[最新]财务部门访谈提纲[精品]

财务部门访谈提纲：1．部门设置、部门职能、岗位设置、岗位编制、上管上级。

财务结算中心，包括职能：一个是计划、一个是财务。

员工40人。

在岗有39位。

底下车间还有会计核算员。

大齿分公司的核算业务也在这里。

一人双岗。

有13个车间和分公司。

上市分公司有6个车间。

母体有6个分公司。

一个车间一个会计人员。

新产品和煤机车间的会计人员不在这里。

计划统计6个人（价格管理3位）现金出纳、银行出纳、总账、备用金、发票一个人，资金调度兼。

车间有成本核算员。

共11个人。

上市有综合成本管理员。

工资和费用管理1人。

固定资产1 人，上市1 人，综合材料核算岗。

计划采部、市场部。

财务软件管理1 人。

三产管理1个人，档案管理1人。

人员结构：会计师以上21人。

助理以上15个。

会计员2人。

大学生2个人。

22个岗位。

车间会计人员两年一轮换。

机关的会计人员编制不在财务结算中心。

工资：原来是走机在的。

但后来奖金部分走车间的。

2．主要管理模式：a)成本中心、利润中心、费用中心所包括的单位或部门。

b)下属子公司、分公司的财务管理有投资关系的有三个公司：齿瑞、天正、齿新房地产。

房地产行业不一样，一般到年底合并会计报表。

只把权益部分合进来。

另外两个每月报报表，年底合并会计报表。

三产（多种经营管理部）他们的财务独立核算。

有一个副处级副总会计师主管。

三产的经营指标要纳入公司整体的经营计划。

利润指标要并进来。

但报表不会合并。

他们有一个副总会计师。

具体设置不太清楚。

c)内部独立核算单位的财务管理市场部：每年有考核：销售额和回款额。

（销售量和销售额结合）含工资奖金办公费差旅费。

业务费。

是总体包干，由市场部二次分配。

特殊费用市场部打报告，由总经理董事长审批。

平时以备用金的形式借款。

每月平均。

计采部：主要考核对生产保障能力。

100%。

采购价格降低。

资金点用指标。

零库存管理。

信息化。

费用指标。

包括办公费、业务费、会议费。

可能还有一部分奖金。

工资奖金都包括的。

d)与三产单位的财务关系e)与太重大齿分公司的财务关系3．主要管理流程：a)中长期发展规划：原来有计划科、后来到总会计师。

十五规划由销售部、总工、总经理办公会、董事会批准。

2000年做了一次。

后来没有做。

做了十年的。

b)年度经营计划管理流程：每年10月份开始制定，由市场部开始进行市场预测，报财务结算中心和总经理办公会审议，提出修改意见，几上几下，把大纳定下来。

在执行过程中，监控作用在企管理。

财务每个月提供统计报表给企管办。

企管办考核。

关于非财务指标的完成情况：生产部门会报上来。

工资奖金发放会（总经理组织）新产品研发计划由财务结算中心来组织评审但开发进度的考核是由企管办来负责的。

大的开发计划有可行性分析报告。

产品成果由技术中心来负责。

c)年度财务预算管理流程各职能部让和分公司根据上年完成情况和本年经营目标，报部门的费用计划。

资本性投资计划。

由财务中心平衡以后。

拿出草案，总经理办公会讨论，初审。

修订，再提交董事会。

财务结算中心下发。

资本性投资部门：机械科、装备部。

年度预算不再向下分解。

预算外投资审批前财务结算中心将提交投资可行性分析。

预算外预警管理：没有明确约定。

为口头性的。

标准靠经验。

d)月度产销计划流程e)月度资金支付计划管理流程每个月25号各用款部门报资金使用计划，财务中心根据资金使用计划和月度产销计划情况，核定各部门费用额度。

由总会审核、总经理办公会初审、董事长审批。

计划外资金支付需经董事长审批。

计划内50万以上董事长和总会联合审批计划内50万以下部门经理签字，总会计师审批资本性支出都是由董事长和总会联签制度每月付款类别：f)财务费用审批流程g)费用报销审批权限费用已下发到各部门，各部门负责人先审核，经常性费用到财务来主管科长来审批。

