外企绩效管理实务操作
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– 更高的利润 – 更好的现金流量 – 更强的股票表现 – 更高的股票价值
外企绩效管理实务操作
HEWITT 1994调查
外企绩效管理实务操作
1.4 绩效考核的目的
直接目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息
考一些什么内容？
• 内容要素
– 工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩 效的关系
– 工作态度 – 工作能力
• 要素权重
– 考虑在组织中所处的位置 – 考虑结果的应用
外企绩效管理实务操作
考核内容与考核结果应用
• 奖金——工作业绩 • 奖罚——工作态度（收银员长短款） • 调薪/晋升——工作业绩、工作态度、工
• 书面报告法 • 评定量表法（GRS） • 关键事件法（CI）
– 适用于所有目标，尤其是态度类目标
外企绩效管理实务操作
目标管理法（MBO）举例
外企绩效管理实务操作
行为观察法（BOS）举例
外企绩效管理实务操作
行为锚定法（BARS）举例
外企绩效管理实务操作
考核等级的设定
• 最好为5级（For example：PHLIPS）
外企绩效管理实务操作
4.1.2 绩效目标的要求SMART
• Specific • Measurable • Agreed upon • Realistic • Time bound
外企绩效管理实务操作
4.1.3 绩效目标的种类
• 短期目标与长期目标
– 老产品毛利额/新产品销售额
• 结果性目标与未来性目标
• 根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决
策。
外企绩效管理实务操作
4、绩效管理实践
—PDCA循环展开
4.1 Plan：制订绩效目标 4.2 Do：执行绩效计划 4.3 Check：绩效考核 4.4 Action：总结与运用 4.5 员工绩效管理模型
外企绩效管理实务操作
4.1 Plan：制订绩效目标
经营理念 企业文化 企业目标 企业策略
其他
部门职掌 部门文化 部门目标 部门策略
其他
职能开发
企业别 核心职能
部门别 核心职能
岗位别 核心职能
工作岗位 分析
目标管理
企图心 组织力 应变力 协调力
EQ
职能调查 职责调查 职位目的 职位内容
绩效调查 专案 管控因素
部门 绩效指标
依部门别 开发核心职能
依职位别 开发核心职能
外企绩效管理实务操作
KRA与KPI的关系图
总目标
KPI
部门目标 KPI 个人目标 KPI
职责范围
关键成果领域
KRA
外企绩效管理实务操作
彼得•德鲁克的KRA定位架构
创新
公共责任感
KRA
管理者 的表现 和培养
实物金 融资产
外企绩效管理实务操作
实作演练：找出KRA/KPI
根据你目前所在的部门及职位，找出自 己的KRA以及KPI（超级链接）
——美国组织行为学家约翰外企绩·效管伊理实凡务操作斯维其
1.4 绩效考核的目的
C
:
最
建
终 目
路线清楚
立 高
的
教练文化
责任感
绩 效
建 立
有效沟通
文 化
高 绩 效 文
合作精神
企业特点
对变化态度
的 七 个 「
化
」
外企绩效管理实务操作
2、绩效管理程序
2.1 绩效管理的横向程序 2.2 绩效管理的纵向程序
外企绩效管理实务操作
课程目标
1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理制度 6、绩效管理发展趋势
外企绩效管理实务操作
1、绩效管理概论
1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考核的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考核的目的
外企绩效管理实务操作
1.1 绩效管理的含义
外企绩效管理实务操作
考核周期的设定
• 考核周期长短的利弊
– 月考 – 季考 – 半年考 – 年考 – 个案考核
4.1.1 绩效目标的来源 4.1.2 绩效目标的要求 4.1.3 绩效目标的种类 4.1.4 绩效目标衡量 4.1.5 绩效目标周期 4.1.6 绩效目标设定 4.1.7 制订目标步骤
外企绩效管理实务操作
4.1.1 绩效目标的来源
• 公司战略目标或部门目标 • 客户的意见 • 同事的意见 • 下属的意见 • 职位说明书 • 上期未完成的目标 • 特定问题的改善 • 市场/同行/对手
作能力
外企绩效管理实务操作
彼得•德鲁克（PETER DRUKER）
• 只要他们照着剧本演出而能带来票房收 益，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。
外企绩效管理实务操作
考核方法
• 分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级 法）
• 书面报告法 • 评定量表法（GRS ：Graphic Rating Scale ） • 目标管理法（MBO：Management By Objective） • 行为观察法（BOS：Behaviorally Anchored
上 而 下 分 解 绩 效 目 标
分公司目标 分公司业绩
部门目标
部门业绩
自 下 而 上 进 行 绩 效 考
岗位目标
个人业绩
核
外企绩效管理实务操作
