零售药店品类管理精品PPT课件
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连锁药店品类管理下的商品力ppt课件
价值劣势区
的
价
格
D 价格差异空间
B
等价值线
功效
服务
品质
A
C
利益差异空间 消费者价值=感觉到的利益 —感觉到的价格
价值优势区 感觉到的利益
利益与价格之比案例
商品力强化核心 目标市场与商品定位的策略
符合经营能力
符合竞争环境
符合消费定位
策略 符合价值定位
目标市场与商品定位案例
竞争 环境
经营 能力
消费 定位市场机遇 还是找到成功的模式
成功难以复制的原因 是市场机遇不在 还是没有成功的核心
开发新的市场 市场的顺势不在
强化市场竞争力
开发新的市场
营销力
核心价值
强化市场竞争力
什么是商品力 商品力=商品对消费者的吸引力
商品力基础核心 利益与价格之比
感
觉 到
●女性、儿童、夏季常发病症可以为业绩突破。 ●突出初夏疾病预防资讯，可为企业建立形象 ●稳固社区基本顾客外，开展女性顾客忠诚度
●主打夏季凉补系列、家庭夏季常备用药 ●小儿健康周、女性美容保健周促销活动 ●去年前3大畅销品类低价促销
●夏季商品全面85折 ●小儿保健营养商品全面9折 ●增加店促商品●夏季商品厂商周谈判
最便 利
最好
便利 Foods Photo Electronic Contact Lenses
最好
美丽 Beauty & Spa Fitness & Diet
最便 利
家庭 Baby & Children
Toys Household
Personal Gifts & Seasonal
经营定位 商品核心（品类角色）
第 一 章 品类管理基础《品类管理》PPT课件
1．3 品类管理与零售业
第一章 品类管理基础
❖1．3．5 品类管理为零售商与供应商带来的效益 ❖ 1）品类管理带给零售商的效益
▪ （1）减少管理货架的人力 ▪ （2）降低缺货率 ▪ （3）减少库存成本 ▪ （4）提高销售量 ▪ （5）提高商品回转率 ▪ （6）提供较佳的采购及商品组合建议
1．3 品类管理与零售业
1．1品类与品类管理
第一章 品类管理基础
❖1．1．1 品类概念 ❖ 2）品类构成要件
▪ （1）消费者心目中对某类可替代商品的某些购买考虑 因素的共同认识
▪ （2）同品类商品必须是相互关联或可互相替代的 ▪ （3）同品类的商品可以通过定价、展示、促销等方式
共同进行销售管理，达到规模效应，增强对消费者的 吸引力
杂货（grocery）为主
1．1品类与品类管理
第一章 品类管理基础
1．1品类与品类管理
第一章 品类管理基础
❖1．1．4 ECR与品类管理 ❖ 如图1－2所示，ECR基础架构中的需求面管理，主
要涉及的内容如商品组合最佳化、促销最佳化、 新品导入最佳化和合作创造消费者的价值等内容 都与品类管理相关，可以说，品类管理作为零售 管理流程，是实现ECR理念的一种管理方式
1．3 品类管理与零售业
第一章 品类管理基础
❖1．3．4 增强零售企业的核心竞争能力，改善盈 利模式
▪ “品类管理”是管理能力中的一项。品类管理不仅仅 是如何将企业资源进行科学配置的一项管理工具，同 时也是指导零售企业如何贴近终端消费者的指导工具， 更是指导和监督业务部门进行经营的管理工具。因此， 良好的品类管理或者类似的管理理念，是构建零售企 业核心竞争力不可或缺的一项重要内容
1．1品类与品类管理
药店金牌店长核心技能：大参林大药房——品类管理实战PPT课件
2. 造成顾客不满，对企业失去 信心；
后果
1. 销售考核无法完成指标，员 工情绪低落；
2. 一传十、十传百，由于口碑 相传，给公司声誉带来影响；
2. 1 动销率指标设定
提升至
目标值
30.05%
34%
改善前
改善后
首义店计划动销水平
提升至
17.37% 改善前
目标值
25% 改善后
民意店计划动销水平
提升至
大参林专业药房——品类管理实战
目录
一. 问题及指标 二.实施步骤
1. 清理滞销商品 2. 建立商品配置表 3. 设立库存上下限 三. 经验与总结
