时调整培训方案。

4. 培训效果评估：- 通过考试、考核、工作表现等方式，评估培训效果。

中高层管理干部领导力培训教材PPT40页课件

八、基中层干部的沟通艺术
2、部门冲突与合作部门冲突
——观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差异 ——利益冲突：各部门都会存在小团体利益 ——职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 ——目标冲突：不同部门工作目标会有差异部门冲突的危害性与合作必要性 ——内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张 ——工作受影响，最终企业整体利益受损失
目录
一、领导的角色定位二、领导工作的原则三、领导工作的内容四、领导工作的过程五、领导与制度化建设六、优秀领导者的素质七、领导如何激励下属八、中高层干部的沟通艺术
管理语录（一）
人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。
六、优秀领导者的综合素质
（5）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释放出来的特有的吸引力和凝聚力，人是情感动物，以情动人的艺术。人格的力量意志的力量信念的力量性格特征
鲁迅曰：无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫
六、优秀领导者的综合素质
3、提高领导者综合素质的途径：（1）学习化生存： ——内容选择、吸收速度（2）交友与“以人为镜” （3）勤于思考总结
八、基中层干部的沟通艺术
人际交往障碍 ——利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 ——不对称信息：信息传递的误差引起误解 ——情感冲突：体现为处理问题的态度和方法
对企业管理干部的特别提示：
中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做:“打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。

培训内容提要[教材]

培训内容提要TTM系列共五个单元，每单元为一天的课程，各单元的内容纲要和学习收益如下：单元一：培训经理角色认知与能力建设内容纲要:第1讲：组织学习的基本知识企业间竞争与组织学习的背景培训经理和培训部门在组织中的地位组织学习面临的问题及培训经理面临的挑战第2讲：培训经理的角色认知培训经理角色认知与认同的误区培训经理的六种角色培训经理角色的本质培训经理角色本质在工作中的体现方式第3讲：培训经理的专业能力建设培训经理需要哪些专业能力专业能力发展的四个阶段专业能力培养和提升的方法个人专业能力（自我）评估第4讲：培训经理的影响力建设培训经理需要有怎样的影响力影响力建设中的人际关系技巧影响其他部门的技巧个人影响力（自我）评估学习收益1．系统了解组织学习的历史背景和一般原理；2．对培训经理的职务角色（尤其是组织发展对培训经理的未来期望）有一个全面透彻的认知；3．全面了解培训经理专业能力建设所涉及的四大模块以及建设这些能力的全景“地图”；了解可以用于提高培训经理职务影响力的六个心理学原理。

单元二：培训需求分析与培训计划制定第1讲：培训需求分析方法培训需求分析的经验和理论误区五基需求分析方法培训需求调研中的人际关系策略和技巧如何罗列、归纳和定义具体培训需求所对应的课程第2讲：培训计划制定方法如何用有限的资源满足“无限”的需求制定培训计划的步骤实行计划管理的瓶颈及原因分析制定可行性方案的步骤和要点计划的调整原则和方法培训计划制定过程中的人际关系技巧学习收益1．掌握适用于年度培训需求分析的五种分析工具；2．掌握在培训需求大于资源配置的情况下，合理制定培训计划的方法与工具；3．了解一次单一课程的需求分析的方法和工具，从而保证每一次培训活动能够最大化地实现有关各方的期望。

单元三：培训项目管理与培训绩效认同第1讲：培训项目管理什么是培训项目培训项目实施的一般流程和注意事项培训供应商的选择技巧培训现场管理和成本分析项目总结的必要性和评估例表项目评估报告的撰写与呈现第2讲：培训绩效评估柯氏四级评估方法的运用绩效评估的方向和方法选择培训绩效评估的策略和技巧第3讲：培训过程绩效认同培训过程中的绩效认同策略和方法绩效评估报告撰写与呈现学习收益1、熟练掌握“TK培训质量控制四步框架”所涉及的四大管理工具——课前需求调查方法、培训师评估方法、培训过程管理方法和培训所学知识的强化与应用方法。