3、绩效管理分工
3.1 领导者的责任 3.2 主管的责任 3.3 HR部门的责任
外企绩效管理实务操作
3.1 领导者的责任
外企绩效管理实务操作
3.2 主管的责任
外企绩效管理实务操作
2.1 绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A
总结/运用/改进
执行绩效计划
D
监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C
绩效考核/反馈
外企绩效管理实务操作
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
外企绩效管理实务操作
2.2 绩效管理的纵向程序
自
公司总目标 公司总业绩
– “企业”的含义
• 对主管
– 帮助建立绩效伙伴关系
• 对员工
– 加强了解自己的职责和目标
外企绩效管理实务操作
Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review
• Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公 司比不使用绩效管理的公司有：
Rating Scale） • 行为锚定法（BARS：Behaviorally Observation
Scale） • 关键事件法（CI：Critical Incidents）
外企绩效管理实务操作
主要方法介绍
• 分级法
– 简单分级法（Individual Ranking） – 交替分级法（Group order RБайду номын сангаасnking） – 配对分级法（Paired Caparison）
外企绩效管理实务操作
确定公司KPI举例
外企绩效管理实务操作
分解公司的KPI到部门
外企绩效管理实务操作
分解部门KPI到岗位
外企绩效管理实务操作
确定KPI的简单方法
• 访谈法 • 问卷法
外企绩效管理实务操作
外企绩效管理实务操作
KPI与JDB，职能 开发与MBO关联 图
公司使命 愿景
目标策略 组织
职位规范 员工 绩效指标
职位环境
职位说明
外企绩效管理实务操作
4.2 Do：执行绩效计划
• 监控 • 指导 • 纠偏
外企绩效管理实务操作
4.3 Check：绩效考核
4.3.1 绩效考核内容（考什么） 4.3.2 绩效考核方法（用什么方法考） 4.3.3 绩效考核周期（多长时间考） 4.3.4 绩效考核维度（谁来考） 4.3.5 绩效考核等级 4.3.6 绩效考核结果分布 4.3.7 固定工资与浮动工资的比例 4.3.8 绩效考核量表设计 4.3.9 绩效考核步骤 4.3.10 绩效考核应注意的问题 4.3.11 绩效考核的信度和效度 外企绩效管理实务操作
外企绩效管理实务操作
3.3 HR部门的责任
• 设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线 部门推广；
• 在自己部门认真执行考核制度以做表率；
• 宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；
• 督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实 施考核的人员；
• 收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议， 记录、积累资料，提出改进措施和方案；
外企绩效管理实务操作
绩效管理水平自测分析（略）
• 80-100分 你深知绩效评估的策略和方法， 能够公正地评估下属的成绩与不足，让 人心悦诚服。
• 50-75分 你真诚求实，只要再稍加注意 些方式、方法，便能使评估工作更有效， 建议你参加一个现代绩效管理培训班， 补充一些专业技巧。
• 45分以下 你有多处不足，必须立即改进， 以免再犯错误。最好系统地学习绩效管 理方面的知识。
外企绩效管理实务操作
职位说明书要素
• 公司或部门 • 职位 • 任职资格（最底、期望） • 沟通关系（内、外部） • 在组织结构图中所处的位置 • 权利关系 • 职位目标概述 • 职责范围 • 负责程度 • 主要工作目标及绩效指标
外企绩效管理实务操作
职位说明书范例
• 范例一：（超级链接：500强职位说明书） • 范例二：（超级链接：PS职位说明书）
可以是收入、利润等绝对指标，也 可以是增长率、故障率等相对指标
外企绩效管理实务操作
定性衡量
• 客户接受——权威 • 主管批准——权威 • 同事/客户反馈——他人 • 专家/委员会认可——权威
外企绩效管理实务操作
衡量指标总结
• 尽量找出定量的衡量标准 • 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用
定性的衡量标准 • 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标
– 市场占有率/客户满意度
• 财务目标与非财务目标
– 销售增长率/ISO内审未达标项
• 外部目标与内部目标
– 客户满意度/员工满意度
•
必须达成目标与期望达成目标 外企绩效管理实务操作
4.1.4 绩效目标衡量
• 定量衡量 • 定性衡量
外企绩效管理实务操作
定量衡量
• 数量 • 质量 • 成本 • 时间
准更重要 • 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级
