稳定经营成为时代的新趋势

稳定经营成为时代的新趋势

最近 , 在台湾企业界发生了三件事 , 每件事都不是很特别 , 但如果把这三件事情串在一起 , 就特别能说明问题。

第一件事 ,5 月 3 日 , 一封 10 页的电子邮件迅速在业内传播 , 台

湾大哥大级的企业鸿海集团的投资级别 , 首次被花旗美邦证券由 " 买进 "

改为 " 卖出 ",24 小时内 , 鸿海的市值跌掉了 161 亿元 ( 新台币 , 下

同 ), 连累集团内的其它企业的股价也表现疲软。在台湾制造业排名第 2 的

鸿海集团去年以来通过购并大肆扩张版图 , 营收一举突破 4 千亿元。今年

初 , 董事长郭台铭还大声疾呼 , 一年内要购并 3 到 5 家公司。但鸿海第

一季度的净毛利率跌到了历史新低 (5.5%) 。

第二件事 , 台湾金融业大佬国泰金控 4 月 26 日公布 2004 年的财

报 , 旗下国泰人寿证券 ( 简称国寿 ) 重新调整其前 10 大个股投资方向 .

国寿从去年下半年大卖晶圆双雄 ( 台积电及联电 ), 将持有成本从 35 亿元 , 一下子降到 20 亿元以下 ; 相反地 , 许多传统产业则获得青睐。象台湾中钢、台泥、南亚、中纤、台塑化等 , 取代了日月光、台积电、联电等以前被

国寿紧握的明牌。国泰金控策略长李长庚表示 , 调整都是依据市场、产业景

气等因素 , 尽可能分散投资风险 , 增加现金股息类股的投资 .

第三件事 , 《商业周刊》台湾版在 2005 年的 < 一千大制造业排

名 > 调查中 , 特别根据五年来的营收成长率、税后净利成长率与每股税后

盈余三个指标 , 选出 31 家五年来最稳定经营的公司。这 31 家公司 , 许

多都不如鸿海、广达那样有很高的知名度 , 但却都是景气打不败的不倒翁 , 例如庆鸿、东培、丰泰等公司。

这三件事 , 第一件说明 , 大者恒大不见得能赚钱 , 联系到

全球科技业大者恒大之势 , 说明这一趋势已接近天花板。第二件

事说明 , 只要能稳定获利和成长 , 即使是传统产业 , 也一样被

看好。第三件事情等于作了总结 : 稳定之美 , 正成为这个时代的新趋势。

这 31 家最稳定的公司 , 大部经过了好几个景气循环 , 现在终于能挡住产业起伏的浪头 , 在自己的产业里建立高进入障碍 , 是因为它们都是价值型的公司。所谓价值型公司是指 , 能够顺着景气不断转移自己的核心竞争力 , 而不是循着浪头上去就后继无力 , 成为一代拳王。

稳定 , 秘诀是什么 ?

案例一：钻盒 vs 台硝——专注保持核心

台湾钻全实业是世界第一大工业打钉机公司 , 外资持股超过55%,董事长赖明达说 :" 我一生只做好一件事情 , 就是自己懂的事。 " 他认为 , 坚守本业就是一百分。 22 年只做好一件事 , 昕起来简单 , 不过 " 专心 " 二字。但 , 这表示在公司成长时 , 要能够懂得拒绝诱惑。

《基业长青》里说 :" 高瞻远瞩的公司 , 都虔诚保持核心意识形态 ,很少改变。他们的核心价值观基础稳定如山。 "

钻全五年前刚上市时 , 每天都有投资银行前来拜访赖明达 , 要求公司能够投资其它赚钱的产业。 " 但只要营运计划书一送到董事长那 , 就没下文。 " 发言人王裕钧说 , 一本本计划书堆满桌子。