关键人才的识别与激励

关键人才识别
二、人才地图
员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，关键人才就是第6、8、9 格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80% 左右的绩效。其中第9格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。
关键人才识别
九宫格操作其实并不复杂，关键是如何确定绩效等级与能力等级。绩效等级来源于绩效评价结果，能力等级的确定主要通过人才测评的方式来确定。按绩效与能力等级，将员工的名字放入相应的表格当中，就形成了企业的人才地图，从中就可以找出企业的核心人才来。
通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关键人才花钱。例如，老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车，员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员工买房，钱先由公司出，然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要供房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有300万、 500万，房子、车子都有了，可能很容易就跳槽了。因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法让员工花钱。但花钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质量改善了、生活品味提高了、个人素质也相应地有所提升。
关键人才激励
关键人才管理需要系统化思考 1、关键人才，不是个人，而是一个流程团队团队建设和团队精神、团队合作应该成为企业文化的重点! 2、关键人才，重在培养和留用长期性工作，短期的激进，只会为他人做嫁衣! 3、关键人才管理，因材施教，因人而异人才的使用，是发挥其长处，避其短处，适才适岗!
谢谢！
1.马斯洛五层次需求理论鲁迅曾经说过“焦大不会爱上林妹妹”，就是因为两人的需求不在同一个层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。

重点关键人的管理制度范本（2篇）

重点关键人的管理制度范本第一章绪论1. 管理制度的背景与意义在当今竞争激烈的商业环境下，企业要保持竞争优势和持续发展，关键人才的管理变得至关重要。

管理制度的建立和完善可以帮助企业更好地吸引、培养和留住关键人才，提升其工作效率和绩效，从而推动企业的持续发展。

2. 相关概念的界定本章对关键人才、管理制度等相关概念进行了界定，确保后续章节的理论和实践的准确性。

第二章关键人才的识别1. 关键人才的定义关键人才是指对企业发展和目标实现具有重要影响力的员工，他们在技术、管理、市场、创新等方面具有独特的能力和经验，是企业的核心竞争力所在。

2. 关键人才的识别方法本章介绍了关键人才的识别方法，包括绩效评估、岗位能力模型、业务影响力评估等。

通过科学的方法和工具，准确地识别出关键人才，为后续的管理制度制定提供依据。

第三章关键人才的吸引与留住1. 关键人才吸引与留住策略本章介绍了关键人才吸引与留住的策略，包括薪酬激励、职业发展机会、工作环境等方面。

通过提供有竞争力的薪酬和福利待遇，搭建良好的职业发展平台，创造积极向上的工作氛围等手段，吸引并留住关键人才。

2. 管理制度的建设本章还介绍了关键人才管理制度的建设过程，包括岗位职责与权责的明确、绩效管理、晋升制度等方面。

通过制度化的管理，确保管理的规范性和公正性，增加管理的透明度，提升关键人才对制度的认同感。

第四章关键人才的培养与发展1. 培养与发展策略本章介绍了关键人才培养与发展的策略，包括员工培训计划、导师制度、跨部门交流等方面。

通过制定个性化的培养计划，提供导师指导，鼓励跨部门交流，帮助关键人才全面提升能力和素质。

2. 管理制度的完善本章还介绍了关键人才管理制度的完善，包括绩效考核制度、晋升制度、奖惩激励机制等方面。

通过更加科学和有效的制度设计，引导和激励关键人才的成长和发展。

第五章关键人才的绩效评估与激励1. 绩效评估指标体系本章介绍了关键人才的绩效评估指标体系的建立，包括工作目标、技能能力、团队合作等方面。

【精益人才培养系列教材】第9节：PDCA管理循环

人
人员分配、工作评价、人力开发
物
物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施
技术
研发技术的引进与使用，技术标准方法的制定与执行
信用
媒体宣传和从事公益事业等手段
管理的误解
1 精神
管制
“限制”、“钳制”
2
“理论性”、“抽象性”
3 领导的事
方法 4 管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢”
实施
实施行动计划
C A
检查
根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果
处理
作业程序的实施及标准化，防止原来
的问题再次发生
特点一：
大环套小环
互相促进
PDCA循环的特点
小环保大环推动大循环
PDCA循环的特点
特点二： PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步
制定措施提出行动计划计划阶段甘特图行动计划界定何事何地何人所需资源何时预期结果工具介绍甘特图推行计划初始会议制定计划改良设备试运行确认评审结果改进标准化流程图用于表示涉及推行计划的各步骤的逻辑关系甘特图表示将要推行的各个步骤以及每个活动开始和结束的时间关键项目间的联系
课程目标
培训对象：
精益人才梯队预备人员
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
当成高阶层或某些阶层的事，
并非全员参加
5
品管手法
完全用ZJD（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）手法
彼得．杜鲁克(Peter Drucker)：
“Do the right things is better than do the things right”
“做对的事比把事情做对更重要”