报 告 人 ：吴 波 2010年1 月25 日
一. 问题及指标
1. 为什么要做（WHY）？
定 性
1）动销率过低，导致商品积压越来越严重； 2）催销药品过多，严重影响员工积极性； 3）缺货问题严重，影响顾客口碑；
与卖场货位顺序一致
4. 货位盘点的实施
3. 货位盘点录入 因盘点表是直接从
系统中生成，故商品 录入顺序与盘点表上 顺序 100%一致；因 此录入时可直接输入 实盘数量，不需输编 号，使录入速度至少 提高三倍以上。
与盘点表顺序一致
3. 库存上下限的设立
1. 上下限的界定
商品 类别
A
库存下限的设定值 α X 7天
按调整后的卖场 实物进行填写
2. 电子版商品配置表的制作
由门店收银员完成 手工商品配置表的录 入，且完成后必须加 密；由门店店长决定 是否将查看及调整商 品配置表的权限下放 或下放至哪一层级。
货位号
3. 货位调整申请
商品货位一经确定 营业员禁止随意调动， 违者处以负激励50元/ 次；若遇其它因素必 须调整货位，则需填 写《商品配置表调整 申请单》由店长签字 后交商管员在系统中 对货位进行调整。
后果
1. 销售考核无法完成指标，员 工情绪低落；
2. 一传十、十传百，由于口碑 相传，给公司声誉带来影响；
2. 1 动销率指标设定
提升至
目标值
30.05%
34%
改善前
改善后
首义店计划动销水平
提升至
17.37% 改善前
目标值
25% 改善后
民意店计划动销水平
提升至
大参林专业药房——品类管理实战
目录
一. 问题及指标 二.实施步骤
1. 清理滞销商品 2. 建立商品配置表 3. 设立库存上下限 三. 经验与总结
报 告 人 ：吴 波 2010年1 月25 日
一. 问题及指标
1. 为什么要做（WHY）？
定 性
1）动销率过低，导致商品积压越来越严重； 2）催销药品过多，严重影响员工积极性； 3）缺货问题严重，影响顾客口碑；
与卖场货位顺序一致
4. 货位盘点的实施
3. 货位盘点录入 因盘点表是直接从
系统中生成，故商品 录入顺序与盘点表上 顺序 100%一致；因 此录入时可直接输入 实盘数量，不需输编 号，使录入速度至少 提高三倍以上。
与盘点表顺序一致
3. 库存上下限的设立
1. 上下限的界定
商品 类别
A
库存下限的设定值 α X 7天
按调整后的卖场 实物进行填写
2. 电子版商品配置表的制作
由门店收银员完成 手工商品配置表的录 入，且完成后必须加 密；由门店店长决定 是否将查看及调整商 品配置表的权限下放 或下放至哪一层级。
货位号
3. 货位调整申请
商品货位一经确定 营业员禁止随意调动， 违者处以负激励50元/ 次；若遇其它因素必 须调整货位，则需填 写《商品配置表调整 申请单》由店长签字 后交商管员在系统中 对货位进行调整。
药店商品管理与经营课件
一、商品分类
经营属性分类
中西成药 中药 食品
非食品 医疗器械
战略
★ ★ ★ ★ ★
商品经营属性
统采 毛利
★ ★ ★ ★ ★
统采 品牌
★
★ ★ ★
地采 毛利
★ ★ ★ ★ ★
地采 品牌
★
★ ★ ★
地采 补充
★ ★ ★ ★ ★
药店商品管理与经营
3
一、商品分类
l 战 略：（机构维护）
集团内独家经营并由机构统一采购与配送的品种，是厂商采取贴牌（OEM）、包销的合 作方式。由机构统一制定营销方式及销售任务，所有省公司的商品管理须严格执行机 构要求。 （渠道：统采） 该属性品种全公司门店必须经营，保证门店陈列最优，营业员奖励比例最高，在销售中 为同类别首推品种。
药店商品管理与经营
25
五、品类管理
品类的定义
品类管理的过程
品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术
品类回顾
分析整个品类
评估 消费者：背景、购物习惯 市场分析：市场份额、市场差距、趋势
药店商品管理与经营
10
二、购进渠道属性分类
统ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品种的引进原则及方向