最后才知道原来董事长每天都去专研如何改善打钉机的技术 , 根本没时间看这些投资建议 , 后来董事长直接明说 :" 把钱拿出

去很容易 , 但要把钱拿回来很难。 " 因为坚守本业 , 让他可以不分心 , 在不过三、四 + 公分长的打钉机里 , 慢火炖熬长出世界第一。隐定背后的力量并非来自目眩神迷的策略使命 , 而是回归简单 .专注的老价值。

同样地 , 企业领导人最难得的就是 : 如何拥有企图心却不贪心。

不同于钻全的专注 , 台硝是世界第 2 大硝化纤维公司 , 因为希望跨入高成长的电子业 , 在 8 年前花 2 亿元买下绘图卡公司耕宇 , 曾经提注的营收占公司一半以上 , 使公司由化工股改为电子股 , 好不风光。但好景不长 ,1999 茸后 , 整个绘图卡竞争加剧 ," 成也萧何、败也萧何 " 。此后耕宇最高纪录一年亏 1 亿元 , 最后只好在今年初以 3 千万元把整个绘图卡公司贱卖 ," 一切都好象如梦初醒。 " 公司高层人士感叹。

当初 , 由于台硝本业成长渐渐趋缓 , 因此董事会决定跨入电子业 " 试试看 " 。然而 , 董事会里面没有一个人有电子背景 , 买下耕宇后才发现 , 绘图卡市场虽然成长性较硝化纤维好 , 但风险与投资金额相对大上好几倍 , 所以不敢大举投资 , 只要耕宇要求购买芯片都会被董事会砍掉一半 , 更别说扩厂计划。有一年 , 耕宇提出下年度营收要成长 100%, 计划书洋洋洒洒提出具体营运方针 , 但董事会一看到数字就急忙的说 :" 但如果没有成长 , 不小心亏个十亿 , 那我们不就垮了。 " 当场否决。台硝看见机会切

入 , 却没有评估自身实力 , 导致机会变成危机 , 让公司去年税后净利成长率衰退 497% 、税后净利亏损 4 亿 7 千万元 , 创下历史新低。总经理叶国衍坦承 : 过去投资电子并不成功 , 如今先回

本业 , 未来要多元化 , 一定要围绕化工。

案例二：丰泰鞋业——把机会往外推

对台硝来说 , 机会成了毒药 , 原因是看不深 , 只看眼前。而对稳定的公司 , 当机会经过时 , 他们却看得更深 , 看见机会背后的风险。已经 34 年的丰泰 , 就是一个深思机会 , 将机会向外推的例子。

" 与其每天向外看机会 , 不如改善内部 , 提升自己的竞争力。 "丰泰总裁王建弘一语道破丰泰坚守制鞋核心 , 年年每股税后盈余 25 元的魔术。他认为 , 与其说是机会 , 其实更会是风险 , 因此与其赚机会财 ,不如掌握管理财。年产 4 干万双的丰泰企业 , 是台湾唯一帮耐克代工高单价、限量鞋款的公司。 3 年来 , 全球最畅销的耐克鞋款都由丰泰制造 , 而且光耐克一个客户就占公司营收的 90%,28 年来不变。改善经营绩效 , 做好深度管理 , 是丰泰能够稳定胜出的原因。这点光从车位就能看出。

只要去过丰泰位于云林总部的人一定知道 , 在丰泰光是停车都有详细规范。一般公司车位顶多划分 " 来宾 " 、 " 员工 " 区 ; 但前往丰泰 , 眼前矗立十多个的蓝色招牌 , 上头详细写着不同厂区的停车范围。即使是贵宾来这停错车 , 警卫也会立刻趋前要求停对位臵 , 即便有上百个车位都空着。公司管理细微到员工日常行为的文化 , 使得公司全球员工 5 万 8 干人 , 却只要外派 50 位台湾干部就能统筹全球订单。管理深入神经末梢的诀窍 , 来自一本本蓝色秘籍。

丰泰的每个员工包含董事长都有一本蓝色封面的管理档案。