主管介入、委员会）
外企绩效管理实务操作
4.1.5 绩效目标周期
外企绩效管理实务操作
4.1.6设定目标的公式
花 ※※时间
用 ※※费用
完成 ※※任务
外企绩效管理实务操作
4.1.7 制订目标步骤
• 根据公司战略目标确定公司KPI（BSC） • 逐层沟通、分解KPI • 找出每个岗位的KRA • 补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致） • 补充内、外部的客户意见 • 补充上期绩效改进目标 • 主管与员工沟通、修改、定稿、签字 • 业务部门存档，HR部门备案
• 绩效考核指的是组织的管理者通过某种 手段对下属的目标达成情况进行定性的 或者定量的评价过程。 – 绩效考核是绩效管理的一个环节 – 绩效考核针对的是目标的达成情况 – 绩效考核不是终点，而是手段
外企绩效管理实务操作
案例分析：A办事处的绩效管理
外企绩效管理实务操作
1.3 绩效管理的作用
• 对公司
– 优（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable）
• 4级（ For example： Coca Cola）
– 优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通 （Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）
外企绩效管理实务操作
什么是KRA、KPI
• KRA（Key Result Areas）关键成果区域
– 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类 别叫做KRA；
– 也就是职位说明书中所定义的主要职责。
• KPI（Key Performance Index）关键绩效指标
– 是从KRA中提取出来的主要工作目标； – 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。
外企绩效管理实务操作
2020/11/14
外企绩效管理实务操作
绩效管理水平自测
外企绩效管理实务操作
绩效管理水平自测答案（略）
1、A10/B5/C0 2、A5/B0/C10 3、A5/B0/C10 4、A10/B0/C5 5、A0/B5/C10
6、A10/B5/C0 7、A5/B0/C10 8、A10/B0/C5 9、A5/B10/C0 10、A0/B10/C5
• 绩效管理指的是通过对以组织战略为指 导的组织总体目标的分解、实施、监控、 评价，实现员工绩效的持续改进并最终 实现组织战略及目标的一种永续的、正 式的管理活动。 – 绩效管理是一个管理循环（PDCA） – 绩效管理特别强调持续不断的沟通 – 绩效管理 ≠ 绩效考核
外企绩效管理实务操作
1.2 绩效考核的含义
外企绩效管理实务操作
HEWITT 1994调查
外企绩效管理实务操作
1.4 绩效考核的目的
直接目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息
考一些什么内容？
• 内容要素
– 工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩 效的关系
– 工作态度 – 工作能力
• 要素权重
– 考虑在组织中所处的位置 – 考虑结果的应用
外企绩效管理实务操作
考核内容与考核结果应用
• 奖金——工作业绩 • 奖罚——工作态度（收银员长短款） • 调薪/晋升——工作业绩、工作态度、工
• 书面报告法 • 评定量表法（GRS） • 关键事件法（CI）
– 适用于所有目标，尤其是态度类目标
外企绩效管理实务操作
目标管理法（MBO）举例
外企绩效管理实务操作
行为观察法（BOS）举例
外企绩效管理实务操作
行为锚定法（BARS）举例
外企绩效管理实务操作
考核等级的设定
• 最好为5级（For example：PHLIPS）
外企绩效管理实务操作
4.1.2 绩效目标的要求SMART
• Specific • Measurable • Agreed upon • Realistic • Time bound
外企绩效管理实务操作
4.1.3 绩效目标的种类
• 短期目标与长期目标
– 老产品毛利额/新产品销售额
• 结果性目标与未来性目标
• 根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决
策。
外企绩效管理实务操作
4、绩效管理实践
—PDCA循环展开
4.1 Plan：制订绩效目标 4.2 Do：执行绩效计划 4.3 Check：绩效考核 4.4 Action：总结与运用 4.5 员工绩效管理模型
外企绩效管理实务操作
4.1 Plan：制订绩效目标
经营理念 企业文化 企业目标 企业策略
其他
部门职掌 部门文化 部门目标 部门策略
其他
职能开发
企业别 核心职能
部门别 核心职能
岗位别 核心职能
工作岗位 分析
目标管理
企图心 组织力 应变力 协调力
EQ
职能调查 职责调查 职位目的 职位内容
绩效调查 专案 管控因素
部门 绩效指标
依部门别 开发核心职能
依职位别 开发核心职能
外企绩效管理实务操作
KRA与KPI的关系图
总目标
KPI
部门目标 KPI 个人目标 KPI
职责范围
关键成果领域
KRA
外企绩效管理实务操作
彼得•德鲁克的KRA定位架构
创新
公共责任感