①在品类优化前提下，引进提升公司核心竞争力的品种。 ②与重点品牌厂家的战略合作，提升品牌合作形象与综合毛利率。 （如欧意、云南白药系列品种） ③特色品种，如民族药。 ④销量大但无法复制取代的独一性品种的关联品种。 (如可终端拦截复方丹参滴丸的—芎香通脉丸） ⑤销售量大且商品替代性较强，有一定利润优势的品种、品类。 (如通用名：阿莫西林胶囊、复方丹参片、板蓝根颗粒等） ⑥日常便利性的小品种，如棉签、创可贴等。 ⑦战略品种暂不引进注射类、特殊管理品种。
品类管理(ppt文档)
品类定义 品类角色 品类评估 品类策略 品类战术 品类执行
根据消费者需求和购买行为定义品类和分类。
21
1）品类定义的概念
品类应为在消费者心目中在某一或某些特性上 一致的，能够相互替代的同类商品，且这些同 类商品能让销售者更好地锁定目标消费者，更 好地对该商品管理以便促进销售。
指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类， 小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品 类甚至非相关品类的品类定义
• 评估市場产品銷售 • 淘汰低回转商品 • 评估货架空间是否給予
回转快的商品足够的空间 • 评估促销次数与其他零售商作法 • 与领导畅销品一起做促銷 • 增加毛利
• 保持目前对产品的策略 • 增加促销支援 • 评估货架空间以避免缺货 • 增加銷售市场中畅销品但目前未进货者 • 评估产品价格及毛利,并评估降价是否能
2．4．3 品类评估
品类评估不仅是对商品销售情况的评估，而是对消费 者的消费特性与品类商品的联系性、商品以往的销售 记录与特点等各个方面对品类商品进行评估，通过品 类评估能够保证品类管理的后续作业流程有一个合理 的逻辑起点，所有的品类管理作业流程建立在一个对 品类商品正确认识的基础上
2．4．4 零供合作关系
市场成长率 40
品类评分表
品类评分表配合品类评估，对经营者的品类经营 进行全面评价。各零售商的品类评分表设计各不 相同，应根据自身品类特点、品类策略、品类管 理目标来设计
41
三.品类管理的过程
3.4 品类策略
品类定义 品类角色 品类评估 品类策略 品类战术 品类执行
目的: 3.4.1 确保目标品类及品类角色和品类战略一致 3.4.2 合理分配资源
12
2．4 品类管理的支撑要素
根据消费者需求和购买行为定义品类和分类。
21
1）品类定义的概念
品类应为在消费者心目中在某一或某些特性上 一致的，能够相互替代的同类商品，且这些同 类商品能让销售者更好地锁定目标消费者，更 好地对该商品管理以便促进销售。
指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类， 小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品 类甚至非相关品类的品类定义
• 评估市場产品銷售 • 淘汰低回转商品 • 评估货架空间是否給予
回转快的商品足够的空间 • 评估促销次数与其他零售商作法 • 与领导畅销品一起做促銷 • 增加毛利
• 保持目前对产品的策略 • 增加促销支援 • 评估货架空间以避免缺货 • 增加銷售市场中畅销品但目前未进货者 • 评估产品价格及毛利,并评估降价是否能
2．4．3 品类评估
品类评估不仅是对商品销售情况的评估，而是对消费 者的消费特性与品类商品的联系性、商品以往的销售 记录与特点等各个方面对品类商品进行评估，通过品 类评估能够保证品类管理的后续作业流程有一个合理 的逻辑起点，所有的品类管理作业流程建立在一个对 品类商品正确认识的基础上
2．4．4 零供合作关系
市场成长率 40
品类评分表
品类评分表配合品类评估，对经营者的品类经营 进行全面评价。各零售商的品类评分表设计各不 相同，应根据自身品类特点、品类策略、品类管 理目标来设计
41
三.品类管理的过程
3.4 品类策略
品类定义 品类角色 品类评估 品类策略 品类战术 品类执行