某公司HRBP实践培训教材(PPT-60张)

Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪
领导力
价值观
市场洞察
角色
角色描述
关键业务活动
HR解决方案集成者（HR Solution integrator）
理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地
1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致 3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 4、总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中
角色
角色描述
关键业务活动
关系管理者（Relationship Manager）
有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境
1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作 3、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理 5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险 6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设

2024版关键岗位人才培养项目全案

关键岗位人才培养项目全案contents •项目背景与目标•关键岗位能力模型构建•人才选拔与培养方案设计•培训课程体系建设•培训实施与效果评估•项目总结与展望目录CHAPTER项目背景与目标企业战略发展需求适应市场变化01推动业务发展02提升企业核心竞争力03关键岗位人才现状人才结构不合理人才数量不足企业关键岗位人才结构不合理，部分岗位人才过剩，部分岗位人才匮乏，需要通过培养项目进行人才结构优化。

人才素质有待提高项目目标与预期成果培养一支高素质的关键岗位人才队伍01优化企业人才结构02提升企业整体业绩03CHAPTER关键岗位能力模型构建岗位分析职责梳理工作成果输出030201岗位分析与职责梳理能力素质模型设计能力素质要素提取根据岗位分析和职责梳理结果，提取目标岗位所需的核心能力素质要素，如专业知识、技能、沟通能力、领导力等。

能力素质等级划分对各项能力素质要素进行等级划分，明确不同等级对应的行为表现和评价标准。

能力素质模型构建将各项能力素质要素按照其重要程度和相互关系进行组合，形成完整的能力素质模型。

能力差距分析将评估结果与能力素质模型进行对比分析，找出目标岗位人员在关键能力方面的差距和不足。

关键能力评估运用多种评估方法，如面试、测评工具、360度反馈等，对目标岗位人员的关键能力进行评估，了解其实际能力水平。

培养计划制定根据能力差距分析结果，为目标岗位人员制定个性化的培养计划，明确培养目标和具体措施。

关键能力评估与验证CHAPTER人才选拔与培养方案设计选拔标准与流程制定制定选拔标准根据企业战略和岗位要求，明确关键岗位所需的核心能力和素质，建立科学、客观的选拔标准。

设计选拔流程包括简历筛选、初试、复试、终试等环节，确保选拔过程的公正、透明和高效。

制定选拔计划结合企业实际情况，制定详细的选拔计划，包括时间、地点、参与人员等，确保选拔工作的顺利进行。

1 2 3分析个人特点制定个性化培养方案跟踪培养效果个性化培养方案设计多元化发展路径规划设计多元化发展路径制定晋升标准实施激励措施CHAPTER培训课程体系建设培训需求分析确定关键岗位岗位能力模型培训需求调研课程体系规划与设计课程目标设定课程内容规划课程结构设计课程内容开发与优化01020304教材开发案例库建设课程资源整合课程优化与更新CHAPTER培训实施与效果评估培训计划制定与执行培训需求分析培训课程设计培训师资选拔培训计划执行培训过程监控与调整培训进度监控培训质量监控培训纪律管理培训效果评估与反馈培训效果评估培训效果反馈培训经验总结CHAPTER项目总结与展望项目成果回顾与总结关键岗位人才培养体系建立高质量培训课程实施实践项目成果显著经验教训分享与改进建议深入调研，精准定位强化实践，注重实效持续跟踪，动态调整未来发展趋势预测及应对策略个性化培养趋势数字化学习趋势跨界融合趋势WATCHING。

人才成长与开发培训教材(PPT 110页)