KRA
管理者 的表现 和培养
实物金 融资产
外企绩效管理实务操作
实作演练：找出KRA/KPI
根据你目前所在的部门及职位，找出自 己的KRA以及KPI（超级链接）
——美国组织行为学家约翰外企绩·效管伊理实凡务操作斯维其
1.4 绩效考核的目的
C
:
最
建
终 目
路线清楚
立 高
的
教练文化
责任感
绩 效
建 立
有效沟通
文 化
高 绩 效 文
合作精神
企业特点
对变化态度
的 七 个 「
化
」
外企绩效管理实务操作
2、绩效管理程序
2.1 绩效管理的横向程序 2.2 绩效管理的纵向程序
外企绩效管理实务操作
课程目标
1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理制度 6、绩效管理发展趋势
外企绩效管理实务操作
1、绩效管理概论
1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考核的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考核的目的
外企绩效管理实务操作
1.1 绩效管理的含义
外企绩效管理实务操作
考核周期的设定
• 考核周期长短的利弊
– 月考 – 季考 – 半年考 – 年考 – 个案考核
4.1.1 绩效目标的来源 4.1.2 绩效目标的要求 4.1.3 绩效目标的种类 4.1.4 绩效目标衡量 4.1.5 绩效目标周期 4.1.6 绩效目标设定 4.1.7 制订目标步骤
外企绩效管理实务操作
4.1.1 绩效目标的来源
• 公司战略目标或部门目标 • 客户的意见 • 同事的意见 • 下属的意见 • 职位说明书 • 上期未完成的目标 • 特定问题的改善 • 市场/同行/对手
作能力
外企绩效管理实务操作
彼得•德鲁克（PETER DRUKER）
• 只要他们照着剧本演出而能带来票房收 益，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。
外企绩效管理实务操作
考核方法
• 分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级 法）
• 书面报告法 • 评定量表法（GRS ：Graphic Rating Scale ） • 目标管理法（MBO：Management By Objective） • 行为观察法（BOS：Behaviorally Anchored
上 而 下 分 解 绩 效 目 标
分公司目标 分公司业绩
部门目标
部门业绩
自 下 而 上 进 行 绩 效 考
岗位目标
个人业绩
核
外企绩效管理实务操作
3、绩效管理分工
3.1 领导者的责任 3.2 主管的责任 3.3 HR部门的责任
外企绩效管理实务操作
3.1 领导者的责任
外企绩效管理实务操作
3.2 主管的责任
外企绩效管理实务操作
2.1 绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A
总结/运用/改进
执行绩效计划
D
监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C
绩效考核/反馈
外企绩效管理实务操作
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
外企绩效管理实务操作
2.2 绩效管理的纵向程序
自
公司总目标 公司总业绩
– “企业”的含义
• 对主管
– 帮助建立绩效伙伴关系
• 对员工
– 加强了解自己的职责和目标
外企绩效管理实务操作
Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review
• Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公 司比不使用绩效管理的公司有：
Rating Scale） • 行为锚定法（BARS：Behaviorally Observation
Scale） • 关键事件法（CI：Critical Incidents）
外企绩效管理实务操作
主要方法介绍
• 分级法
– 简单分级法（Individual Ranking） – 交替分级法（Group order RБайду номын сангаасnking） – 配对分级法（Paired Caparison）
外企绩效管理实务操作
确定公司KPI举例
外企绩效管理实务操作
分解公司的KPI到部门
外企绩效管理实务操作
分解部门KPI到岗位
外企绩效管理实务操作
确定KPI的简单方法
• 访谈法 • 问卷法
外企绩效管理实务操作
外企绩效管理实务操作
KPI与JDB，职能 开发与MBO关联 图
公司使命 愿景
目标策略 组织
职位规范 员工 绩效指标
职位环境
职位说明
外企绩效管理实务操作
4.2 Do：执行绩效计划
• 监控 • 指导 • 纠偏
外企绩效管理实务操作
4.3 Check：绩效考核
4.3.1 绩效考核内容（考什么） 4.3.2 绩效考核方法（用什么方法考） 4.3.3 绩效考核周期（多长时间考） 4.3.4 绩效考核维度（谁来考） 4.3.5 绩效考核等级 4.3.6 绩效考核结果分布 4.3.7 固定工资与浮动工资的比例 4.3.8 绩效考核量表设计 4.3.9 绩效考核步骤 4.3.10 绩效考核应注意的问题 4.3.11 绩效考核的信度和效度 外企绩效管理实务操作
外企绩效管理实务操作