目的: 3.4.1 确保目标品类及品类角色和品类战略一致 3.4.2 合理分配资源
12
2．4 品类管理的支撑要素
零售药房品类管理共129页
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
零售药房品类管理
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的熊，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你思则罔，思而不学则殆。——孔子
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市场中销售渠道的转型
传统 - 现代
3
历史背景—市场销售渠道的变迁
品类管理
亚洲目前已经形成了“品类管理”的概念
• 在北美和欧洲，货架空间管理是品类管理的首次应 用
• 亚洲品类管理的发展方式与欧美类似
4
历史背景—市场销售渠道的变迁
在亚洲，货架空间管理很重要 货架摆放的原理不断发展 货架空间分配不合理
货架陈列——在门店的位置 空间的分配 商品的布置 (大类, 小类, 品牌) 商品的归类
库存——目标订货周期 投资回报 单位面积销售额
10
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
品类回顾
品类管理：一个确定品类的商品组成 和品类的结构分类的过程.
品类: 一组被消费者了解为可以相互关联的, 可以管理的, 特定的商品的组合.
原分类
大类
中类 小类
总部分类
二层大类 销售分类 功能分类
在历史上品类是由配送系统决定的: 直送门店,大宗批发的仓库, 进口商品等等.
11 Joint Industry Project On ECR
品类管理的过程
品类的定义
确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.
品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术
品类回顾
品类角色的定位: 目标品类 -- 针对目标顾客具有独一无二的价值. 常规品类 -- 重要但并不具有高度的敏感性. 场合性/ -- 对门店形象很重要, 但消费者只是偶然 季节性品类 消费. 便利性品类 -- 带给消费者每日便利
品类回顾
制定特定的行动计划以达到品类的战略 要求.
行动计划 :
品种——市场机会 贡献 策略
价格——竞争位置 敏感 策略
促销——手段 商品 频率 期限 时间
18
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
品类回顾
行动计划：
促销——地点 交叉促销
大量未经管理的货品 • 畅销的商品缺乏相应的货架空间 • 滞销低质品的陈列过多
店内情况也是一个难题 • 目前的对策 -- 以多余库存填补货架空洞 • 未对关键商品追加订货
缺货成为一个重要的竞争问题
5
历史背景—市场销售渠道的变迁
三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定 一般作出购买某种商品的决定只需20秒钟 这就意味着零售商有能力影响消费者的店内采购行为。 （如：使消费者购买能给店家带来更高利润的商品）
8
从根本上来讲，品类管理是…
商品（分类） 多少数量（后勤/分类）
何时（后勤） 什么价格（价格）
在哪家店（分类/后勤） 占多大空间（分类/空间）
什么位置 （空间） 有什么样的支持（促销/广告）
零售商知道
9
品类回顾
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
15
简化的品类评估表
利用可以得到的信息
销售数据 库存成本 库存周转预测 每平方米销售额
16
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
17
品类回顾
制定相应的策略以满足品类的角色 并达到评估的目标.