27
绣花理论——奉献中求发展
绣花理论概述
“绣花理论”是指当一个人的职业生涯开始时，或者是职业生涯处于低谷时，他都必须努力借助他人的“资源”并主动义务或以比市场更低的价格去为提供资源的人工作，在这个工作过程中，完成自己技能、关系、资金(或其他资源)的积累，求得个人人力资本质的飞跃，以获取职业发展的成功。
30
3、资源的积累
一个人力资源专业的毕业的研究生，如果愿意用业余时间为多家企业做义务策划和项目设计，那么十年后，他将会是一个何等优秀的顾问师，因为他积累了各种企业人力资源规划和项目设计的经验，也积累了每种设计留下的资料，这种资源的积累超过了别的积累。
开的水会冒气，但冒气的水不等于已经开了，让他人对自己的期望值过高，有时就应归罪于自己提前掀锅盖。
23
3、沉得住气是一种修养俗话说，沉得住气才能成大器，烧开水要有
耐心。从点火开始，不断地添柴，直到把水烧开有一个等待的时间，这个过程须要沉得住气，即使别人的锅水开了，你也须继续添你的柴，继续你的等待。
8
开拓阶段：在员工职业的开拓阶段，员工要确定自己的职
业兴趣，并通过教育和培训来提高技能水平。员工技能的种类和水平、以前的工作经历，甚至父母的职业都有可能对职业选择产生重要的影响。员工在职业开拓的初期就承担具有挑战性的工作,有助于今后的职业发展，故应利用员工的初期抱负使员工得到激励。
奠定阶段：在职业的奠定阶段，员工通过提高自己的素质，
员
垂直成长
工
的
成
长
路
径
水平成长
技术路径管理路径复合路径
能力成长收入增长
13
6、组织职业管理流程图
组织发展目标
个人发展目标

人才梯队梳理与建设培训教材

• 构件名称
并且能够安排实现目标的方案或途径
• 构件定义
层级
行为指标描述
• 层级定义
理解
• 层级行为指标描述
能理解别人做好的计划指令
分解
能对手中的任务进行合理分解
统筹
面对多任务并行时，能合理在各任务间调度资源
策划
能对任务进行主题定位和策划
PEOLEO 飘蕾東行学院
目录
一、什么是人才梯队二、如何梳理&建设人才梯队
需储备
通用能力3 专业知识3
晋升标准
业绩价值观通用能力3 专业知识3
岗前培训
岗位职责岗位职责
应具备
基本价值观通用能力1 专业知识1
需储备
通用能力2 专业知识2
转正标准
业绩价值观通用能力2 专业知识2
PEOLEO 飘蕾東行学院
对专业知识的描述——智慧山模型
创造评价分析应用理解记忆
• 国内外人力资源的新形态
外部环境
• 客户对产品和服务价值需求的多样化
• 流程的适应性改造
业务特点
• 认知体验多元化 • 工作动机情感化 • 协调和社交方式多样化
人才特点
PEOLEO 飘蕾東行学院
我们的人才观
• 请讨论：在这样的局面下，我们如何调整我们的人才观？ • 在人才梯队的建设上，更应该关注什么？
什么样的“业务骨干”适合梳理
优秀典型配合
PEOLEO 飘蕾東行学院
人才梯队梳理的工作流程
立项
教练
评审
➢ 高管干系人 ➢ 培训管理者
➢ 人才培养专家 ➢ 业务骨干 ➢ 培训管理者
➢ 高管 ➢ 业务骨干 ➢ 培训管理者

人才培养体系课件PPT

培训、奖金等。
公平竞争
02
确保激励机制公平、透明，避免偏袒和歧视，让员工在同等条
件下竞争。
可持续性
03
设计长期有效的激励措施，关注员工职业发展，提高员工忠诚
度和满意度。
考核评价标准及方法
明确考核目标
设定具体、可衡量的考核目标，如销售额、客户满意度等。
多维度评价
综合考虑员工业绩、能力、态度等多方面因素，进行全面评价。
02 人才选拔与评估
人才选拔标准与方法
Hale Waihona Puke 选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定包括专业技能、综合素质、潜力等方面的选拔标准。
选拔方法
采用笔试、面试、心理测试等多种方法，全面评估应聘者的能力和素质。
评估流程及工具应用
评估流程
建立包括初步筛选、深入评估、终审决策等环节的评估流程。
工具应用
运用在线测评、性格测试、360度反馈等工具，提高评估的准确性和客观性。
横向发展路径提供多元化的职业发展机会，如跨领域学习、跨部门合作等，激发员工的创新能力和跨界思维。
3
培训与学习支持建立完善的培训体系，提供各类培训课程和学习资源，支持员工不断提升自身素质和技能水平。
05 激励机制与考核评价
激励机制设计原理
需求驱动
01
了解员工需求，设计符合其期望的激励措施，如提供晋升机会、
制度保障
将组织文化融入管理制度，确保文化落地有章可循、有据可
查。
榜样引领
树立践行组织文化的先进典型，发挥示范带动作用。
活动载体
开展丰富多彩的文化活动，让员工在参与中感受组织文化魅
力。
员工认同感提升策略