3.3 HR部门的责任
• 设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线 部门推广；
• 在自己部门认真执行考核制度以做表率；
• 宣传考核制度的意义、目的、方法和要求；
• 督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实 施考核的人员；
• 收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议， 记录、积累资料，提出改进措施和方案；
外企绩效管理实务操作
绩效管理水平自测分析（略）
• 80-100分 你深知绩效评估的策略和方法， 能够公正地评估下属的成绩与不足，让 人心悦诚服。
• 50-75分 你真诚求实，只要再稍加注意 些方式、方法，便能使评估工作更有效， 建议你参加一个现代绩效管理培训班， 补充一些专业技巧。
• 45分以下 你有多处不足，必须立即改进， 以免再犯错误。最好系统地学习绩效管 理方面的知识。
外企绩效管理实务操作
职位说明书要素
• 公司或部门 • 职位 • 任职资格（最底、期望） • 沟通关系（内、外部） • 在组织结构图中所处的位置 • 权利关系 • 职位目标概述 • 职责范围 • 负责程度 • 主要工作目标及绩效指标
外企绩效管理实务操作
职位说明书范例
• 范例一：（超级链接：500强职位说明书） • 范例二：（超级链接：PS职位说明书）
可以是收入、利润等绝对指标，也 可以是增长率、故障率等相对指标
外企绩效管理实务操作
定性衡量
• 客户接受——权威 • 主管批准——权威 • 同事/客户反馈——他人 • 专家/委员会认可——权威
外企绩效管理实务操作
衡量指标总结
• 尽量找出定量的衡量标准 • 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用
定性的衡量标准 • 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标
– 市场占有率/客户满意度
• 财务目标与非财务目标
– 销售增长率/ISO内审未达标项
• 外部目标与内部目标
– 客户满意度/员工满意度
•
必须达成目标与期望达成目标 外企绩效管理实务操作
4.1.4 绩效目标衡量
• 定量衡量 • 定性衡量
外企绩效管理实务操作
定量衡量
• 数量 • 质量 • 成本 • 时间
准更重要 • 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级
主管介入、委员会）
外企绩效管理实务操作
4.1.5 绩效目标周期
外企绩效管理实务操作
4.1.6设定目标的公式
花 ※※时间
用 ※※费用
完成 ※※任务
外企绩效管理实务操作
4.1.7 制订目标步骤
• 根据公司战略目标确定公司KPI（BSC） • 逐层沟通、分解KPI • 找出每个岗位的KRA • 补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致） • 补充内、外部的客户意见 • 补充上期绩效改进目标 • 主管与员工沟通、修改、定稿、签字 • 业务部门存档，HR部门备案
• 绩效考核指的是组织的管理者通过某种 手段对下属的目标达成情况进行定性的 或者定量的评价过程。 – 绩效考核是绩效管理的一个环节 – 绩效考核针对的是目标的达成情况 – 绩效考核不是终点，而是手段
外企绩效管理实务操作
案例分析：A办事处的绩效管理
外企绩效管理实务操作
1.3 绩效管理的作用
• 对公司
– 优（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable）
• 4级（ For example： Coca Cola）
– 优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通 （Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）
外企绩效管理实务操作
什么是KRA、KPI
• KRA（Key Result Areas）关键成果区域
– 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类 别叫做KRA；
– 也就是职位说明书中所定义的主要职责。
• KPI（Key Performance Index）关键绩效指标
– 是从KRA中提取出来的主要工作目标； – 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。
外企绩效管理实务操作
2020/11/14
外企绩效管理实务操作
绩效管理水平自测
外企绩效管理实务操作
绩效管理水平自测答案（略）
1、A10/B5/C0 2、A5/B0/C10 3、A5/B0/C10 4、A10/B0/C5 5、A0/B5/C10
6、A10/B5/C0 7、A5/B0/C10 8、A10/B0/C5 9、A5/B10/C0 10、A0/B10/C5
• 绩效管理指的是通过对以组织战略为指 导的组织总体目标的分解、实施、监控、 评价，实现员工绩效的持续改进并最终 实现组织战略及目标的一种永续的、正 式的管理活动。 – 绩效管理是一个管理循环（PDCA） – 绩效管理特别强调持续不断的沟通 – 绩效管理 ≠ 绩效考核
外企绩效管理实务操作
1.2 绩效考核的含义