品类战略 :
提高客流量策略 提高交易量策略 产生利润策略 产生现金流量策略 快乐制造策略 形象提高策略 保卫市场策略
高销售额商品
高购买率商品
平均毛利率, 高周转率 高周转率, 平均毛利率 生活方式, 季节性 高频率促销, 独一无二 留住核心顾客群
例如： 普通/健康 可乐 特殊口味
New Age
提高客流量策略 提高交易量策略 快乐制造策略
品类角色的定位: 目标品类
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
PowerPoint Design Template
品 类 管 理 add your subheading
品类管理
1
品类管理的历史背景
2
什么是品类管理？
3
品类管理的过程
4
品类管理的意义
5
品类管理实例
6 总结
2
历史背景—市场趋势
发展的市场 城市化
消费者的变化
• 可支配收入增加 • 频繁接触国际化理念 • 愿意接受新观念 • 观察敏锐，并更具良好的认知力 • 越来越偏好“便利”
资源共享 共同的目标 利润最大化
什么是品类管理
品类管理的定义
定义
执行
过程
目标
品类: 一组被消费者了解为可以相互关联的, 可以管理的, 特定的商品的组合. 品类管理过程： 一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，
专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。 目标：满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。
谁, 有些什么, 在什么时间, 地点, 以什么方式
13
简化的品类的评估
利用可以得到的信息，分析： 整体市场趋势是怎样的?
中类的趋势是怎样的?
小类 / 品牌的趋势是怎样的?
与其他零售商的比较 市场份额的比较 商品品种的比较 价格的比较 商品营销的比较 货架空间的比较
14
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
品类回顾
制定评估表格以反映品类的角色 和品类的评估.
衡量 :
目前 目标消费者 消费频率 消费额市场份额 vs. 市场
销售额 $ 金额 销售趋势 +/$/每平方米销售额
利润 毛利润 $ 毛利率
库存 订货周期,库存金额 $, 周转, 投资汇报,服务水准
品类管理的实施
12
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
品类回顾
品类评估
分析： 1、消费者 （ 购物者的背景,购物习惯） 2、市场分析（市场份额, 市场差距, 趋势） 3、零售商（经营范围、资本、信誉度） 4、商品结构：大类、销售分类、功能分类、 品牌、属性 5、货架空间/品种 6、价格 7、促销 8、竞争者
6
历史背景—供应商VS零售商
零售商与供货商的关系（三阶段）
传统 -供货商处于强势 -零售商处于弱势
冲突
-供应商势力削弱 -零售商地位加强
合作 零售商/供应商
联盟
供应商控制: 价格 铺货
促销费用 数据
零售商: 只有小而少的店铺
毫无主动权
7
零售商控制: 价格 铺货
促销费用 数据
供应商: 控制权削弱 面对更多的竞争
传统 - 现代
3
历史背景—市场销售渠道的变迁
品类管理
亚洲目前已经形成了“品类管理”的概念
• 在北美和欧洲，货架空间管理是品类管理的首次应 用
• 亚洲品类管理的发展方式与欧美类似
4
历史背景—市场销售渠道的变迁
在亚洲，货架空间管理很重要 货架摆放的原理不断发展 货架空间分配不合理
货架陈列——在门店的位置 空间的分配 商品的布置 (大类, 小类, 品牌) 商品的归类
库存——目标订货周期 投资回报 单位面积销售额
10
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
品类回顾
品类管理：一个确定品类的商品组成 和品类的结构分类的过程.
品类: 一组被消费者了解为可以相互关联的, 可以管理的, 特定的商品的组合.
原分类
大类
中类 小类
总部分类
二层大类 销售分类 功能分类
在历史上品类是由配送系统决定的: 直送门店,大宗批发的仓库, 进口商品等等.
11 Joint Industry Project On ECR
品类管理的过程
品类的定义
确定一个品类在门店所有品类中扮演的角色.
品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术
品类回顾
品类角色的定位: 目标品类 -- 针对目标顾客具有独一无二的价值. 常规品类 -- 重要但并不具有高度的敏感性. 场合性/ -- 对门店形象很重要, 但消费者只是偶然 季节性品类 消费. 便利性品类 -- 带给消费者每日便利
品类回顾
制定特定的行动计划以达到品类的战略 要求.