费用报销时相关人员会与预算对比。

h)业绩考核管理流程i)资金筹集管理流程由一个主管副主任负责。

财务中心先向董事会提出申请。

现在主要是银行贷款。

j)对外投资管理流程董事会下面有投资委员会。

投资出去以后可能由董事会来管。

财务中心接收报表。

主要是监督。

控制没有办法做到。

k)成本管理与控制流程是根据生产大纲制定成本费用计划，人力资源部提供工时。

分配可控费用。

进行考核。

上市：定额成本。

平行逐步结转。

母体：实际成本核算方法。

一般由各车间自已进行生产成本。

生产费用由财务中心来负责归集。

生产成本的结构：原材料72%，折旧大约7%，制造费用7~8%，人工工资占10%，燃料3%，固定成本、变动成本的划分：每年统计产品的边际贡献率。

内部分析用。

制造成本70%。

期间费用28%或能设备的利用率方面可能还有潜力可挖。

新产品研发设计方面可能还有一定的问题。

价值工程？？l)固定资产管理分类：机器设备由装备部管、房层建筑由物业管理部、检验设备由质量管理部、运输由物流公司负责。

电脑设备在公司办管理、广播器材由党群管理。

每年对固定资产进行清理。

4．主要业务流程：a)采购付款流程：财务的审核在进账时进行，在付款时不再审核。

在财务部。

b)工程付款流程：按合同条件规定付款。

c)销售回款流程：d)内部结算流程（内部运输价格的结算方式）5．基本管理制度：有些合同有正本，有些合同没有正本。

销售合同我们有正本。

6．合同管理：a)销售合同在授权范围内（价格交期）由市场部自已签。

审计部一般不审计。

b)对于新客户的合同要填评审单。

c)采购合同：资本合同一般是招标。

有时财务和审计要参与。

材料配件一般是由财力认定。

如何确定成本降低额度的？d)7．连续两年比企业效益在山西省排第一。

8．主要管理信息汇报关系：（报表名称、表单范例）a)对外报送的信息：b)对上级报送信息：c)给相关平级部门抄送信息：d)给业务部门发布信息：9．大的经营计划首先是部门编制、总会审核、总经理办公会。

a)主任管全盘的。

b)内部资金方面有一个c)计划价格有一个d)成本费用有一个在计划内就可以批e)计划外由主任过一下。

f)资金方面主要是由总会批。

g)10000万以下差旅费副主任批h)50万以上董事长批。

i)总会签字的：计划外的。

大额的、j)所有物资采购价的核定。

10．重大合同的标准？11．价格管理程序？12．内部拆借的流程：与投资管理流程是一致的。

13．对外担保管理：也是由董事会决定的。

财务只提出是否有担保能力，风险方面根据报表加注意见。

14．收款程序：市场部拿回回款后，交给部门会计，送到财务结算中心，汇票制单、保管。

出纳送交银行，每个月月底两部门对回款账。

15．预付款程序：一般根据合同而定。

资本性的合同一般有预付款。

16．财务信息化：用友软件。

正要上西蒙软件。

并行阶段（一年时间）现有用友系统基本能满足要求。

成本核算没有上。

只有总账、应收应付。

a)固定资产是我们自已开发的。

17．定期财务报表：资金周报（进出情况。

没有未来两周的预计）周报董事长、总经理、文总、程序。

18．财务信息是否能满足决策层的需求：基本上应该是可以的。

a)例外统计分析报表多不多？不太多。

一般比较喜欢书面的。

对电子版不太习惯。

19．程总的个人职能：a)工厂的重大决策融投资、三产方面他管理得比较多。

b)清欠办由程总管理。

20．未来改进重点：a)公司改制后财务管理在逐步完善，财务风险需要进一步规避。

b)我们的基础管理方面还比较欠缺。

因为人员比较年轻c)新的会计制度的培训贯彻方面还比较差，尤其是三产方面。

d)我们每年举办财会人员的后续教育。

e)财务人员的电脑操作技能也需要进一步加强。

f)财务人员上岗方面应该有财务结算中心人员参与意见。

现在是各方面因素都有。

21．与其他部门的配合情况：a)与市场人员和采供人员：应具备一点财务知识。

22．固定资产的报废的损坏：信息传递方面可能存在一些问题。

因为车间有自已考核的考虑。

而且可能还有一些内部调配我们不能及时掌握。

现在正在规范。

a)报废审批单由责任单位申请-————主管领导审批——财务审核——报税务。

b)盘盈盘亏的处理——23．销售回款的监控：银行汇票我们可以监控。

10天以内算正常。

否则收取滞纳金。

24．税收优惠政策：a)技术开发费享受50%b)国产设备投资优惠。

正在办理，。

现在在市局。

c)2000年以后分公司没有新技术方面所得税优惠。

25．98、99年亏损。

2001年有利润。

开始弥补亏损。