人才培养方案 ppt课件

面对这样的市场环境，核心能力提升是赢得竞争的重要武器。
ppt课件
5
一、项目背景和目标目的
➢提升工程综合管理水平 ➢打造工程专业管理能力行业领先管理团队
•确定工程管理专业人才的培养途径 •建设良性运转的人才梯队发掘、培养、评价、使用机制 •通过认证（评审），打通工程管理专业人员的职业发展通道 •建立工程管理人才库 •总结工程管理团队的能力提升方法（待沟通）
建模
模型建立
固化年
工程管理人才通用模型
1.完成人才梯队建设规划 2.建立通用模型 3.设计通用课程，基础素质教材开发进行讲师筛选 4.通用课程认证 5.人才选拔 6.分区域实施培训 7.完成岗位能力评估
锁定对标岗位
进入人才蓄水池
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二、策略与行动计划——基础年工作
建模
岗位描述
岗位描述岗位名称、梯队中位置、设置目的、岗位职责和衡量要项。
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一、储备人才IDP
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二、人才培养方式
专业管理运营管理预期目标
专业职能范围支持业务实现非行政管理通道
面向工程业务实施管理符合工程管理和团队建设需要行政管理通道
工程管理专业要求共通；
可相互转化；
拓宽工程管理人员职业发展通路；
提升工程管理团队专业化水平。
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同步进行二期推广准备
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二、策略与行动计划—程开发
管理
人才
职位
持续优化
培养路径开发
序列
实施推广
认证标准开发
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目录
1 项目背景和目的 2 策略与行动计划 3 预期项目成果

《培训管理》活页式教材建设研究

《培训管理》活页式教材建设研究摘要：高等职业教育中，课程建设是教学改革非常重要的部分，是培养学生的有效组织和实施方式，而教材建设和教学方式改革又是课程建设的重要内容，是“三教”改革的重要部分，高质量的教材是培养合格人才的基本保证。

本文以“三教”改革中教材改革为切入点，通过剖析活页式教材研究现状，提出了《培训管理》活页式教材建设的意义以及建设的思路和内容，为做好《培训管理》课程建设打下坚实的基础。

关键词：培训管理；活页式教材；建设思路前言发展高等职业教育，培养满足社会产业需求的高等技术应用型人才，必须重视职业教育教材改革和建设，编写出具有职业教育特色的优质教材。

活页式教材借鉴德国“双元制”职业教育，是我国现代职业教育体系建设的重要成果之一，是一项开拓性、改革性的工作。

做好职业教育活页式教材建设工作，是推进职业教育“三教”改革的重要内容和任务之一。

一、活页式教材研究现状分析2017年国务院印发关于《国家教育事业发展“十三五”规划》的通知提出“统筹规划课程与教材建设，对接最新行业、职业标准和岗位规范”，教材与行业、职业标准和岗位规范的连接更加密切。

在现代信息技术条件下，职业教育需要不断探索新的教学改革模式，统筹规划课程与教材建设，创新并改进现有的传统教材，探索适合学生特点和培养需要的教学模式。

《国家职业教育改革实施方案》（国发〔2019〕4号）对于职业教育教学改革提出明确要求“职业院校应坚持知行合一、工学结合”、“建设一大批校企‘双元’合作开发的国家规划教材，倡导使用新型活页式、工作手册式教材并配套开发信息化资源”。

鼓励职业院校与行业企业探索“双主编制”，及时吸收行业发展新知识、新技术、新工艺、新方法，编写一批精品教材。

武汉城市职业学院黄涛《基于任务驱动的高职软件开发类活页式教材设计研究》中分析了活页式教材和基于任务驱动的高职软件开发类教材特点，归纳基于任务驱动的高职软件开发类教材结构，融合任务驱动和活页式这两种教材编写方式，提出一个基于任务驱动的高职软件开发类活页式教材的设计方案。