行动计划 :
品种——市场机会 贡献 策略
价格——竞争位置 敏感 策略
促销——手段 商品 频率 期限 时间
18
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
品类回顾
行动计划：
促销——地点 交叉促销
大量未经管理的货品 • 畅销的商品缺乏相应的货架空间 • 滞销低质品的陈列过多
店内情况也是一个难题 • 目前的对策 -- 以多余库存填补货架空洞 • 未对关键商品追加订货
缺货成为一个重要的竞争问题
5
历史背景—市场销售渠道的变迁
三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定 一般作出购买某种商品的决定只需20秒钟 这就意味着零售商有能力影响消费者的店内采购行为。 （如：使消费者购买能给店家带来更高利润的商品）
8
从根本上来讲，品类管理是…
商品（分类） 多少数量（后勤/分类）
何时（后勤） 什么价格（价格）
在哪家店（分类/后勤） 占多大空间（分类/空间）
什么位置 （空间） 有什么样的支持（促销/广告）
零售商知道
9
品类回顾
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
15
简化的品类评估表
利用可以得到的信息
销售数据 库存成本 库存周转预测 每平方米销售额
16
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
17
品类回顾
制定相应的策略以满足品类的角色 并达到评估的目标.
品类战略 :
提高客流量策略 提高交易量策略 产生利润策略 产生现金流量策略 快乐制造策略 形象提高策略 保卫市场策略
高销售额商品
高购买率商品
平均毛利率, 高周转率 高周转率, 平均毛利率 生活方式, 季节性 高频率促销, 独一无二 留住核心顾客群
例如： 普通/健康 可乐 特殊口味
New Age
提高客流量策略 提高交易量策略 快乐制造策略
品类角色的定位: 目标品类
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
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品 类 管 理 add your subheading
品类管理
1
品类管理的历史背景
2
什么是品类管理？
3
品类管理的过程
4
品类管理的意义
5
品类管理实例
6 总结
2
历史背景—市场趋势
发展的市场 城市化
消费者的变化
• 可支配收入增加 • 频繁接触国际化理念 • 愿意接受新观念 • 观察敏锐，并更具良好的认知力 • 越来越偏好“便利”
资源共享 共同的目标 利润最大化
什么是品类管理
品类管理的定义
定义
执行
过程
目标
品类: 一组被消费者了解为可以相互关联的, 可以管理的, 特定的商品的组合. 品类管理过程： 一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，
专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。 目标：满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。
谁, 有些什么, 在什么时间, 地点, 以什么方式
13
简化的品类的评估
利用可以得到的信息，分析： 整体市场趋势是怎样的?
中类的趋势是怎样的?
小类 / 品牌的趋势是怎样的?
与其他零售商的比较 市场份额的比较 商品品种的比较 价格的比较 商品营销的比较 货架空间的比较
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品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
品类回顾
制定评估表格以反映品类的角色 和品类的评估.
衡量 :
目前 目标消费者 消费频率 消费额市场份额 vs. 市场
销售额 $ 金额 销售趋势 +/$/每平方米销售额
利润 毛利润 $ 毛利率
库存 订货周期,库存金额 $, 周转, 投资汇报,服务水准
品类管理的实施
12
品类管理的过程
品类的定义 品类角色的定位
品类的评估 品类评估表 品类的战略 品类的战术 品类管理的实施
品类回顾
品类评估
分析： 1、消费者 （ 购物者的背景,购物习惯） 2、市场分析（市场份额, 市场差距, 趋势） 3、零售商（经营范围、资本、信誉度） 4、商品结构：大类、销售分类、功能分类、 品牌、属性 5、货架空间/品种 6、价格 7、促销 8、竞争者
6
历史背景—供应商VS零售商
零售商与供货商的关系（三阶段）
传统 -供货商处于强势 -零售商处于弱势
冲突
-供应商势力削弱 -零售商地位加强
合作 零售商/供应商
联盟
供应商控制: 价格 铺货
促销费用 数据
零售商: 只有小而少的店铺
毫无主动权
7
零售商控制: 价格 铺货
促销费用 数据
供应商: 控制权削弱 面对更多的竞争